蘇州金龍:成功沒有“秘笈”

立業12年，蘇州金龍不僅實現了從一個事業部向客車主流客車制造商的轉變，并已越來越表現出一家優秀客車企業的成熟氣質：無論產品線布局、品牌定位，還是企業形象無不散發著行業領先企業的精神魅力。

不少人仍記得，在2007年的“紀念中國客車工業50周年”頒獎典禮上，蘇州金龍囊括多項大獎，大放異彩：被表彰為十佳企業；海格客車品牌榮獲十佳品牌；斯堪尼亞一海格A90大型客車被評為十佳公路旅游客車。

在外界看來，蘇州金龍迅速崛起的故事像是一個奔流跌宕的奇遇記。從1998年12月30日金龍聯合汽車工業(蘇州)有限公司成立的那一天起，蘇州金龍就經歷了重重磨難：它曾以煥然一新的產品贏得市場，也曾因股權問題成為媒體爭相追逐的對象，還曾為同行的惡性競爭而焦頭爛額。

然而，這一切并沒有壓倒這個生命力頑強的企業。或者說，從誕生之日起，蘇州金龍便注定要成為志向遠大和充滿理想的企業，絕不會輕易被擊倒。

立業至今12年，蘇州金龍不僅實現了從一個事業部向客車主流制造商的轉變，并已越來越表現出一家優秀客車企業的成熟氣質：無論產品線布局、品牌定位，還是企業形象無不散發著行業領先企業的精神魅力。

實際上，早在三年前就有人判斷：如果不出意外，在客車行業已形成并將持續的多寡頭競爭格局中，“三龍”之中最有希望在新一輪競爭中脫穎而出的，將是蘇州金龍這家最年輕的客車企業。

發展加速度

1998年12月，蘇州金龍成立，2000年拿到底盤生產資質，2001年正式使用金龍商標，2003年成立獨立的銷售公司，經過4年時間，蘇州金龍完成了獨立運作的準備工作，直到2005~6月，股權關系全部理順，蘇州金龍真正成為一個完全獨立運作的經營主體。

獨立經營之后，蘇州金龍在經營層面最成功的戰略是進軍10米以上的大客市場。這一市場一直被認為是客車行業中最有前途的產品區間市場，當蘇州金龍經過短短幾年的發展成為國內“中客王”后，大客產品以更高的盈利空間無可爭議地成為其力拼的下一片疆域。蘇州金龍在中型客車研發和制造領域積累的經驗幫助其順利起步，在較短時間里解決了其針對大客的營銷網絡的孱弱。蘇州金龍堅定自己的發展方向并堅持不懈，這也再次印證了一個企業經營的真理：基于市場嚴謹預判和自身資源如實評估的戰略決策主導企業的未來。蘇州金龍穩守中客、劍指大客的策略取得了預期成功。

有人說，蘇州金龍的性格就是低調務實。在“三龍一通”中，蘇州金龍是起步最晚，發展最快的。從繼承金龍品牌和資源起步，再到海格品牌的成長壯大，蘇州金龍的一切轉變都似是循著一種設定的順序，有節奏，井井有條的逐步完成。而外界并不知曉他的下一步會是什么。

2002年底之前的蘇州金龍，還只是大金龍前任總經理庹新永成功的“低成本擴張”戰略中布局的異地事業部之一，首個5年后，苦心經營的蘇州金龍成功躋身客車第一陣營。2010年的今天，蘇州金龍不但穩住了自己在客車第一陣營的位置，還迅速攀升至“第二把交椅”上來。

在這5年間，蘇金亦成功從金龍品牌的蔭庇者轉向海格品牌的創造者和捍衛者。

有業界人士分析認為：過去蘇金的銷售和品牌都由大金龍統一管理和定位，產品布局顯得很被動和僵硬，其后發優勢正是在于有了差異化的產品。的確，蘇州金龍正式成立的當年僅有員工80來人，僅生產7米羅莎客車236輛。應該說，在2003年1月蘇州金龍銷售公司成立之前，蘇州金龍都只能算是一個生產型企業。由于服從于大金龍的整體產品布局，使得蘇州金龍的產品線單一，只生產6至8米客車，是當之無愧的“中客王”。

然而，時至今日，蘇州金龍已擁有300多款產品，其產品線的齊全、豐富程度并不亞于字通和大金龍。此外，蘇州金龍自2007年起與斯堪尼亞技術臺作打造的A80、A90等豪華客車，迅速提升其品牌定位，大有后來居上之勢。

問及當年決定成立銷售系統，獨立經營的緣由，黃書平不但沒有刻意回避，而且十分坦誠：“首先因為競爭已成為事實，我們原來是屬于公司的一個事業部，然后成為一個獨立法人，從2002年開始，逐步實現產品獨立、營銷獨立、服務獨立，是完全獨立的一個經營體系，自然而言，品牌是非常重要的，也該獨立出來。另外，當時我們的知名度也還沒響起來，在市場保有量等各方面早期還是需要依賴金龍，未能獨立。”

黃書平認為，集團的多品牌戰略也是正常的，多品牌之間有適度的競爭反而能促進整個集團的成長。“像寶潔旗下也有很多子品牌，豐田旗下也有很多子品牌，但他們并沒有因此倒閉。再者，蘇金的成長也不威脅大金龍，我們做多了，并不代表大金龍就少做，我們搶的是別人的市場，如果單靠廈門金龍，不容易做到100個億。當時公司的領導也意識到，既然這個企業不斷發展壯大，對集團的整體發展也是比較有利的，獨立也就自然是水到渠成的事情。”

此外，從集團的角度來說，也利于投資風險分散。“退一萬步來講，萬一集團里面有哪一個品牌不行了，還有其他品牌，能爭取更大的生存空間，這不也是一個好事情么?”

研發：從高端化到立體化

從2005年到2010年這五年間，蘇州金龍在研發上主要經歷了兩個階段：2005年-2006年是高端化，跟斯堪尼亞合作使產品質量得到很大的提升，并成功推出了以A80和A90為代表的產品，產品平臺逐漸走向高端化。而2007-2009年產品則進入到另一個階段：立體化的過程。

“過去我們的產品都是根據市場需求去開發為，涵蓋面比較窄，企業之間同質化競爭嚴重。”蘇州金龍研發工程師張文格對《汽車觀察》表示，由于產品開發缺乏規劃，呈平面化發展。直到2007年，蘇金的產品理念產生了很大變化：從過去應客戶需求定制產品過渡到建立金字塔式產品結構，以涵蓋客戶更多的需求，甚至是引導市場需求的理念。

張文格表示，蘇金在研發上的思路主要圍繞三點：自主開發、自由應用匹配和資源共享。

“實際上，前幾年是產品的基本積累，后幾年則是產品的延伸發展。從產品研發理念上來講，就是一個從平面化轉為立體化的過程。”

張文格告訴《汽車觀察》，由于過去被動應客戶需求去開發產品，常會遇到一個問題：企業都是以滿足客戶需求開發產品為主，而客戶的需求是多樣化的，總涵蓋不了。“就像是做一桌子菜，客人可能吃的不多，但是他會希望有很多可以選擇的，這樣企業就只能把桌子越做越大，盤子越放越多，但還是滿足不了客戶，桌子做得大了拎不起來，產品也不成體系。”

而立體化就好處是：菜單是分層次的，從上到下的，不管你從哪一個等級來拿，都能做出一桌子菜，而這個菜單的組合是多種多樣，無論你需要的是哪一個產品，都會涵蓋在里面。而且產品層次分明便于管理，而不像平面化的產品，越攤越大。難以管理。

在張文格看來，蘇金走的研發模式跟客車行業任何一家都是不一樣的。“雖然過程都是大同小異，但我們從產品平面化走向高端化再到立體化的過程里面，步子邁得很快，而且走得好穩，中間沒有出現過大的差錯。”

他總結認為：這得益于幾方面的原因，其中很重要的一點是，蘇州金龍從建立之初一開始就是定位要做自主開發，而且是脫離整車企業做的自主開發。

“我們最初開始是從總成動力研發做起，應用匹配來做的自主開發。這一點很重要，因為跟買別人的底盤過來再進行二次研發的根基始終還是較差的。”

其次，資源配置平臺是全球共享的，任何哪一家的零部件，只要是合適的，全球內的資源都可以自由匹配。“我們研發的主要思路是有一個技術匹配的體系，強調的是資源整合能力。”

秘訣就是沒有秘訣

回顧近五年來關于蘇州金龍的成長可見，其進步之神速實在讓人不得不心悅誠服。當業界在熱烈探討蘇金的成功之道時，蘇州金龍負責人的回應是：“大家都在找秘訣，蘇州金龍的秘訣就是沒有秘訣。”

但每一個蘇州金龍的員工都知道，“沒有秘訣”其實就是不取巧、不冒進，腳踏實地走好每一步。

2005年下半年，一場聲勢浩大的“全面品質管理”活動開始在蘇州金龍內部推行。在“全面品質管理”概念中，設計和制造只是其中一部分。所有員工從都講“品質”，杜絕提“質量”，因為“品質”比“質量”有更深透的內涵。2006年被蘇州金龍定義為市場年，市場年的任務是主抓品質。

“品包括三個口字，什么意思，就是大家說好才是好，這就是品質的標準。”按照蘇州金龍的構想，在公司的13個管理體系中，每個系統都有一套管理模式：生產方面推精益生產方式，銷售方面推客戶資源管理，技術方面推項目責任制，品管部經理由公司品質總監兼任，從上到下貫穿一線，推行全面品質管理。“從科室來看，就是工作品質；從產品來看，就是產品品質”。

“品質不是設計出來的，也不是制造出來的，但絕對是管理出來的。”蘇州金龍負責人不止一次這樣強調。2005年8月，公司負責人花了一天的時間來給中層干部講全面品質管理，擔當起培訓師的角色。

培訓課后，公司負責人給這些中層干部們留下的課后作業，就是制訂各部門的階段性計劃。他表示，實施全面品質管理，要有行動計劃，明確做哪些事情?要明白結果是什么?里程碑在哪里?“我不可能事必躬親。我只抓‘三關鍵’，即關鍵人物、關鍵崗位、關鍵工序。”蘇州金龍負責人表示。

2005年蘇州金龍主抓“五漏”，即漏氣、漏水、漏油、漏裝、漏灰。眾所周知，在客車業，漏裝和錯裝一直是個難題，蘇州金龍將其作為對員工進行全面品質管理考核的第一關。項目下達后，品管總監再將其進行層層分解，每層都由具體負責人把關。蘇州金龍的最終目標，就是達到產品零缺陷。

在實際操作過程中，對于出現錯漏裝的部門，處罰是極其嚴厲的，有時候是扣該部門當月5％的獎金，也可能是扣10％的效益工資。如果部門夠大，即使是每人只扣幾百元，算下來總額也不小。蘇州金龍設定階段性目標，之后，發現一個，重處一個。

“我們是舉全公司之力來抓全面品質管理。”黃書平一直在向記者傳遞著這樣的信息。