焦點

華為式CEO體制

深圳華為技術有限公司日前發布了其2009年年報:銷售收入1491億元，同比增長19%;營業利潤率為14.1%，凈利潤183億元。目前，華為已服務全球50強電信運營商中的45家，全球9.5萬名員工，2009年研發費用達133.40億元，同比增加27.4%。

年報顯示，華為的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司，華為控股是100%由員工持有的私營企業。截至去年底，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和華為CEO任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。64.69%的員工持有華為股份。

值得一提的是，華為2009年報的第一項為“CEO致辭”，接下來是“2009年業務進展”、“5年財務概要”、“董事長(華為董事長為孫亞芳)致辭”——以上市公司的年報為例，董事長致辭是位于CEO致辭之前的。事實上，外界也在一定程度上將“任正非=華為”。

這一切或許就是華為體制的一個暗示:CEO體制。任正非從個案的角度證明了中國公司在股權高度分散下CEO體制的可行。

童國華緣何“不敢試”?

“經常有官員問我，為什么武漢郵科院不能成為華為?而我會反問，為什么武漢卻出不來華為呢?”央企武漢郵科院(烽火科技)董事長童國華4月11日直言郵科院不如華為，問題出在企業的體制、機制和武漢市的創業環境等都不夠靈活。成立于1974年的武漢郵科院是我國光纖光纜技術的開荒者，比它晚成立14年的華為后來居上。去年，郵科院年銷售收入不足百億元，華為達1491億元。

華為很早就采取了員工持股制度，持續引進高技術人才。郵科院因體制所限，激勵機制不足。近十年來，從郵科院跳到華為的事情每年都有，2007年還出現過100余人集體跳槽事件。在郵科院工作了十多年的一家子公司高管說，他現在年薪不到15萬，還不如華為一名普通員工的收入。

“創新需要源源不斷的人才，而引進人才的根本是體制、機制創新?！蓖瘒A說，武漢東湖示范區獲批后，郵科院成為了十家股權激勵試點企業之一，目的就是要通過激勵制度創新留住人才?！肮蓹嗉钫呤呛玫?，但門檻也是很高的?！蓖瘒A舉例，企業資產120億元，分1%的股份給個人，就是1個億，“1億多元，光交個人所得稅就是2000 萬元?！比绻膫€領導一下子拿出200多萬，“那早就被人調查了，關進去了?！?/p>

“我作為董事長，我不敢試，沒有法律的保護，個人就很難在新政策上作突破。”他說，還有那些技術骨干，讓他們一下子繳納幾百萬元甚至千萬元的稅收，也是不現實的事情。童國華表示，這個細節說明，政府必須要拿出法律來保障改革的實施，要制訂具體細則讓改革具有可操作性，“現在再看郵科院與華為的差距，再次說明，這不是哪一個人的事?！?/p>

想讓童國華們沒有改革的后顧之憂，恰當的制度安排亟待出爐，由此國企的體制機制的創新、市場化必須跟上。

高管公務出差風控術

波蘭總統卡欽斯基乘坐的飛機4月10日在俄羅斯失事，卡欽斯基等數十名高官全部遇難——從某種意義上講，這可謂一個血淋淋的風險控制失敗案例，對公司而言同樣。

一些跨國公司在出差管理中有明確的風險防范規定。比如德國采埃孚規定，旗下的任何一家公司的總經理和關鍵部門的經理在出差過程中，均不能乘坐同一個航班?？煽诳蓸饭疽幎ǎ莆诊嬃吓浞胶诵募夹g的人員，從同一地方前往另外同一目的地出差時，不能同時乘坐一個航班。

中國公司方面阿里巴巴也有此規矩。馬云在2008年的演講中表示:“九年以來，我從來沒有跟我們的CFO、COO坐同一架飛機，因為我們不允許坐一架飛機，萬一飛機失事，四個人都沒了，麻煩就大了。我們公司有一個體系的建設，每一個干部必須找到他的接班人。我會問他們，假如你今天被開除了，生病了，坐飛機失事了，誰可以接替你。然后他會告訴你說，這三個人是我的接班人。我一看，怎么是那三個人?中間那個人很爛，你怎么會把他作為接班人?要么你眼光有問題，要么我眼光有問題，要么你胸懷有問題，我們要好好討論一番。假設他的判斷跟我的判斷差不多，那么很好，這三個人就進入到了我的組織部。”

企業風險無處不在，應對飛機失事這種小概率、大后果風險，企業必須認真防范。

江民“富二代”接班人的挑戰

北京江民新科技術有限公司董事長王江民4月4日因病逝世，其29歲的兒子王營(王江民第一任妻子所生)隨即接任董事長。然而，王營面臨著“富二代”式接班挑戰。

江民科技策劃部總經理曹凌翔對外表示，王江民幾年前已有意淡出，公司的具體管理事務一直由總裁陶新宇負責，公司董事會成員已經明確表態現有的管理層不變。這無疑是王營接班好的一面。

股權方面則不一定是利好:江民股權結構有一定的不穩定風險。王江民持有江民公司股權的66%，其余股權為其第二任妻子高寧所有(兩人于2001年離婚)。4月8日，即王江民追悼會當日下午，高寧突然發布公開信，表示下定決心淡出江民公司，并將轉讓所持全部股份。高寧表示，在2003年左右她已經不具體負責江民的管理業務(在2004年、2008年間，高寧曾兩次向王江民提出轉讓股份，但是都被王江民勸服)。不出幾天，高寧又表示暫停股份轉讓，“會像當年輔佐他父親那樣堅定地支持他”。

此外，從目前的報道來看，王營對風云變幻的殺毒產業并無深入了解，也沒看到王江民培養其成接班人的信息。這或許也是一大挑戰。

“富二代”接班并無一定模式，但未雨綢繆，做出制度性安排， 肯定會比臨時應對更妥當。

ST泰復治理百毒俱全

泰復實業股份有限公司4月16日自爆家丑，其公司治理可謂百毒俱全:涉及公司治理、信息披露、財務管理和會計處理、財務會計基礎工作方面等。此外，ST泰復的實際控制人應為豐原集團。然而，其對此隱藏5年未予披露，同時與豐原集團旗下公司發生大量關聯資金往來。

尤其值得關注的是“三會”運作方面。部分董事未能勤勉盡責。在2006─2008 年連續三年的年度股東大會上，公司獨立董事均未進行述職。此外公司多名董事多次缺席股東大會會議，如2007 年第三次臨時股東大會和2008 年年度股東大會，公司均只有2 名董事出席。監事會運作不符合法律規定。監事會在2006 年只召開了一次會議，違反了《公司法》關于監事會每六個月至少召開一次會議的規定。董事會戰略、提名委員會運作不規范。2008 年，公司董事會戰略、提名委員會未召開會議，違反了公司關于戰略、提名委員會每年至少召開一次會議的規定。此外，股東大會、董事會會議授權委托及會議記錄也存在諸多不規范。

重癥還得猛藥醫。