車界“鬼谷”事

在中國車市這個政策主導的首因之外，誰在幕后助推過去5年中國汽車工業的發展’本刊特選取中、外6家戰略、管理和信息咨詢公司及其領軍人物5年以來跌宕起伏的故事，以圖揭開那些站在汽車企業老總們身后的神秘背影。

2005年新年伊始，醞釀已久、定位“中國高端汽車財經”的《汽車觀察》雜志在新年余慶中正式“掛牌”創刊；同一時間，科爾尼全球臺伙人及亞太區汽車核心組總經理孫健和他領導的團隊在為另一個掛牌做最后沖刺……

2005年12月7日，當香港聯交所交易大堂的禮臺上那塊0489的牌子掛上的那一刻，孫健的心潮澎湃到了極點。“作為服務東風汽車公司多年的戰略咨詢公司，欣喜地看到我們為客戶描繪的戰略愿景正在變成現實?！睍r隔5年，孫健在接受本刊采訪時談起此事津津樂道：“東風公司上市開啟了中國汽車企業整體上市的先河，并加快了中國汽車企業與國際資本市場接軌的速度，”以至于孫健將這一事件列為5年來對他“感觸最大的事件”和“對科爾尼以及中國汽車行業產生巨大影響的事件”。

東風公司上市不是孫健或科爾尼第一個汽車咨詢項目，此前科爾尼曾服務過一汽大眾等多家合資汽車企業。作為東風發展戰略一個關鍵環節，在眾多變數中東風公司最后能成功上市也是對孫健領導的科爾尼東風戰略咨詢團隊工作的一種直接肯定，孫健自然對此倍感欣喜。

和科爾尼1985年就開始在華開拓業務、1992年就在華設立分支機構相比，以擅長“用戶之聲”滿意度研究的全球市場信息公司J.D.Power and Associates(以下簡稱J.D Power)可謂一個遲到者，它直到20年后才踏上了同一片土地。2005年初，梅松林回到闊別6年的上海，與現任公司全球汽車高級副總裁的John Humphrey一起開創J.D Power中國區業務?？吹奖姸鄬κ衷谌A已取得較大的先發優勢，梅松林意識到J.D Power在華開創局面難度不小。當時，梅松林和來自美國總部的搭檔每天要工作14個小時左右，還要經常親自坐飛機或火車去企業去推廣J.D Power客戶滿意度指數這一全新理念。不過堅韌的他們在2005年發布了J.D Power來華后的第一份針對汽車廠商的行業研究報告——新車質量報告(IQS)。

“最初更多是抱著試水的心態。把辦事處設在嘉里中心這個對手環顧的地方，希望用壓力來給自己動力?！泵匪闪种?，從他坐著的地方往上7層即23層盤踞著以汽車咨詢聞名于世的羅蘭·貝格，但他不知道的是：上面有一位叫沈軍的師弟，同樣在上海交大求學過，在1999年左右跟他們兩人前后腳踏入咨詢這同一條“河流”，差別在于梅專注于市場研究咨詢而沈主要從事汽車管理咨詢。

2005年的沈軍在羅蘭-貝格已經混得風生水起，作為汽車業務組未來領軍者被器重和培養。作為起家的優勢板塊，在1984年就進入中國的羅蘭·貝格當時已經積累了較為客觀的汽車客戶群。當嘉里中心樓牌上J.D Power名字跳入沈軍眼睛時，他感興趣的是后者如何叩開當時并不怎么注重品牌的中國車企的大門。

當然，關注J.D Power和汽車市場研究的不僅有羅蘭·貝格，還有林雷、趙民和張世卿創辦于1992年的新華信以~2003年進入中國市場的TNS汽車研究(以下簡稱TNS中國汽車)。從某種意義上講，J.DPower是新華信和TNS中國汽車的直接競爭對手，因為它們都是以市場研究為主的信息提供商。相比之下，創辦于1992年的新華信盡管起家較早，卻是三家里面綜合實力最弱的，另外兩家背后都各自站著一位年營業額數百億的巨人集團，不過新華信卻擁有后兩家難以比擬的優勢，那就是作為本土成長起來的它十分熟悉中國文化和汽車市場，尤其是林雷領導的新華信早在1994年就開始的中國汽車市場研究，較TNS空降包亦農(Klaus PAUR)來華組建TNS中國汽車和2005年J.D Power梅松林完全從零起步都早10年以上，截至2005年新華信市場研究累計完成的汽車專項研究咨詢項目已突破800個。

站在2006年的門檻，看著中國車市以4萬輛之差屈居德國這個世界第3之后和高達15.49％的增幅，包亦農、林雷、梅松林、沈軍和孫健都不僅對過去的2005年感慨萬千，同時對未來充滿了激情和斗志。

2005年，包亦農親身體會到中國車市每年100萬輛的“新”跳，尤其是TNS這一全球市場研究資訊集團剛剛注資央視國際，全面拓展中國業務的夙愿一觸即發。按照“子”憑“母”貴的邏輯，包亦農對TNS中國汽車的前景非常看好，不過他需要首先克服老外在中國文化氛圍內遭遇的一切障礙。盡管他領導的TNS中國汽車組的服務受到眾多客戶的高度贊揚，但是來華3年的TNS中國汽車在華名聲還主要局限于客戶圈子內。

相比之下，在這方面梅松林這個后來者或許給外來和尚包亦農帶來了一些啟發。2006年，擅長新產品管理的梅松林對如何拓展中國市場逐漸找到了感覺，J.DPower開始了加速發展。令他欣慰的是2006年，J.D Power終于告別了2005年2個司令(含他本人)、1個客戶的尷尬，其研究已經開始被部分領先的汽車廠商使用。同年，堅定信心的J.D Power亞太公司在華收購了全資亞汽資源，現在已將其整合于J.D Power的業務之中。

于是，包亦農回過味：好的產品還需要好的推銷。TNS中國汽車組開始在服務客戶之外發力自身品牌推廣。

和梅松林的漸入佳境相比，有著16年中國汽車市場研究深厚積累的新華信聯合總裁和CEO林雷對中國車市的“潛”景最為透視，對新華信未來的對策他也早有準備，他的憂慮不在于看不清楚中國車市研究的未來趨勢，而是擔心新華信能否提供相應的優質服務。他十分清楚新華信在汽車研究領域的優勢和短板，以及如何構筑差異化競爭的比較優勢：一方面，新華信利用以過去車型研究、渠道研究和品牌研究積累的經驗，于2006年牽手中國汽車工程學會推出了“最滿意汽車”調查(ACE)，報告受到汽車廠商的高度關注；另一方面，新華信高層也在積極尋求國際合作伙伴，引進產品、技術和資金提升其在營銷解決方案和信用解決方案的競爭力；同年，敏感的新華信還搶占灘頭——組建團隊開始了汽車金融、二手車、后市場等“水平業務”研究。

同時，新華信創業三駕馬車之一的趙民直接領導的正略鈞策管理咨詢(2005年7月剝離自新華信企業管理咨詢，隨后更用現名)，向高端管理咨詢發起挑戰有所斬獲，其在汽車咨詢項目數量累積開始沖刺兩位數。

在正略鈞策極力挑戰的高端汽車管理咨詢領域，科爾尼和羅蘭·貝格則唾手可得。它們憑借著基于國際經驗的知識庫、客戶和團隊三大法寶牢牢把持著汽車管理咨詢的第一梯隊，汽車業務就成為它們最重要的業務板塊之一，其官網都把汽車排在第一位，而在正略鈞策管理咨詢的官網上汽車板塊排在三名之外。2006年，中國一拖扭虧為盈，實現了一拖人追尋13載的“百億夢”，為此一拖將科爾尼為其提供的咨詢案例作為企業重要里程碑記錄在案，讓孫健這個項目負責人之一倍感榮耀。同一年，羅蘭-貝格沈軍作為負責人之一的上汽榮威的品牌戰略項目實施大獲成功，繼羅蘭·貝格此前在華多品牌戰略先例之后又一次引領行業潮流。

2007年，梅松林開始醞釀J.D Power在華擴張，林雷找到了新華信的國際伙伴，回過味來的包亦農開始包裝“自己”閃亮登場。中國車市一如既往的讓人“機”動人心……

2007年的中國車企已不僅僅滿足于品牌、渠道和營銷這些單一的管理咨詢口味，迅速成長的中國車市對全面提升企業管理水平的需求日益迫切，羅蘭·貝格跨產業鏈的全面運營對標在華一經推出就備受歡迎，帶來了一股新的風潮。

躊躇滿志的梅松林對中國業務越來越有信心。2007年，他的辦公室開始走進慕名登門的陌生客戶。2007年，繼新車質量研究(IQS)之后，J.D Power隨后又陸續推出了中國汽車售后服務滿意度(CSI)等另外幾大面向廠商的行業聯合研究報告。車商越來越多地引用J.D Power報告中的數據，并把J.D Power客戶滿意度指數作為衡量市場業績的標準。梅松林告訴《汽車觀察》記者，經過1～2年的努力，

J.D Power迅速贏得了中國市場的認可，業務開始飛速發展。

在定制研究報告之外，TNS中國汽車組新推出的聯合調查不僅獲得廠商的歡迎，也迅速讓TNS中國汽車聲名遠播，同時它們還將視線移向中國本土汽車品牌。2007年，借第2屆中國自主品牌年度車型評選東風，與本刊合作的《我最滿意的中國車研究》是TNS中國汽車品牌聲張的第一聲號角。

面對競爭對手的緊逼，新華信2007年的防守反擊非常犀利——與益百利集團正式建立戰略合作關系，引進益百利的領先產品和技術，并推出了中文汽車市場營銷資訊平臺——Motorlink，成功捍衛了中國汽車市場研究第一品牌。

2007年底，一汽大眾在年度總結時如是論定：“2007年，一汽大眾開啟了大規模、大批量生產的序幕——100萬輛的體系流程的規劃與再造工程全面啟動?！边@是科爾尼2006年為其做的一個產銷一體化項目。

2008年，科爾尼憑借一汽大眾項目的優異表現走進上海大眾和上海通用的高門大戶。36歲的沈軍開始從許健手中接過羅蘭.貝格大中華區汽車業務的旗幟。形式大好的J.D Power一開年便在滬、京分別成立了全資子公司和分公司，同時在華推出基于其聯合調查研究的4大獎杯計劃。

2008年，高端汽車管理咨詢領域戰火紛飛。汽車后市場的發展、新能源汽車的前瞻性研究成為羅蘭·貝格、科爾尼新的關注點和業務增長點，這考驗著這些外來者對中國本土文化的把握程度。為此，科爾尼2008年在所有管理咨詢公司中第一個在華成立專門針對大型國有企業的研究中心，其首次在亞洲舉辦的科爾尼全球合伙人大會同年也在京召開。此外，科爾尼還憑借一汽大眾項目的優異表現先后走進上海大眾和上海通用的高門大戶。那年，在羅蘭·貝格大中華區工作6年的沈軍開始全面接掌羅蘭·貝格大中華區的汽車業務，36歲的他看起來是如此的意氣風發。當年，正略鈞策也順利承接并完成了中航科工集團旗下一知名車企等委托的多個汽車管理咨詢項目。

自2005年以來，中國汽車社會對品牌越來越重視，對產品、消費者和經銷商的研究成為中國汽車市場研究的四戰之地。

2008年，對梅松林和J.D Power亞太區都是一個重要里程碑。J.D Power在滬、京分別成立了全資子公司和分公司，其在華的主要客戶積累超過了20個，同時在華推出基于其聯合調查研究的4大獎杯計劃，同時向汽車企業提供績效提升咨詢服務。

不甘示弱的TNS中國汽車開始內外兩線包抄：包亦農于日內瓦車展期間，在ESOMAR(市場研究和社會調查國際準則)會議上發表了關于中國汽車經銷商現狀的演講；同時，為歡慶奧運會在京舉行，TNS中國及其下屬兩家合資企業：CSM媒介研究和CTR市場研究于2008年7月聯合推出《中國消費者紅皮書》，盡顯國際巨頭內部協同作戰的霸氣；同年，其《綠色·構想》報告前瞻性地關注到“綠色環?！币殉蔀槠囆袠I的主旋律。

2008年，對新華信也同樣難忘。其與益百利集團合作的數據庫成果一一體現：不僅Motorlink網站車主生活形態及滿意度查詢系統正式上線，還成功推出以汽車注冊數據、經銷網絡分布、各地經濟數據為基礎，集數據分析、多形式展現及空間智能等多功能于一體的系統平臺—EACAR系統。同年，新華信與中國汽車流通協會聯合推出“汽車經銷商滿意度”調查項目，全面地反映了中國汽車經銷商的整體生存態勢及其在實際經營中所遇到的問題和所需支持，為廠商和經銷商搭建了溝通的橋梁。

2009年，梅松林等一批專家在年初基于國際經驗對中國車市的保守，審慎預測在年末都被證明是大錯特錯，一枝獨秀的中國車市向世界證明了兩個真理：1、中國當局政策對車市的巨大影響；2、中國車市的縱深發展“潛”力無限。

2008年中國車市的“前高后低”讓籠罩在全球經濟危機陰霾之下的汽車咨詢公司們同樣不容樂觀。用沈軍的話說就是，汽車咨詢這個未來見效的需求很可能被汽車企業在經濟危機時期第一個被砍掉。

鑒于此，很多咨詢公司在2009年初凍結了招聘計劃。然而，事實證明中國市場是一個他們必須再次加深了解的神奇所在。2009年1月，國務院通過了《汽車產業調整和振興規劃》，開始實施1.6升及以下排量乘用車的車輛購置稅減半、汽車下鄉等政策。2009年中國車市政策的密集出臺，直接刺激中國汽車市場高速發展，直接破關沖到1350萬輛。以至于，羅蘭-貝格、科爾尼在2009年中后期接活接得手發軟，項目排了一長串，羅蘭·貝格甚至同時開工近10個項目，人手不足一時驟成多家咨詢公司的瓶頸。

2009年，新華信與國家統計局中國經濟景氣監測中心共同創立和編制“中國汽車行業景氣監測指數”，這在林雷看來是新華信在汽車領域深厚積累的最高體現，這一年新華信專業從事汽車研究的隊伍超過200人。

同年，梅松林所帶領的研究服務團隊推出了全新的經銷商滿意度研究和新車購買意向研究，把客戶滿意度指數延伸到了零售銀行領域，成立了專門的金融服務研究隊伍，業務出現飛速增長，客戶新增10多個，團隊增至50余人。

時值2009上海國際車展，TNS中國汽車對1026名潛在汽車消費者進行訪問，并發布了《中國汽車消費者信心調研》，發現經濟危機并沒有怎么影響中國人的購買決策，這幫助TNS中國汽車研究成為當年對車市預測準確的少數“例外”。在這一年，其在華的汽車研究團隊擴張至30余人，同時加大了對中國車市政策和新能源汽車領域的研究。

中國汽車市場的縱深發展，讓眾多咨詢公司切身體會到中國汽車企業本土客戶比重的顯著提高，同時對新華信、TNS中國汽車和J.D Power的市場研究和羅蘭-貝格、科爾尼、正略鈞策的管理咨詢提出了新的挑戰——二手車、二次購車、三四級市場等中國特殊國情下的汽車咨詢，沈軍認為：

“這些創新研究將大大豐富世界汽車咨詢的知識庫?！?/p>

2010年，踏著2009年中國汽車牛市的尾巴，1500萬輛赫然在望，不管是小而精的汽車管理咨詢公司還是以規模決勝的汽車市場研究公司，在全世界汽車東看神州、中國汽車內部整合和沖擊國際的交響樂下，他們的機會無疑更多、作用更大，等待他們的還有新任務。