加工薯?xiàng)l的機(jī)器和裝土豆的麻袋

并購(gòu)重組——是成為加工薯?xiàng)l的機(jī)器，還是成為裝土豆的麻袋?關(guān)鍵就是要突破三個(gè)死穴。

很多企業(yè)并購(gòu)重組的初衷都非常好，市場(chǎng)也很看好，但成效卻非常差。為什么?這就需要我們從內(nèi)在機(jī)理上研究并購(gòu)重組。

首先要明確并購(gòu)重組的性質(zhì)和目的。并購(gòu)重組究竟是物理性質(zhì)的重組還是化學(xué)性質(zhì)的重組?并購(gòu)重組的目的究竟是成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”還是成為一個(gè)“裝土豆的麻袋”?

物理性質(zhì)的重組只不過(guò)是把原來(lái)的幾個(gè)企業(yè)變成現(xiàn)在的一個(gè)企業(yè)，重組結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長(zhǎng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣，充其量就是一個(gè)“裝土豆的麻袋”。化學(xué)性質(zhì)的重組則是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，最終發(fā)揮1+1＞2的最優(yōu)功效；企業(yè)重組后將實(shí)現(xiàn)資源的共享，風(fēng)險(xiǎn)控制能力增強(qiáng)，管理能力提升，并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益倍增，最終成為一個(gè)“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”。

當(dāng)然，企業(yè)都不希望自己勞心勞力最終只成為一個(gè)裝土豆的麻袋，然而升級(jí)為加工薯?xiàng)l的機(jī)器也并非易事。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)重組成功案例總是鳳毛麟角。

歸納得之，影響企業(yè)并購(gòu)重組能否成功的關(guān)鍵制約因素有三點(diǎn)，這三點(diǎn)也恰巧是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組以及重組之后發(fā)展的三個(gè)死穴，即戰(zhàn)略體系不清晰，資本運(yùn)作能力差，沒(méi)有重視也不會(huì)做文化整合。

第一，戰(zhàn)略布局短視，戰(zhàn)略體系不清晰

中國(guó)很多企業(yè)的并購(gòu)重組還僅限于簡(jiǎn)單的投資行為，沒(méi)有戰(zhàn)略布局，即沒(méi)有在整體的戰(zhàn)略規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)周期三個(gè)方面的協(xié)同。

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。企業(yè)可以憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)平移，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同。

雅昌就是一個(gè)成功的案例。雅昌原來(lái)是一家印刷廠，1993年成立時(shí)，業(yè)務(wù)定位聚焦于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——彩色藝術(shù)印刷。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，雅昌在書(shū)畫(huà)、文物、拍賣(mài)、攝影領(lǐng)域積累了大量的藝術(shù)家、藝術(shù)作品和相關(guān)數(shù)據(jù)，并建成了藝術(shù)品圖片數(shù)據(jù)庫(kù)，目前已有藝術(shù)品圖片1000多萬(wàn)張。2000年，雅昌在中國(guó)藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上建立了一個(gè)門(mén)戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)，如果是其他人做起步投資起碼要幾千萬(wàn)元，而雅昌一分錢(qián)都沒(méi)花。在雅昌藝術(shù)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，2005年，雅昌又開(kāi)始做藝術(shù)品拍賣(mài)行情的發(fā)布，推出的“雅昌藝術(shù)市場(chǎng)指數(shù)(AMI)”，成了藝術(shù)品投資分析工具和藝術(shù)品市場(chǎng)行情的“晴雨表”。此外，雅昌還基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供各種增值服務(wù)。比如，為藝術(shù)家建個(gè)人數(shù)字檔案館、與藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴為其策劃各種展覽活動(dòng)、高端藝術(shù)品復(fù)制、藝術(shù)品收藏等等。

不論是做彩色藝術(shù)印刷還是做藝術(shù)品網(wǎng)站，雅昌都是憑借自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力——擁有1000多萬(wàn)張的藝術(shù)品圖片，成功地進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)平移，充分發(fā)揮了資源共享、管理協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。

2、價(jià)值鏈協(xié)同

價(jià)值鏈管理的核心是使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)被分解的各項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合，促使企業(yè)成本降低，創(chuàng)新能力增強(qiáng)，從而使企業(yè)長(zhǎng)期處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以期實(shí)現(xiàn)其整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的價(jià)值增值。

外婆家就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈協(xié)同的典型案例。外婆家公司旗下?lián)碛小巴馄偶摇薄ⅰ爸父ｉT(mén)”和“速堡快餐廳”這3個(gè)定位不同的獨(dú)立品牌，都發(fā)展成連鎖餐廳。外婆家、指福門(mén)和速堡，這3家往往扎堆開(kāi)店。由于寫(xiě)字樓里沒(méi)有廚房，因此速堡總是借用外婆家或者指福門(mén)的后臺(tái)廚房進(jìn)行配送，這樣可以最大化地整合資源，縮短送餐的配送半徑。以前速堡的飯菜需要由中央廚房早早準(zhǔn)備好，然后配送到寫(xiě)字樓里，這樣既消耗時(shí)間，也不利于快速供給。當(dāng)足夠多的外婆家開(kāi)在了速堡旁邊后，每天上午外婆家餐廳開(kāi)始準(zhǔn)備速堡的飯菜，當(dāng)中午將飯菜送到寫(xiě)字樓時(shí)，外婆家餐廳也迎來(lái)了自己生意的高峰期。

外婆家公司以3種不同品牌、不同定位的連鎖餐廳去面向不同的市場(chǎng)，而在后臺(tái)卻采用了統(tǒng)一的管理體系。每一家餐廳的廚房都嚴(yán)格按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)做菜和管理，3個(gè)品牌的配送體系、采購(gòu)渠道以及研發(fā)力量都是統(tǒng)一的。此外，供應(yīng)商也都是統(tǒng)一的，這樣可以保證規(guī)模化采購(gòu)以壓低成本，同時(shí)也能保證連鎖餐廳的食材統(tǒng)一。外婆家公司通過(guò)將采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了資源的共享，降低了成本，獲得了價(jià)值鏈協(xié)同帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

3、產(chǎn)業(yè)周期協(xié)同

為了增強(qiáng)并購(gòu)后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)實(shí)行多元化。但多元化的產(chǎn)業(yè)布局要形成不同產(chǎn)業(yè)之間的最優(yōu)組合，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)之間利潤(rùn)率、成長(zhǎng)周期波動(dòng)幅度的不同，使利潤(rùn)率高、波動(dòng)幅度大的產(chǎn)業(yè)和利潤(rùn)率低、波動(dòng)平緩的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)相抵、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的平均利潤(rùn)率保持在一定的水平，實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

例如，復(fù)星集團(tuán)旗下有四大主業(yè)：鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售，復(fù)星依靠不同收益特性、成長(zhǎng)規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)組合、保持集團(tuán)持續(xù)成長(zhǎng)的目的。比如，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長(zhǎng)，房地產(chǎn)的波動(dòng)幅度較大，零售業(yè)波動(dòng)幅度較平緩，鋼鐵波動(dòng)幅度也不大，但周期較長(zhǎng)達(dá)到12年左右。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性還體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長(zhǎng)周期、平緩收益增長(zhǎng)波動(dòng)的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動(dòng)，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長(zhǎng)的特點(diǎn)可為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)性收益。

煤炭企業(yè)的多元化多是以煤炭為主，發(fā)展相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，即煤電、煤化工、煤機(jī)等。事實(shí)上，絕大部分煤炭企業(yè)隨著煤炭行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，突然之間非常掙錢(qián)，突然之間就全行業(yè)虧損。為什么?因?yàn)槊弘姟⒚簷C(jī)和煤化工基本上在一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期中，當(dāng)然是“一榮俱榮，一損俱損”。因此，并購(gòu)重組要把握好戰(zhàn)略的節(jié)奏，不僅要有產(chǎn)業(yè)布局上的優(yōu)化，還要有時(shí)間序列上的安排，規(guī)避單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，獲得收益的持續(xù)增長(zhǎng)。

第二，不差錢(qián)，差的是資本運(yùn)作能力

很多企業(yè)在并購(gòu)重組后并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)先設(shè)想的經(jīng)濟(jì)效益倍增，其原因并不是因?yàn)橘Y本不足，而是在于企業(yè)資本運(yùn)作能力差，導(dǎo)致資本運(yùn)作未能發(fā)揮效能最大化。

實(shí)現(xiàn)資本增值，這是資本運(yùn)作的本質(zhì)要求，是資本的內(nèi)在特征。資本的流動(dòng)與重組的目的是為了實(shí)現(xiàn)資本增值的最大化。例如，收購(gòu)一個(gè)企業(yè)后，資產(chǎn)進(jìn)來(lái)1個(gè)億，在資本市場(chǎng)就倍乘為20個(gè)億。

成功的資本運(yùn)作案例如TCL集團(tuán)的整體上市。2004年1月，TCL集團(tuán)的“阿波羅計(jì)劃”正式得以實(shí)施，即TCL集團(tuán)吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實(shí)現(xiàn)整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團(tuán)向TCL通訊全體流通股股東換股，并同時(shí)發(fā)行TCL集團(tuán)人民幣普通股，TCL通訊的全部資產(chǎn)、負(fù)債及權(quán)益并入TCL集團(tuán)。整體上市為T(mén)CL集團(tuán)籌資25.13億元，給TCL集團(tuán)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的新契機(jī)，也為其帶來(lái)一個(gè)新的資本運(yùn)作平臺(tái)。

這是企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的一個(gè)里程碑，集團(tuán)上市后無(wú)疑可以讓集團(tuán)更加有效地通過(guò)集資發(fā)展。然而，在很多企業(yè)的并購(gòu)重組實(shí)踐中，在資本充足的情況下，資本運(yùn)作也仍然差強(qiáng)人意，具體表現(xiàn)為：

其一，資本運(yùn)作能力差表現(xiàn)在對(duì)資本運(yùn)作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)在聯(lián)系的科學(xué)認(rèn)識(shí)上。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)作都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一目標(biāo)的手段，只是前者側(cè)重于產(chǎn)品擴(kuò)張，屬于內(nèi)部管理型，后者側(cè)重于資本擴(kuò)張，屬于外部交易型，兩者應(yīng)當(dāng)相輔相成，密切配合。并且，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本運(yùn)作的起點(diǎn)和歸屬，也是資本運(yùn)作存在和效能發(fā)揮的基礎(chǔ)。資本運(yùn)作作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一部分，必須服從或服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。如若把資本運(yùn)作的目標(biāo)定位于企業(yè)資產(chǎn)數(shù)量的大小，盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，片面追求企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張，或者忽視資本效益原則，不注重企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，盲目并購(gòu)其他企業(yè)，結(jié)果只能使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加，資本運(yùn)作能力愈來(lái)愈差。

其二，資本運(yùn)作能力差表現(xiàn)在資本運(yùn)作主體混淆不清。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資本運(yùn)作主體，必須是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)而不是政府。而在實(shí)際的并購(gòu)行為中，有的企業(yè)借助政府力量，組建了一批并未形成規(guī)模效益和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的“企業(yè)集團(tuán)”，甚至把一些效益很差陷入困境的企業(yè)依靠行政力量硬性搭配效益好的企業(yè)。政府對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為的行政性壟斷、硬性撮合等，導(dǎo)致生產(chǎn)要素的流向偏離最佳軌道，致使資本運(yùn)作能力大打折扣。

第三，不重視，也不會(huì)做文化整合

在企業(yè)并購(gòu)后，原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來(lái)說(shuō)，它會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。企業(yè)并購(gòu)后如果沒(méi)有很好地進(jìn)行文化整合，不能使并購(gòu)雙方融合為一個(gè)具有共同目標(biāo)、相同價(jià)值觀和利益共同感的組織，企業(yè)就會(huì)變得缺乏凝聚力，內(nèi)部沖突不斷，最終導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)的失敗。

一個(gè)很典型的案例就是2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)。這一并購(gòu)是不成功的，直接導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師的離職，而根本原因就在于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化發(fā)生了嚴(yán)重沖突，聯(lián)想并購(gòu)漢普后沒(méi)有對(duì)文化整合給予充分的重視。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突沒(méi)有進(jìn)行很好的融合，導(dǎo)致人員大量流失。

很多企業(yè)也不知道該如何進(jìn)行文化整合，文化整合體現(xiàn)在表層化、形式化。企業(yè)文化整合表層化是指整合工作僅停留在物質(zhì)文化層面，而沒(méi)有深入到精神文化層面中去。在企業(yè)文化整合過(guò)程中，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只是單純地強(qiáng)調(diào)改善工作環(huán)境，用統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、符號(hào)、色彩等進(jìn)行外包裝；或者隨便寫(xiě)幾項(xiàng)華而不實(shí)的使命，貼幾條新穎的口號(hào)；或者是熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會(huì)等。這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價(jià)值觀念和精神狀態(tài)等也不能發(fā)生質(zhì)的飛躍。這樣的整合是起不到應(yīng)有作用的，從而使文化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。

企業(yè)文化整合形式化則是指并購(gòu)企業(yè)在文化整合過(guò)程中普遍存在雷同化、形式化的情況。一些并購(gòu)企業(yè)并不是在總結(jié)繼承雙方優(yōu)良文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行整合與創(chuàng)新、突出自己的文化個(gè)性，而是盲目照抄照搬其他企業(yè)的文化整合過(guò)程與方法，使企業(yè)文化整合脫離自身實(shí)際情況，脫離企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。并購(gòu)后的企業(yè)既缺乏個(gè)性化特征，又缺乏員工基礎(chǔ)，最后成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。

企業(yè)想要通過(guò)并購(gòu)重組成為“加工薯?xiàng)l的機(jī)器”，而不只是一個(gè)“裝土豆的麻袋”，就必須要做到戰(zhàn)略體系清晰、增強(qiáng)資本運(yùn)作能力、加強(qiáng)文化整合力度，這既是從并購(gòu)重組內(nèi)在機(jī)理剖析得出的結(jié)論，同時(shí)也是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。并購(gòu)重組——是成為加工薯?xiàng)l的機(jī)器，還是成為裝土豆的麻袋?關(guān)鍵就是要突破這三個(gè)死穴。

責(zé)編 葛沐溪