中國企業并購整合中的問題及對策

全球失敗的并購案例，70％是由于并購后的整合不足所致。

賽迪顧問的研究表明，中國企業并購案件中真正成功的還不到20％。這與麥肯錫和科爾尼關于全球市場的并購案例的研究基本一致，中國市場企業并購的成功率低于發達國家企業并購成功率近10個百分點。

中國企業并購功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉過多、證券市場不完善、并購法規尚未健全等因素外，對并購后整合管理不夠重視是一個主要方面。正如著名經濟學家斯蒂格利茨關于并購的研究表明，全球失敗的并購案例，70％是由于并購后的整合不足所致。

存在的主要問題

具體而言，國內企業并購后整合中存在的問題突出表現在以下幾個方面：

1、摸石頭過河現象普遍存在，并購戰略嚴重缺失

成功的并購活動不僅依賴于產業發展的環境、并購企業和目標企業的資源能力，更重要的是依賴于并購企業與目標企業資源和能力的協同。中國企業間的并購活動，關注更多的是目標企業的資源價值，忽視整合過程的長期性和復雜性，并購的目的僅僅是為了追求表面的、簡單的規模擴張，沒有考慮并購雙方的經營方向、企業職能等是否能夠協調。

2、業務整合重點不明確

不同的整合模式關注的業務整合重點不盡相同。國內企業間的并購往往帶有濃厚的政府色彩，往往忽視對企業經營業務方面的整合，并購后業務整合重點不明確，導致目標企業成為了并購企業的拖累，甚至拖垮并購企業。

3、資源整合重“硬”輕“軟”

國內企業并購后資源整合過于偏重“硬”資源整合，而對于人力資源、知識資源、核心能力等“軟”資源重視程度不足。一方面取決于企業對“軟資源”整合帶來的效果認識不足，另一方面軟資源的整合需要更高的整合能力和技能，加之“硬資源”整合能夠帶來立竿見影的效果，導致企業資源整合的短視行為。據賽迪顧問對中國上市公司并購案例的研究表明，中國企業并購整合期間，目標企業核心員工人員流失率平均高達35－40％，同行業整合相比，高于國外案例人員流失比例近20個百分點，反映出中國企業對知識資源的整合和管理能力更為不足。

4、制度整合“急功近利”

管理制度是一個企業管理文化的外在體現，制度文化是公司文化的一個重要組成部分，管理制度的整合其難度不亞于企業其它層面的文化整合。國內的企業并購，在制度整合方面表現出來更大的盲目性。一方面并購企業主觀上會認為自己的管理制度優于目標企業的管理制度，因為這種制度在并購企業自身的管理實踐中是成功的。因此，經驗主義錯誤常常會促使并購企業的決策者們將自己的管理制度強制推行到目標企業的管理中去，在此過程中忽略了制度賴以生存的管理情景的作用。

5、文化整合沒“文化”

國內企業很少在并購前，了解和評價彼此的企業文化特點、評估并購后可能的文化沖突并設計相應的文化整合方案。對物質、制度層面的文化整合行為有所重視，卻忽視價值觀和精神層面的文化整合。然而，企業文化整合的核心或關鍵點不在于統一的物質文化和制度文化，而在于共享的價值觀指導下的精神文化。在這方面國內多數并購企業做得不夠或把握不當，沒有確立新企業的共同愿景，發展戰略，并通過廣泛的溝通動員，在管理層和員工中建立起共同的價值觀和行為規范。

對策與建議

1、強有力的領導團隊推動并購整合是并購整合成功的關鍵

并購后的整合必須由強有力的高層領導團隊推動。并購后應成立并購整合領導小組，小組成員必須對并購企業和目標企業的產業環境、市場發展趨勢、產業鏈分布、并購和目標企業的核心資源和競爭能力有清楚的認識和了解。并購整合領導小組負責并購整合過程的推動和重大決策，由于牽涉資源的投入和組織的調整，因此一般會由并購企業的一把手親自任領導小組組長。整合領導小組成員一般應由人力資源主管、戰略總監、財務總監、市場總監構成。領導小組屬決策機構非常設機構，直接領導并購工作組工作。強有力、經驗豐富的領導層做后盾及并購整合，使并購后整合較容易及順利。

2、組建專家型“并購整合工作組”

并購整合工作組成員必須是熟知并購整合相關業務流程，具備實際操作業務整合案例的實踐。并購整合具有較強的復雜性和不確定性，要求并購成員結合既有的工作經驗能夠對并購整合工作做出預判，成功的經驗對并購整合工作非常重要。

專家型團隊組建可以以企業內部成員為基礎，同時聘用專家型外部資源，包括外聘整合顧問、市場研究專家、財務專家、專業評估機構等。并購整合工作組必須以并購企業自身的專家為主導，平衡好專家型團隊的決策權與建議權之間的關系。

在并購的規劃階段，并購整合的團隊成員，尤其是整合經理就應該介入到企業并購的過程之中，確保并購策略設計的開始階段就能夠關注到并購后的整合過程。

3、精心描繪“并購整合愿景”，目標激勵與過程激勵相結合

清晰的并購整合目標和規劃是并購整合成功的基礎。結合產業發展環境、并購企業與目標企業資源與能力分析、公司的發展戰略和并購戰略，擬定公司并購整合的計劃、策略和目標。并購目標的設定要充分考慮到管理層和基層員工的訴求，描繪清晰的并購愿景，其實現要依賴于公司上下全體員工的共同努力，需要廣泛宣傳和動員全體員工參與并購整合，并在并購整合愿景中明確員工參與并購整合的價值與分享。把并購整合目標分解到并購整合過程之中，實現目標激勵與過程激勵相結合。

4、及時塑造“公司新文化”

無論是橫向并購、縱向并購還是混合并購，無論是并購企業與目標企業的文化差異性和優越性如何，無論是何種文化整合模式，由于文化的不可復制性，都要求在公司并購整合中及時塑造“公司新文化”，塑造新型的融合性價值觀和遠景并加以推廣、宣傳，促進員工接受新文化所要求的遠景價值觀和舉止行為。

5、對目標企業的人才更應“刮目相看”

目標企業的人才在并購整合過程中本身存在心理距離，并購整合不當往往造成企業并購最主要的軟資源流失，進而導致整個并購的失敗。

并購企業首先要擬定一份人才保留計劃名單，明確哪些是優秀人才、哪些是必須留用人才，哪些是可以留用人才，對于重點人才要重點關注。

并購企業的領導者應盡早對“目標公司”主要部門的優秀人才加以提拔，發揮他們的積極性，讓他們成為公司并購后整合的骨干，促使公司更快上軌道，達到雙贏局面。賽迪顧問關于并購后人力資源流失時間的研究表明，并購后的第一、二個月往往會有一個目標企業員工的離職高峰，隨后伴隨兩個月到三個月的磨合期，目標企業的員工不滿意感和被冷落的感覺加強，整合后的半年左右又會達到一次離職高峰。賽迪顧問建議對于目標企業的優秀人才的任用，往往應該在并購整合開始的前2個月之內提拔。其目的一方面是挽留首次并購離失人才，更重要的是通過人員任用安慰目標企業員工，通過被任用人員去影響和干預其他欲離職人員。

責編 葛沐溪