“金手銬”與“銀階梯”

對高層：“金手銬”——中長期激勵+延期支付是比較有效的激勵方式；對中層和核心骨干員工：“銀階梯”+年薪制則是更加有效的激勵方式。

近幾年筆者為數十家企業客戶提供服務，看到每家企業有各種各樣的激勵措施，激勵方案五花八門，但并不是每項激勵措施都能達到預期的目標。有些老板也很困惑：我花了不少錢，但為什么無法有效激勵我的員工?企業及團隊組織中，不同級別成員如何有效激勵?如何解決幫助老板們走出激勵困境是我們今天需要思考的問題。下面，我們將通過理論分析與實際案例分享二個途徑來討論這個話題。如何用“金手銬”與“銀階梯”來滿足對不同層級員工的有效激勵。

在理論界，中外管理學家關于激勵理論的探討也已經十分系統和成熟。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求是分高低幾個層次的，在不同的時期和階段，員工的需求不一樣，不同的員工需求也不相同，只有找到員工的需求階段，才能讓激勵更加有效；雙因素理論認為，工作中存在著保健因素和激勵因素，但只有激勵因素才能真正起到激勵效果，它更多地關注于工作內部因素；公平理論認為，企業的激勵措施效果很大程度上取決于，員工對企業公平性的感知度；弗魯姆的期望理論認為，要使激勵充分有效，一是要讓員工能達到績效標準，二是對員工的獎勵是員工所需。

不同的理論在企業中都得到了一定的應用，但是我們發現，在企業中高管、中層、普通員工、新老員工需求不一，激勵因素如何完美搭配是一個難題。筆者將通過近期一些鮮活的咨詢項目案例來介紹不同層級員工的有效激勵方式。

案例一：送給高管“金手銬”

今年5月，我們來到一家剛剛運營三年渡過創業期的民營企業，企業08年開始有了盈利，公司在06年和07年主要是處于投入期和建設階段，客戶主要業務范圍有三大塊：某著名旅游景區的旅游環保車隊運營、下屬五星級酒店的投資建設與運營、旅游景區的商業地產投資建設與物業管理，分管三塊的分別是車隊孫隊長、酒店錢總經理和商業地產公司馬總經理。公司老板李董事長告訴我們每年付給高管們的薪酬在當地屬于中等偏上水平，但是部分高管在近期出現了責任心不強的情況、有些感覺是在混日子、也聽說有競爭對手與本公司高管正私下接觸，公司的重要管理人才有流失的風險，所以想請我們協助制定并實施新的薪酬方案，希望能夠留住和用好公司重要的管理人才。經過我們的訪談和問卷調查得知：公司創業初期，老板李董事長組建公司時對高管們有一個口頭的承諾，如果公司運營開始盈利，就會給高管們漲工資。三年前老板開出的年薪在當時本市范圍內是比較有競爭力的，于是公司高管們齊心協力，心往一處想，勁往一處使，經過公司上下的共同努力，公司不到三年就提前實現了盈利，2008年公司利潤達到數百萬元。公司出現盈利后，高管們心里產生的增加年薪、希望老板兌現三年前的承諾的想法。2008年底到2009年上半年期間，幾位公司高管車隊孫隊長、酒店錢總經理和商業地產公司馬總經理不約而同地通過正式溝通渠道和非正式溝通渠道向老板李董事長提出了增加年薪的要求，但老板李董事長覺得公司的五星級酒店尚在投資建設期，年底才能建成運營、景區的商業地產項目仍有部分在建工程，2008年的部分利潤甚至全部的利潤需要在2009年繼續投入到工程建設項目中去，公司仍然處于創業階段，不適合大幅度地增加高管年薪，因此并未全部滿足孫隊長、錢總經理和馬總經理的要求。只是在2008年年底，以董事長特別獎勵的名義給部分高管發了紅包，用現金激勵方式支付，并要求高管保密，同時并未修改勞動合同中約定的年薪水平。

結果是部分高管認為紅包的方式對老板沒有約束力、具有一定的隨意性、2009年年底老板可以給紅包也可以不給紅包；同時，對自己來說則沒有通過正式的勞動合同保障自己2009年的年薪增長，因此高管們的工作積極性不高。有些事情可管可不管的，高管們覺得多一事不如少一事，也就不聞不問了。于是，公司運營管理中的問題不斷出現：2009年上半年車隊的百公里油耗出現了上升趨勢、一季度的運營車輛維修保養費用超過了預算目標值11％、車隊孫隊長遞交了辭職報告、景區的商業地產項目竣工驗收時間產生了延誤25天、酒店建設中制冷設備招標過程中也出現了不少問題……

我們經過與老板李董事長和公司各級管理者的溝通、調研，參考競爭對手薪酬狀況和南海市的當地薪酬水平制定了科學的高管中長期激勵方案，并得到老板和高管們的一致認同。方案實施后效果顯著，財務經理張平告訴筆者：2009年三季度車隊的百公里油耗下降了3.8％、三季度的運營車輛維修保養費用預算完成率100％、車隊孫隊長雖然被競爭對手高價挖走但新上任的原副隊長兼總調度長周隊長能力不錯，車隊管理水平得到了較大提升、商業地產和酒店方面的管理問題也一定程度上得到了緩解…-·當然，方案的實施效果還有待觀察，一個季度的數據并不能完全說明問題，我們也在持續為客戶提供跟蹤服務。

其實我們設計的高管中長期激勵方案——“金手銬”也不復雜。

第一，我們全面了解客戶的實際情況，客戶2006年、2007年和2008年實際薪酬水平，了解高管對年薪的期望值和年薪增長比例預期值；

第二，進行外部薪酬調查。主要了解客戶競爭對手的高管薪酬水平和南海市當地的薪酬水平；

第三，分析公司的薪酬總額承受能力。對客戶2006年、2007年、2008年和2009年公司經營情況進行趨勢分析，并預測了2010年、2011年和2012年公司的預期總收入、總成本、總利潤等重要財務指標數據；

第四，在科學預測未來三年公司經營狀況和外部薪酬調查基礎上，經過與老板李董事長多次溝通和研討，確定高管基本年薪水平和績效年薪水平，并協助起草了《公司高管業績合同》，明確約定了公司高管的年薪總額與公司利潤總額掛鉤，公司整體效益越好、高管收入越高。通過明確約定，讓公司高管的切身利益與公司經營目標更加一致。公司高管為了實現自己的收益最大化，會想盡一切辦法，在保障安全運營的前提下，節約公司主要成本(百公里油耗與維修保養費用)、合理控制各類費用(管理費用、銷售費用和財務費用)、最大限度地提升公司利潤水平。這樣，老板李董事長就有時間和精力思考公司發展戰略和重大投資項目等中長期發展問題，日常的經營管理事務交由總經理和幾位高管各負其責；

第五，為了避免高管行為短期化，我們協助老板李董事長在提升高管年薪的基礎上，制定了《公司高管薪酬延期支付管理辦法》，根據工作崗位不同和主要工作職責不同將高管年薪增長額的30％設定為延期支付年薪，將根據中長期績效指標的完成情況，在三年內分3次支付。《公司高管薪酬延期支付管理辦法》也得到董事會成員的高度認同并經董事會批準生效后得到實施。在有些企業中，高管們因為有了年度利潤總額等中短期經營指標的壓力，可能會產生一些短期經營行為，不重視公司長期利益。如：增加固定資產使用率的行為，就是平常我們說的“拼設備”現象。在煤礦等采掘類企業，一個能夠正常使用10年的綜合采掘機設備，假如承包經營1-2年，可能會導致綜合采掘機設備因過度使用而報廢；在交通運輸類企業和高星級酒店，也可能會發生類似情況，重視短期利潤，應該保養的車輛不進行安全例行保養，可能會導致安全隱患得不到及時處理，進而威脅到企業的長期安全生產運營。我們在中長期績效指標中設計了“2010年固定資產更新率”、“2010年重大安全事故次數”、“2011年運營性固定資產保養計劃完成率”、“2011年重大運營安全事故次數”等重要指標，保障了高管與公司不僅在短期經營目標上的一致，而且在中長期經營管理目標上的一致。

通過以上的5個步驟，我們成功地幫高管們戴上了“金手銬”。

高管們的收入由三大部分構成：年薪總額=基本年薪+績效年薪+延期支付年薪。

激勵方案一方面，滿足了高管們對年薪增長的需求，另一方面，也滿足了老板對公司經營業績增長的需求。不愿意更多地使用低成本的非經濟激勵方式呢?一個可能的原因是，很多管理者對于挑戰傳統的管理智慧——真正管用的是金錢——心存猶豫。而且管理層也可能受其他事情影響，還是覺得對于大多數人來說，獎金是最有力的激勵。一位來自金融服務行業的人力主管解釋說：“經理們按薪水的多少來衡量激勵。”

另一個可能原因是，總體而言，非經濟激勵方式需要高級經理們投入更多的時間和精力。一位受訪的人力主管說，他們傾向于“宅”在自己的辦公室里，這也從根本上反映了他們對當前形勢和前景的不確定。這種經理和下屬之間互動的缺乏造成了一種危害極高的空白，這將損害員工的敬業精神。

一些有遠見的公司正在努力研究哪些方式能夠激勵員工，并將研究成果應用于實踐當中。一家全球制藥公司所做的調查表明，在有些國家，員工重視高級領導的作用；在另外一些國家，員工重視社會責任。這個公司現在增加了敬業指標在管理評分卡中的份量，敬業指標被視作關鍵的業績目標。一家生物技術公司重新制訂了激勵方案，將重點放在了“賞識”而不是“獎勵”上，以此來激發更多有關如何激勵員工的有思想深度的討論。

調查中受訪者最常提到的3種非經濟激勵方式，給管理層究竟應該側重哪些方面提供了指導。比如，接受我們采訪的人力主管們就將領導重視作為重視留住高級人才的信號。當一家全球制藥公司的首席執行官起草今年的公司戰略的時候，他就召集了幾組側重不同領域的有才能的高管，一同討論如何為公司創造更多的價值。抱著同樣的目的，一家領先的飲料生產商，要求執行委員會的每位成員必須與自己所在的產品部門的關鍵人物面談。

來自一家礦產和基礎原料企業的人力主管解釋說“領導和員工之間的一對一的談話非常具有激勵作用，他讓員工在困難時刻感覺到了自己的價值”。與此形成對比的是，受訪者表示，大型交流活動(比如經濟危機中常用的全員大會)是效果最差的非經濟激勵方式之一。諸如此類的還有：無薪假期或部分薪水的假期、培訓項目和彈性工作安排等。不過，溝通交流卻是非常關鍵的。一位人力主管告訴我們，努力傳達關于企業現狀的信息非常有意義。

只有半數的受訪企業表示，用經常給予員工領導項目的機會來作為激勵，盡管這是在困難時刻激發員工做出更多貢獻的一個相當有效的方法。這種機會同時也培養了員工的領導能力，從長期來講，這對企業非常有益。一位來自基礎原料行業的人力主管稱：“參與一個特殊的項目讓員工感覺自己對項目負有部分責任，同時也是企業未來的一部分”。一家飲料行業的領軍企業挑選了30位非常有潛力的經理參與一個領導能力培養計劃，該計劃創造了一系列由參與者設計和領導的項目。該企業的人力主管在今年啟動這個計劃的時候說：“現在是逆流而上，對富有潛力者多投資的時候了”。

隨著一些地區和行業恢復盈利水平，我們看到了獎金激勵制度又重新盛行的跡象：比如，28％的受訪者表示，他們的企業計劃在明年重啟經濟激勵機制。盡管這種經濟激勵機制有著很重要的作用，但是，企業領袖們確實應該好好考慮一下這次經濟危機帶來的教訓，對吸引和激勵員工的最佳方式進行廣泛的思考。無論是在蕭條時期，還是繁榮盛世，一個高明的策略——注重頻繁地使用恰當的非經濟激勵方式——會對企業有利。現在就采取行動的企業，在走出危機時，會更強大。

責編 李仕洋