人力資源應該如何配合ERP系統的實施

摘要:ERP系統蘊含著先進的管理思想， 其對日常業務運作的數字化處理大大解放了勞動力、極大地提高了效率， 并規范了業務操作， 加強了資源的優化利用。它已經在中國實施二十余年，卻是幾家喜幾家憂，幾家困惑幾家愁，實施效果并不盡如人意。業內人士常說的\"ERP的成功實施，三分軟件，七分實施\"表明了軟件的實施過程舉足輕重。人力資源是貫穿于實施過程并作為實施過程中的關鍵因素，應竭力配合企業排除障礙，推進項目的實施發展。

關鍵詞:人力資源;配合ERP系統;實施

中圖分類號:C962 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)02-0061-02

現在企業之間的競爭由傳統的“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的吞并模式，轉變為“快魚吃慢魚”的信息競爭模式，ERP作為大型的現代化企業信息管理系統是企業參與競爭的有力武器，能夠大大提升企業的信息化水平，能夠為企業注入先進的管理模式。

一、ERP系統

ERP，即企業資源計劃(Enterprise Resources Planning)，是由美國的Gartner Group Inc.公司在20世紀90年代初提出的。它是一套企業管理系統體系標準，以信息技術為基礎，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它將企業的物流、信息流、資金流三大流統一進行管理，在充分考慮和綜合平衡企業所擁有的人力、財力、物力以及生產技術之后，最大限度地發揮現有資源的效益，科學、合理、高效地管理企業產、供、銷等具體工作的各個方面。因此，ERP系統有助于企業及時了解企業內部環境和外部環境的變化、市場需求和競爭對手的策略以及產品的市場占有率，然后可以有針對性地進行產品及服務的重新設計。

二、我國企業中的人力資源在配合企業實施ERP過程中存在的問題

ERP在中國風雨兼程的走了二十多年，但據統計，只有2.9%的企業實施了ERP，而且成功者更是屈指可數。 業界人士常說，ERP的成功實施，是三分軟件，七分實施，十二分數據，而人是貫穿其中的關鍵因素。中國軟件協會一位副秘書長斷言:“有50%的ERP的失敗案例是由于缺少ERP的應用人才造成的!”這足以說明ERP軟件應用人才的匱乏已經成為企業信息化的巨大瓶頸。軟件的引入、安裝、使用需要專業人才，軟件的實施過程中需要高層、中層、基層管理者的大力支持，數據的收集更需要既懂軟件原理又懂企業運營情況的高級復合型人才。所以，本文從人力資源的角度分析，認為導致ERP實施失敗的原因主要有以下幾個方面:

1.企業高層領導不重視ERP系統，沒有理解到ERP系統背后是管理的理念。正所謂三分軟件，七分實施，所以ERP不是一個擺設，不是一個一次引入就能高枕無憂、終身受益的軟件，而是一個不斷變化、與時俱進的管理思想。它通過軟件把企業供應鏈上的資源以及相應的物流、信息流、資金流、工作流、增值流等緊密地集成起來，充分調動企業內部資源和企業相關外部資源，最終實現資源優化配置。我國大部分企業形式上采用了ERP系統，但由于管理者沒有重視ERP系統，簡單地把ERP的實施工作交給物流部門和IT部門，而沒有提供相應的資金和人才，其他部門的人員也就不介入或者協助該部門工作，導致ERP運行失敗。

2.對廣大員工的教育和培訓不足。人們對新事物的認知和接受總是要有一段過程的，在引入ERP這樣一套洋系統時，員工對它不了解，就會產生種種疑慮:不會使用系統怎么辦?這樣一套系統來評估工作會不會影響個人的福利?等等。這些疑慮會使員工對ERP系統產生排斥情緒，不愿意主動學習系統的運作原理，不配合甚至阻撓負責ERP實施部門的工作。再者，為了利用好ERP，就必須改變業務的運作模式，而部門的壓縮、人員的精簡，必定會引起企業中職工，特別是中層的反對，這在國企中表現得最為明顯。ERP系統的實施在某種程度上加劇了高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在的矛盾沖突。面對來自中下層的強烈反對，國有企業的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行ERP。

3.缺乏相關人才。綜觀已經引入ERP系統的企業的實施情況，我們發現，企業實施ERP過程中缺乏專業人才和綜合人才。ERP首先是個軟件，企業以往的專業計算機人才的知識已不足以為ERP系統服務，很多企業沒有意識到這一點，沒有再引入專業的信息人才。再有就是企業認為有了專門的信息人才就夠了，為了節約成本，沒有聘請指導專家。經驗表明，幾乎沒有一家企業能夠在沒有專家指導的情況下實施ERP獲得成功。成功的實施ERP，對于企業的絕大多數人來說都是沒有經驗的，凡是可能出錯的地方必定出錯，這是一條統計規律。因此做出錯誤決定的次數是在太多了，其代價將數倍或數十倍高于聘用專家的費用。ERP是一種管理思想決定了實施過程中還需要既懂計算機技術又懂管理的復合型人才，特別是在數據的收集過程中，既需要熟悉軟件有效運作原理的計算機人才，又需要熟悉公司經營管理的管理人才，而很多企業卻又不舍得把技術和管理骨干投人到CIMS(計算機集成制造系統工程技術研究中心)中去培養。實際上企業也面臨著兩難的抉擇，不抽調管理骨干難以實施好，而骨干長期調離生產確實有困難。

4.ERP運行過程中的監督機制沒有建立和完善。正式實施ERP系統后，許多企業缺少規范化、專門化機構的監督和管理。公司員工的觀念沒有完全轉換過來，不愿意放棄已經習慣的工作方式去使用ERP系統，由于沒有監督人員和監督機制，他們經常擅自修改ERP系統來適應原有的工作方式。

三、成功實施ERP中對人力資源的對策和建議

根據上面的分析，我們知道，成功實施ERP的關鍵因素是人。因此，人力資源部門應該做好相應的工作，建立一套行之有效的管理機制以提高ERP系統的實施的成功率，最終提高企業的管理水平，建議如下:

1.企業高層領導高度重視、期待和參與ERP系統的實施。實施ERP就是一個投資項目，在做出項目的投資決策時，高層領導必須積極的了解ERP，愿意使用ERP作為管理信息系統工具來全面提高企業的管理水平。要使ERP系統真正有效的發揮作用，必須改變人的思維方式和行為方式，改變工作方式和工作習慣。 企業領導必須習慣用工具進行管理，不再憑經驗和感覺，要下定決心成功的實施ERP系統，并把它作為企業的整體工具，有充分的思想準備和勇氣去改變原有企業中一切不合理的因素。為了改變工作方式和工作習慣企業高層領導首先應自覺接受現行教育，了解什么是ERP，成本如何，效益如何，如何實施，如何管理等一系列的重要問題。

2.全民總動員。ERP系統的實施和正常運行需要企業的全體員工的支持。ERP對企業各層次的員工來說都是一個全新的課題，教育培訓是ERP系統實施過程中傳播知識的重要手段。培訓內容和形式依不同層次的員工而不同，如針對管理層重點進行管理思想的培訓，可以采取錄像、專家教學等方式;對計算機技能方面的員工，重點進行技術方面的培訓，可采用學徒式培訓;對普通員工，則側重軟件的使用方法的培訓。與此同時，人力資源部門也應該與企業外部的咨詢機構保持密切的聯系。因為ERP具有較強的專業性和技術性，企業在實施過程中隨時需要專業機構的幫助和指導。教育培訓體系短暫、間歇、零星的培訓固然有一定的作用，但不足以支撐與市場同步變化的ERP系統，故對員工的教育培訓必須持續下去，不能間斷。

3.招賢納士。吸引優秀人才的機制即人才引進機制。如上文所述，實施ERP，對人員要求較高，責任重大，而企業內部又缺乏相關人才，因此，企業應該從內部培訓人才或者從外部招聘人才。在內部培訓員工時，應注意ERP人員工作角色已改變，承擔的工作任務已與以往不同，報酬及待遇應該相應地改變，在權責方面，高層領導對ERP項目的實施應用獲得成功負最終責任，但是鑒于ERP工作的特殊性質，需把權力下放給員工，給予ERP人員相應的自由度，使之在自己的責任范圍內做出及時的、準確的決定，為ERP人員營造一個自由、輕松的工作環境。這樣不僅能鼓舞士氣，還增加了員工工作的責任感。在外部招聘人才方面，企業文化、薪酬結構的設置與市場相互銜接，增強市場競爭力，吸引優秀人才。總的說來，企業的領導要大力強化團隊建設，加強企業基礎設施的建設，為建立具有高度融洽的人力資源環境提供多層次的支持，從而建立良好的企業環境，留住人，吸引人。

4.適度控制。人力資源部應該擔當起人際關系角色，幫助企業建立專門的監理機構，人員結構由企業內部高層管理者和外部專家共同組成，負責日常管理監督，指導員工工作，及時發現問題和不足，督促有關部門或人員作相應修正。

ERP的實施，是一個任重道遠的過程，路漫漫其修遠兮，企業將上下而求索。人力資源作為企業第一大資源，應該充分地配合ERP的實施。

參考文獻:

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