中國銀保業務的新合作模式

近年來，在中國通過銀行銷售保險產品的做法即“銀保業務”，一直在加速成長。2002年，銀保業務收入總計為7.3億美元。2003年，國家出臺了保險行業規范，解除了銀行代理保險“一對一”的限制，自此保費進入了突飛猛進的增長階段，2004年達到110億美元。2008年，中國銀保機構的壽險保費收入高達520億美元，在壽險保費總量中的比重躍至48％。

然而，這種多對多的模式也讓中國銀保市場陷入當前的僵持局面，銀行通常可以代理多個保險品牌，但往往是“漫無目的”地銷售復雜程度較低的儲蓄類產品。真正的銀保合作缺少必要的投資，無法及時改進產品和服務，以支持未來可持續的盈利性增長。

市場已日益認識到這一模式將難以為繼。事實上，保監會從2008年下半年開始就要求各家保險公司進行業務結構調整，發展期繳型、保障型業務，降低對銀保渠道的銷售依賴。

我們認為，加大銀行與保險公司排他性的做法，符合最佳業務實踐以及監管機構的議事日程。中國市場即將經歷一個過渡階段：期間，業內主要機構都會形成更具排他性和高度融合的合作關系，拋棄當前占主導地位的多對多模式。不同的機構采用不同的模式

當然，銀行和保險公司必須結合自身資源條件和戰略目標，選擇最適合的模式。我們觀察到全球共有四種頗為成功的合作模式：獨家分銷合作模式、合資模式、金融控股公司模式、業務線一體化模式。

獨家分銷合作模式

在這一模式中，銀行和保險公司達成單向或雙向的獨家合作協議。這一協議將幫助公司拓寬產品服務種類、利用彼此的品牌聲譽以及在產品開發和銷售方面的專長。初期投資較少，只相當于合作方整合自身工作所需的費用，其中包括組建銷售網點、IT和培訓等費用。

對于這類合作關系，通常可以采用交叉持股的結構來加以鞏固。然而，由于銀行只賺代銷利潤，因此保險公司必須向銀行提供足夠的激勵手段來提高自身的“話語權”，這樣才有機會對其它銀行產品形成有力補充，甚至與其它銀行產品展開競爭。這一模式尤其適合那些選擇少量投資于保險業務的銀行，因為所需初期投資相對較少。此外，也可以按此模式開展大量的試點項目。

采用獨家分銷合作模式，有助合作雙方擴大合作重心以及合作力度，并打造更專業化、更高效的銷售團隊。

合資模式

銀行和保險公司達成合資協議成立一個獨立法人機構，利用保險公司的生產能力和銀行的分銷能力。合資模式通常需要較長的投資期，合作雙方可以分擔資本投入，有時還可以讓其中一方在未來獲得合資機構的全面控制權。按股份比例建立收入分配機制，能有助銀行靈活調整手續費。

金融控股公司模式

采用這一模式，需要建立一個獨立的法人機構，分設保險分公司和銀行分公司，可以是全資所有也可以是參股。這一結構有助平衡不同的金融服務業務線，在整個控股公司內實現協同效應、風險分攤以及資本管理。這一模式有助集團公司以強有力的方式積極應對日益加劇的市場競爭，可以通過大規模的并購活動實現快速擴展，并靈活開展業務投資或業務剝離。集團公司能夠比較容易地建立并度身打造獨家合作關系或綜合性合作關系。如果實施得當，金融控制公司模式可以保持非常高的生產效率。

業務線一體化模式

在這種基于內部組織架構，而非在法律意義上進行整合的模式中，銀行為保險業務設立一條新的業務線，可以通過自建或對外收購來實現，具體方式與其它業務線大致相同。這種模式有助實現銀行的戰略和運營控制力最大化，這樣銀行就可以從整條價值鏈的視角審視保險業務，其中包括生產利潤和分銷利潤。盡可能避免內部競爭，各業務線可集中發揮自己的核心優勢，這在其它模式中是無法實現的。基于相同的公司業務戰略來協調不同的業務部，控制框架和管理機制將有助于強化成本和收入兩方面的協同效應。

此外，這種模式能夠將企業樹立品牌的機會最大化。相比分銷模式，在這種模式中，銷售保險產品的激勵機制更加巨大。銀行可以從把握客戶的整個“終身期價值”中獲益。

但并不是所有機構都適合業務線一體化模式或金融控股公司模式，因為銀行的管理能力與保險公司的管理能力存在巨大差異，因此要將兩者結合在一起可能引發相當大的挑戰和復雜狀況。成功銀保業務模式的十大組成部分

除了要挑選最佳模式，中國銀保業務的成功還取決于具體的實施細節。我們總結了組建成功銀保業務模式的十大要素。(參閱圖一)

聯合開發產品

當然，可以通過很多方式融會合作雙方的專長和人才，打造出極具吸引力的銀保產品。根據我們的經驗，最理想的方法是銀行與保險公司開展真誠的協作。

例如，雙方良好的協作從每月一次的營銷委員會會議開始。在會議上，銀行主要產品線的營銷經理——通常是日常銀行業務、信貸、儲蓄和投資以及保險產品——與保險公司的代表討論新的產品創意。在季度戰略委員會中，保險產品線經理向銀行管理層報告其產品創意，由后者決定深入開發哪些創意。此后，聯合產品開發團隊為入選創意制定詳細方案。當然，這些會議的形式和結構可能不盡相同。關鍵在于，要建立持久的結構，能夠推動合作雙方在所有合作環節上交流意見。

改善產品

目前由于中國市場上的產品種類較少，銀保機構可以通過很多方案來實現差異化。但是對大眾市場而言，強調開發一系列簡單定制產品的戰略有可能獲得最大的成功。

富裕的客戶群擁有各種各樣的復雜需求，其中包括更加復雜的產品，因此要求銷售人員擁有更高的資格以及更個性化的銷售流程。更大的合約價值能夠證明其所致的較高成本基礎是合理的，且能產生一些極具吸引力的回報。

采用全面的銷售模式

除了提供合適的產品，制定正確的銷售方案也能讓企業獲得不同凡響的優勢。按照對銷售交易三步驟的劃分，通常有三種基本銷售模式：了解客戶需求、為客戶提供建議以及與客戶簽訂合同。

全面的銷售模式將上述三個步驟交給分行員工處理。在推薦模式中，確定客戶需求后，銀行員工會將客戶直接引薦給分行內部保險代理。最后，專家模式要求銀行員工和分行內部保險專員共同確定需求，然后由專員監督整個流程的完成。

所有這三種模式都可行。但根據我們的研究，全面的銷售模式效率最高，銀行員工要接受培訓銷售各類保險產品以及銀行產品。

制定有效的銷售目標和激勵機制

銷售目標和激勵機制是建立高效銷售隊伍的關鍵因素。雖然可行的戰略有很多種，但是我們與行業參與者的合作經驗表明，提高生產效率的最佳方式通常是將為代理個人提供浮動薪酬與為團隊提供特殊獎勵相結合。一方面，利用浮動薪酬結構，建立額外的銷售激勵機制，打造基礎傭金；另一方面，特殊獎勵則可以發動團隊力量，鼓勵合作。這些要素的有機結合對建立激勵機制至關重要，從而充分發動每個銀行代理和保險代理的積極性，共同完成銷售目標。

捆綁與人生大事相關的產品

提供與特定人生觀相關的產品組合能夠大幅提高銀保產品銷售額。波士頓咨詢公司在歐洲開展的項目工作表明，這類產品組合的銷售成功率(比如創業、結婚、搬家以及退休等)約為15％～25％，而直銷的成功率僅為2％-3％，普通產品跟進銷售的成功率為3％-10％。

嚴格培訓

定期全面培訓自然是實現成功銀保業務的關鍵部分。培訓在銀行與保險公司開始深入整合的過程中尤為重要。關于保險產品說明和銷售流程指導要適合各個培訓對象的經驗水平。

升級IT系統

前臺和后臺IT系統的整合是高效銀保業務戰略的另一個重要特點。前臺系統的特點是在為客戶提供建議的對話過程中提供銷售指引并為數據錄入提供指導。后臺系統必須具備較高的處理效率，在銀行與保險公司之間實現全面自動化和無紙化的數據交換、在線審核以及公共數據庫管理。

定義組織角色

任何銀保業務合作關系的組織在某種程度上取決于現有的管理結構。在此框架內，應按照日程設定、協作以及執行設定一系列各級職能。更重要的是，銀行和保險公司都應該設立并行層級，旨在平衡優先級并盡可能優化各運營層面的融合程度。

提供客戶服務和售后支持

銀行和保險公司必須共同保障頂級客戶服務，這就需要相互協作并將具體職責分配到銀行員工、行內保險業務員工、指定分行的保險業務代理以及售后電話服務中心。在這一階段，是否選用第三方管理機構還需認真權衡，特別是涉及到理賠量較大或理賠流程較為復雜的業務線。此前，由于理賠流程出現紕漏，銀保機構已經重新進行戰略性調整。因此，在這一方面要慎之又慎。

確保資本與風險管理

對銀行而言，銀保業務不可能永遠都是一項自籌資金的附加業務。承銷以及承擔保險業務風險(特別是長期的)需要銀行進行額外的先期投資和持續的風險管理。而后者通常包括將某種風險轉嫁給再保險公司。

考慮到資本管理，當銀行和保險公司能夠建立穩定、排他的合作關系時，銀保業務就能得到快速發展。在這種情況下，對銀保機構而言，由保險業務導致的償付能力資本要求同樣也會快速增加，可能還會對會計利潤率造成一定壓力。因此，投資回收期也會比高管層及投資者預期的要長。此外，監管機構提出的保險業務資本要求可能高于或至少不同于銀行內部計算結果，因此需要銀行作出必要調整。

緩解銀保機構資本緊張狀況的明顯解決方案包括增加負債、權益或使用再保險——因為保費和風險轉嫁給再保險公司通常會降低對銀保機構設定的償付能力資本要求。所有這些辦法都能提供新資金或釋放資金，這些資金可以重新投資于銀行業務或用于進一步提高銀保業務的發展速度。

采取行動

如果再不著手變革，中國的銀保業務銷售量很快就會“觸頂”。目前盛行的多對多模式將影響銀保行業的進一步發展。中國宏觀經濟發展的力度和速度必然導致市場對復雜保險產品的需求日益增長，而銀行與保險公司之間的僵持局面在極大程度上抑制了這種增長。殘酷的多向價格競爭將無法推動產品服務創新和提升客戶認知。現在決定整合、提高排他性并增加產品和服務質量投資的合作伙伴，日后將享有建立競爭優勢的寶貴機會。