承包方視角的服務外包企業組織結構模式的優化與創新

摘要:企業服務外包戰略的實施改變了發包企業和承包企業的組織結構模式。服務外包承接企業一般是一些專業性公司，其業務組織形式主要以矩陣型組織結構為主，而其管理層又往往以職能型組織為主，整個企業采取混合型組織結構。承接服務外包企業的業務活動特殊性對其組織結構模式提出了新要求，如部門間地理距離拉大，要求組織反應速度和柔性更高。由于承接服務外包業務是一個新興行業，現行組織結構模式中存在著諸多不適應問題，為了解決這些問題需要從組織部門設計和組織協調關系兩方面實現優化與創新，為了實現組織結構模式的優化與創新，需要加強組織的工作分析工作、確立科學管理理念和加強制度化管理。

關鍵詞:服務外包;企業組織模式;組織結構

中圖分類號:F273.7 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)02-0173-02

組織模式的含義比較寬泛，這里所說的組織模式是指對組織結構及相關問題的根本思考與安排。在管理學中，組織結構是企業組織內部各個有機構成要素及其之間特定關系的網絡。這一網絡把分工的范圍、程度及相互之間的協調配合關系、各自的任務和職責等用部門和層次的方式確定下來，成為組織的框架體系[1]。企業組織模式主要涉及部門設立、層級劃分、職權分配、分工與協作等基本問題，合理的組織模式是企業目標完成的基本保障，是提升企業工作效率的關鍵所在。作者通過對部分服務外包企業的調研，發現了我國承接服務外包業務的企業在組織模式方面的新要求及存在的問題，并基于此探討承接服務外包企業的組織結構的優化與創新問題。

一、服務外包企業的組織結構

服務外包承接企業(簡稱服務外包企業)往往是一些專業性公司，專業從事軟件開發、數據生產、呼叫業務、會計業務、人力資源管理業務、客戶關系管理業務等。一個公司要面對眾多發包企業，承攬來自于多個發包企業的類似業務，而每個發包企業對業務的要求又不盡相同，所以，承接企業所承擔的各發包企業的外包業務盡管類似卻不能開發設計成標準化產品或服務，只能是按訂單要求進行單件生產或提供。因此，所承接的每個發包商的任務對于承包企業來講是個一次性的或長期的項目。因此，服務外包企業在生產、營銷等主要業務流程管理中自覺不自覺地實踐了項目管理方式。

另外，服務外包企業業務活動的特殊性對承接企業的組織結構設計提出了新要求。

1.組織中各部門之間的地理距離拉大。比如，很多專業性數據生產企業，總部設在一個城市，營銷部在另外一個城市，掃描部在第三方城市，生產部在第四方城市，各部門之間的空間距離被拉大，增大了各部門之間的溝通與協調的難度。因此，要求探索和開發新的溝通方式與溝通工具。

2.要求組織反應速度更快。行業的特殊性對組織的反應速度提出了更高的要求。服務外包企業屬于訂單型生產類型，接到訂單后根據訂單的要求組織加工或提供服務。在接訂單時，客戶已提出明確的時間要求，承包企業只能按客戶的要求組織生產或提供服務。這時要求組織要具備快速反應速度。

3.要求組織柔性更高。不同發包商對類似業務的要求卻有很大差異，要求企業提供的服務要有較強的顧客適應性。另外，服務外包企業采取訂單型生產方式，顧客需要具有較大波動性，而定制化需求又不能用事先生產出來的庫存來滿足，波動性需求和生產能力要求相對穩定的矛盾在服務外包企業中很突出，于是，對組織產能的柔性提出了更高要求。

在現行組織結構模式中，矩陣式組織結構既適合于項目管理又能同時滿足上述要求。實踐中，服務外包企業普遍選擇了矩陣式組織模式(參見示意圖)，在一些企業中人事部和財務部也經常再另設副總來管理，這取決于企業規模及總經理的偏好。

矩陣式組織結構兼顧了職能型部門設計與項目組模式的雙重優勢，既有縱向的職能權力系統，又有橫向的項目權力系統，縱橫相交形成矩陣形狀的結構，因此而得名。職能型部門設計體現了職能專業化的優勢，各類專家聚集在同一個職能部門中，有利于業務創新和提高效率，有利于部門內部成員之間的溝通，但部門間的溝通與協調卻是其致命的缺陷。項目組往往是針對具體的任務將來自于不同職能部門的成員組織在一起，充分利用各職能部門的業務優勢共同快速地按顧客要求完成任務，項目組具有協調性、靈活性、適應性強的特征，可以很好地彌補職能部門設計的缺陷。

然而，這種組織結構模式也存在缺陷，即在這種組織模式中存在的兩套權力系統，易導致部門間權力劃分模糊，尤其是當來自于兩套權力系統的命令不一致時，會導致下屬無所適從的結果。而且這種結構也暗含著權力爭奪的傾向，進一步增加這種結構中管理的復雜性。

現行服務外包承接企業的矩陣式組織結構示意圖

二、服務外包企業組織模式存在的問題

目前，承接發達國家轉移來的服務外包業務對中國企業來講才剛剛開始，服務外包業在中國是個新興行業，各種行業規則還不成熟甚至沒有。通過調查了解，服務外包企業在組織模式和管理模式方面存在諸多問題，大大影響服務外包企業的運行效率和競爭力。

1.組織模式的設計只是依據現有生產型企業而進行的經驗性設計，缺乏針對服務外包企業的實際需要的科學設計。部門的劃分與分工不合理，缺乏指揮協調中心。

2.組織結構設計中的協作關系還有待理順。許多企業在按照分工原則對組織活動進行分類組合，設置出相應部門，這是個科學分工的過程，但僅僅有科學分工還不夠，分工后形成的諸多部門之間還要很好地協調配合在一起，才能以系統最優的狀態實現組織的目標和任務。目前，許多企業所表現出來的問題是，部門是建立起來了，但卻不能很好地配合在一起，也就是說，這些企業只是實現了分工，還沒有解決協作問題。

3.權力劃分不明確。矩陣型組織結構的固有缺陷是雙重權力系統導致的權力模糊，權力爭斗傾向嚴重。而現實中，許多服務外包企業成立時日較短，又缺乏系統科學的工作分析，致使組織設計時的制度分權和后來運營過程中的授權往往不明確，則進一步加劇了權力模糊程度，使企業部門間的協調更加困難，降低了企業的運行效率。

4.制度規范不健全。各部門的權責劃分沒有用健全的制度予以保證，缺乏職位說明書或職位說明書不規范，條款不全、用語模糊。

這些問題的普遍存在導致了服務外包企業的高員工流動率尤其是部門經理的高流動率，出現“三年內換六任部門經理”的現象也就不奇怪了。信息傳遞不暢，導致內部協調矛盾的發生。

三、服務外包企業組織結構優化與創新

組織結構是組織中各部門、各層級的設計及部門間、層級間關系的表現。理順部門設計與分工、增設項目管理或協調部門，包括兩個方面:組織部門及層級的設計和協作關系的形成，因此，在組織模式優化的過程中需要從這兩個方面進行優化。

1.部門及層級設計的優化

組織中部門及層級的設計體現了組織設計中的分工問題。部門設計體現了企業間的橫向業務活動之間的分工問題;層級劃分既體現了企業中縱向的管理層次劃分，也體現了企業中各部門的上下負責關系。由于服務外包行業是個新興行業，行業中企業基本是初涉入者，因此，各項管理工作都不成熟，表現在組織設計中是部門劃分不盡科學、上下級部門間的負責關系不夠合理。

科學的組織設計建立在企業業務流程分析基礎上，通過對企業基本業務流程及各類輔助流程的認識，根據精簡與效率的原則，合理劃分部門并建立部門的上下負責關系。目前的企業實踐中，部門上下級負責關系存在的問題更多些。

部門上下級負責關系是一個復雜的問題，就上級來講，反映的是上一級部門之間的分工問題，就下一級而言，反映了其負責(歸屬)關系。這種關系若不能理順，會出現各部門、各層級之間的爭活搶權或互相推諉的現象。

部門關系存在的問題可借助于工作分析及流程圖分析等方法實現優化。通過科學細致的工作分析，確定企業的基本業務流程活動，分析各類活動之間的關系(順序或并列關系的確認)，然后據此繪制業務流程圖，在圖上劃定各類活動界限，確定出企業的一級部門，然后根據從有利于組織活動開展的角度，劃定各部門的歸屬，形成上下負責關系，以此方式對企業的所有活動進行確認，并制定相應的部門職責、崗位職責和相應的制度規范，將上述部門之間關系及上下負責關系作出制度化規定，形成企業的組織結構模式。這對于組織的設計及改造都是一種有效的優化方法。

2.組織中的協作關系的優化

為了實現組織目標，在科學分工的同時必需配合有效的協作工作。組織中的協作就是實現分工后的各部門、各層級之間有機的配合，以實現整體或系統的最優，避免出現整體小于局部之和的現象。組織協作關系是指通過組織設計形成的各部門、各層級之間的配合關系，反映了其業務之間的聯系。組織中各種協作關系通過上一級領導的指揮協調來實現。根據領導指揮協調所采用主導手段的不同可分為兩種方式:一是職權化協作;二是制度化協作。

職權化協作，是指領導者傾向于高度集權，利用手中的權力去使下屬服從指揮，解決下屬之間的沖突與矛盾。領導者往往恩威并施，形成對下屬的強大的影響力，從而使下屬情愿服從指揮。領導者會通過各種方式樹立自己的影響力，包括擁有更大資源分配權、掌握對下屬的獎懲權、提升自己的個性魅力等。領導是以人際關系為中心來開展各項工作，

最終實現其協調各部門、各層級的目的。這一模式中，領導者的影響力是成功的關鍵因素，一旦領導者的影響力沒有樹立起來或領導者離任，則會出現協調混亂的局面。

制度化協作，是通過制定科學合理的規章制度——包括部門職責、職位說明書、獎懲制度等，來實現對各部門、各層級的協調。此時，領導以工作績效為中心，通過對企業的基本業務活動及各類輔助活動進行科學的分析，確定各類活動之間的配合關系，以此為基礎建立起各種職責文件及制度規范，作為各部門、各崗位人員工作開展及相互配合的依據，也是考核各部門、各崗位的依據。這一模式中，各部門各崗位間以制度來實現協作，因此，不論誰為領導，按制度規定去做就可以實現各部門及各崗位之間的協作。

四、保障組織創新成功實現的條件與措施

服務外包企業組織結構的優化與創新問題實質上反映了該行業企業管理由經驗式管理向科學管理轉變的過程。為了促進這一轉變的實現需要做到:

1.開展和加強工作分析工作。工作分析是組織分工與協作關系設計與優化的基礎。這項工作開展與否及開展的效果直接關系到企業組織結構的設計及改進工作。通過開展和加強工作分析，實現對業務流程的合理劃分以設計和改進現行的組織結構及工作系統，理順部門權責劃分及負責關系，組織設計與優化的前提基礎。

2.確立科學管理理念。盡管服務外包行業在中國是個新興行業，還缺乏各類標準和規則，但該行業與跨國公司的業務相配套，是對跨國公司離岸外包的非核心業務的承接，該業務的運營標準需要與跨國公司的標準相匹配。另外，印度在承接服務外包方面已經確立了相應的標準，成為其他國家承接跨國公司離岸外包業務的參考標準。因此，該行業在初始形成階段就需要一個較高基準，必須符合跨國公司的標準才會具備獲得訂單的資格，只有趕超過印度企業外包行業標準才會有競爭優勢。做到這一點，需要企業樹立科學管理觀念，以跨國公司為標桿，建立科學的治理機制、運營機制和管理制度。在企業中確立科學管理理念，還需要做到:第一，加強對員工的宣傳與培訓;第二，加強企業文化的建設。通過這兩項工作的開展，使科學管理理念深入企業各級管理人員及員工心中。只有擁有了科學管理理念，才會擁有科學管理的動力與行動。

3.強化企業制度化管理。從某種意義來講，管理的本質可以概括為制度化。所謂制度化就是要做到有制度可依，有制度必依，執行制度必嚴，違反制度必罰，凡事要遵循制度規范。制度化，首先要求要建有健全的制度，其次，要求要做到強有力的執行。

參考文獻:

[1] 劉陽，陳春明.發展服務外包與企業組織創新[J].學術交流，2008，(4).

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[3] Ferdinand Jaspers， Jan van den Ende， The organizational form of vertical relationships: Dimensions of integration.Industrial Marketing Management， Volume 35， Issue 7， October 2006， Pages:819-828.

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