構(gòu)建企業(yè)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系

動(dòng)態(tài)激勵(lì)讓激勵(lì)體系中的動(dòng)態(tài)因子真正的動(dòng)起來，能夠隨著個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展而不斷變化、適應(yīng)。

近年來，隨著企業(yè)改革的深入發(fā)展，很多企業(yè)中現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制與其快速擴(kuò)張式發(fā)展很不相稱。從某種程度上來說，這種現(xiàn)狀會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的人才培養(yǎng)質(zhì)量和自身發(fā)展。賽迪顧問認(rèn)為，從企業(yè)角度來看，其內(nèi)外部環(huán)境總是處于不斷變化之中；從人力資源管理角度來看，任何管理的創(chuàng)新都必須服從適用性原則，滿足某一特定階段的企業(yè)發(fā)展要求；從員工角度來看，不同員工之間的需求存在著差異，而且員工本身在不同時(shí)期、不同狀態(tài)下的需求層次也各不相同。因此，差異性、適用性與變化性反映了建立動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系的必要性。

企業(yè)的激勵(lì)體系都是由靜態(tài)因子和動(dòng)態(tài)因子共同構(gòu)成的。然而，動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系的最大特點(diǎn)是讓激勵(lì)體系中的動(dòng)態(tài)因子真正的動(dòng)起來，能夠隨著個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展而不斷變化、適應(yīng)。樹立企業(yè)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)觀念

企業(yè)動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系的構(gòu)建首先是一個(gè)觀念的問題，必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)動(dòng)態(tài)激勵(lì)對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性，確立激勵(lì)工作在企業(yè)全部工作中的重要地位。在賽迪顧問以往的咨詢實(shí)踐中，不少企業(yè)都曾建立了靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，但他們?nèi)狈?lì)機(jī)制的動(dòng)態(tài)調(diào)整觀念，認(rèn)為機(jī)制一旦建立便可以一勞永逸。

賽迪顧問認(rèn)為，這種觀念的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是一個(gè)至上而下的過程。首先，作為企業(yè)管理創(chuàng)新的主要推動(dòng)力量，企業(yè)高管層必須形成動(dòng)態(tài)激勵(lì)的理念。在不同的發(fā)展時(shí)期，他們能夠積極主動(dòng)的評(píng)估激勵(lì)機(jī)制的適用性，推動(dòng)激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)態(tài)調(diào)整；其次，各部門負(fù)責(zé)人和員工應(yīng)該認(rèn)同動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系，使得全體員工對企業(yè)、個(gè)人業(yè)績的變化給個(gè)人影響具有足夠的心理準(zhǔn)備。

建立動(dòng)態(tài)的薪酬激勵(lì)體系

薪酬對企業(yè)任何階層的員工都極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且還能滿足員工的價(jià)值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮等。在動(dòng)態(tài)的薪酬激勵(lì)體系中，可以從以下三個(gè)方面來推進(jìn)工作：

以企業(yè)效益為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)造型薪酬激勵(lì)

除了全員持股的股權(quán)激勵(lì)模式外，很多公司都選擇將公司業(yè)績與高管層、部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干等核心團(tuán)隊(duì)相掛鉤。在此，賽迪顧問認(rèn)為，公司可以考慮將員工的部分薪酬直接與公司的業(yè)績變化聯(lián)動(dòng)起來。如圖2所示，如果公司的經(jīng)營效益不斷增長，員工的薪酬調(diào)整系數(shù)也會(huì)不斷的增長，那么員工個(gè)人的效益工資也會(huì)增長；相反，如果公司的經(jīng)營效益下滑，員工的薪酬調(diào)整系數(shù)也會(huì)下調(diào)，個(gè)人的效益工資就會(huì)下降。這樣一種激勵(lì)機(jī)制，既能更直接的反映員工對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)，保證員工努力獲取好的經(jīng)營效益的時(shí)候得到更高收益的權(quán)力；又能保障公司經(jīng)營業(yè)績不佳時(shí)不至于背上過大的人工成本壓力。

在效益工資的設(shè)計(jì)過程中，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的人均產(chǎn)值、投入產(chǎn)出比、人工成本預(yù)算等情況，合理確定遞增區(qū)間的范圍和區(qū)間對應(yīng)的薪酬調(diào)整系數(shù)，使員工的工資隨著公司的經(jīng)營效益的變化做合理的波動(dòng)。

以個(gè)人績效為動(dòng)力的結(jié)果型薪酬激勵(lì)

在績效管理體系中，與個(gè)人績效掛鉤的薪酬激勵(lì)是使用范圍頻率最高的一種業(yè)績薪酬激勵(lì)方式。員工的付出產(chǎn)生的績效高低影響個(gè)人的薪酬所得。如果個(gè)人的績效良好，就能得到薪酬的正激勵(lì)；如果個(gè)人的績效差，則得到薪酬的負(fù)激勵(lì)。

以任職資格為杠桿的成長型薪酬激勵(lì)

隨著個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)積累和能力提升，公司應(yīng)該考慮動(dòng)態(tài)的調(diào)整員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)薪酬晉升激勵(lì)。根據(jù)賽迪顧問的4P人力資源管理模式，公司可以結(jié)合個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，建立與個(gè)人發(fā)展相對應(yīng)的不同薪酬等級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)個(gè)人能力得到提高、獲得企業(yè)資格認(rèn)定，員工可以得到薪酬晉升激勵(lì)，以作為個(gè)人能力提升的激勵(lì)。

建立動(dòng)態(tài)的自助福利激勵(lì)體系

目前，企業(yè)為員工所支持的福利正在越來越高。但從投入產(chǎn)出的角度來看，企業(yè)也應(yīng)該發(fā)揮出福利的激勵(lì)作用，而不是僅僅將福利停留在員工保障的層次上。賽迪顧問認(rèn)為，激勵(lì)員工的基礎(chǔ)在于把握員工的需求，針對員工不同需要而產(chǎn)生的“彈性自助福利計(jì)劃”是保證福利發(fā)揮激勵(lì)作用的重要形式。

自助福利計(jì)劃是由企業(yè)給予員工一定的福利點(diǎn)數(shù)，員工可在點(diǎn)數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項(xiàng)目，滿足員工需求多元化，使福利作用最大化。從企業(yè)經(jīng)營者的角度來看，彈性自助福利計(jì)劃具有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)自由的福利選擇權(quán)可以使員工十分滿意，擁有權(quán)力和價(jià)值的感覺；(2)富有柔性的方案、靈活的方式使企業(yè)經(jīng)營者能夠把福利的管理與企業(yè)廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，特別是人力資源管理計(jì)劃；(3)有利于加強(qiáng)福利成本管理。由于靈活方案的實(shí)施允許員工把所得到的福利花在他們自己愿意接受的地方，因而自助福利方案成本要低得多；(4)讓員工自己選擇、自己衡量、自己打算盤，他們會(huì)逐漸清楚他們所享受的福利(特別是保險(xiǎn))值多少錢，有利于強(qiáng)化福利的激勵(lì)功能。

建立動(dòng)態(tài)的精神激勵(lì)體系

有魅力的企業(yè)文化是保證企業(yè)和員工都能有步驟地走向新成功的理性化管理的基礎(chǔ)。這種有魅力的企業(yè)文化，應(yīng)該是以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)只有堅(jiān)持“以人為本”的思路，員工對企業(yè)的忠誠度才會(huì)提升，企業(yè)的凝聚力才會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)才會(huì)走向良性的發(fā)展軌道，而這一切思路的貫徹，都離不開動(dòng)態(tài)的精神激勵(lì)。

賽迪顧問認(rèn)為，動(dòng)態(tài)激勵(lì)體系必須以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔，才能達(dá)到有效持久的激勵(lì)作用。因此，在對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，員工的精神需求也是設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該考慮的。目前，許多企業(yè)都可以重視精神激勵(lì)，也提出了聲譽(yù)激勵(lì)、豐富工作內(nèi)容、適當(dāng)授權(quán)等多種多樣的精神激勵(lì)形式。

建立動(dòng)態(tài)的激勵(lì)方案實(shí)施評(píng)估體系

如前所述，企業(yè)處在不同發(fā)展階段應(yīng)該有不同的激勵(lì)方式和手段，不能一成不變。根據(jù)賽迪顧問的研究，許多企業(yè)的現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制都是在內(nèi)部變革的基礎(chǔ)上建立起來的，但往往也容易成為再一次變革的絆腳石。因此，賽迪顧問認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)定期的動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制評(píng)估系統(tǒng)，通過設(shè)計(jì)、實(shí)施、跟蹤、自我評(píng)估或外部評(píng)估、調(diào)整和完善等循環(huán)往復(fù)的過程，逐步形成良好的企業(yè)動(dòng)態(tài)評(píng)估和調(diào)整氛圍。

綜上所述，在構(gòu)建動(dòng)態(tài)的激勵(lì)體系時(shí)，企業(yè)可以圍繞“一個(gè)觀念、四大體系”來開展體系建設(shè)工作。

責(zé)編 李仕洋