易車網:善于變化的堅持

在堅持汽車行業大方向的基礎上，易車網在10年中曾多次調整發展重心。李斌認為，創業者要勇于在外界環境變化的時候修正自己的戰術。

在如今依舊活躍的互聯網企業里，大凡經過上一輪互聯網泡沫考驗的，都在行業里占據一定地位。從2000年泡沫高峰期創立易車網，轉眼已經10年，北京易車互聯信息技術有限公司(下稱“易車”)創始人李斌圍繞著汽車行業，逐步建立起了橫跨互聯網、廣播、電視、雜志四大專業媒體類型的傳媒集群，在這一競爭激烈的領域找到了自己的位置。

雖然公司名字一直沒變，但易車在發展歷程中經過了數次調整。李斌表示，這正是他最終挺過這10年波折，并且沒有在競爭中落后的原因:“易車的歷史，就是一部隨著競爭環境的變化不斷變化的歷史。”但他不認為易車是一家“善變”的公司，而是善于變化、敢于變化，“我們并不是想一出是一出”。

李斌稱，在堅持汽車行業媒體與市場這根“軸”的基礎上，根據外部環境和自身的變化適時地轉一轉，能夠為自己找到最舒服的角度。在這個過程中可能會遭遇挫折，但總比一成不變強得多。他最欣賞的公司是蘋果:一度臨近崩潰，但伴隨著不斷創新，又重新回到軌道上來?！肮镜摹甯袝r的確挺好使，但是對不起，這個時代一直在變化?！崩畋笳J為，在適當的時間做出適當的改變是創業者永恒的挑戰，也是他在易車10年歷程中，與層出不窮的競爭對手的過招策略。

從不斷摸索到做平臺

2000年時，此前已經有過兩次創業經歷的李斌在北京香格里拉酒店組織了一次汽車類評選。盡管現在這類評選已泛濫成災，但在10年前絕對屬于新鮮事，寶馬、大眾等汽車廠商悉數參加了這次國內最早的評選?！艾F在搞一個再大的頒獎，也找不齊這么多人。”李斌至今仍記憶猶新。

當時他還不會開車，趁著互聯網熱潮，就在機緣巧合下做了兩個網站:易車企業網和易車服務網。前者給汽車廠商提供市場研究服務和軟件，做產業論壇、搞活動;后者是個汽車門戶。公司開張沒多久，互聯網泡沫破滅了，投資者不允許易車做任何業務拓展，兩個網站沒法再運營下去了。2002年元旦，李斌把公司搬到一座沒有電梯的居民樓里，為了維持生計，李斌開始給華晨汽車開發經銷商管理軟件。到了2003年，隨著廠商資源和經驗的積累，李斌又成立了一家名為新意互動的子公司，為汽車廠商提供網絡營銷服務，第一家客戶是一汽轎車。

易車實際上變成了一家廣告公司，而原有的易車網已經好幾年都沒人維護了。2003年年底，易車開始和新浪等門戶網站合作，做這些網站的汽車經銷商行業媒體代理業務。一年之后，覺得自己得“搞點兒產品出來”的李斌買下了南方網、新華網、上海熱線等10來家門戶網站和區域網站的媒體資源，搭建了平臺“車易通”，為汽車經銷商提供網絡營銷服務。李斌坦承:“我得賺錢，也沒那么多其他想法”。

2004年正是包括“汽車之家”在內的一批汽車門戶類網站出現的時間。李斌也沒落后，重新發布后的易車網在當年11月上線。不過，他并不想讓易車網成為與競爭對手類似的綜合信息網站，而是定位于新車導購第一站，“主要功能就是查經銷商和報價，沒有雜七雜八的內容”。李斌回憶道，“我先想怎么掙錢，別的網站先想怎么弄用戶?！?/p>

或許是吸取了之前在互聯網泡沫中的失敗教訓，李斌覺得自己當時的積累還不足以把自身的網站做大做強，便把更多精力放在與幾家門戶的合作運營上，給門戶網站提供購車資訊數據庫服務，同時通過“車易通”等產品和服務從經銷商獲取收入。

雖然做平臺不像自己做網站那么簡單，但帶來的放大效應顯而易見?！拔覀儾辉诤踝约河卸嗌倭髁?，要的是為經銷商做出實際的效果?！?004年，易車有了兩、三千萬元收入。從當年起，李斌開始在廣州、上海建立分公司，扎根服務本地經銷商。借力大網站建立起的營銷網絡如今已成為易車相對于競爭對手的明顯優勢。

此時的易車，一邊按部就班做著汽車廠商的網絡營銷代理服務(新意互動)，一邊躲在門戶網站后面積攢實力(易車網)。到了2006年，易車又發布了一個二手車網站優卡網，同樣采取了易車網的發展策略，和新浪等各大門戶網站展開合作。

兩次錯誤的嘗試

不過易車的探索還遠沒有停止。2006年，美國AAA包括保險、緊急救助等在內的會員制服務模式風靡一時，國內也興起了一批以此為賣點的汽車網站，李斌同樣跟著推出了類似的“易車會”?！斑@個故事聽起來挺好，從用戶端就能收錢。”他由此在2005年獲得聯想投資后，又得到DCM、日本NVCC的注資，而中國汽車網也靠這個概念完成融資。

但李斌很快發現事情有點不對。AAA的會員制模式實際上是整合資源，在美國確實存在這種需求:如果車突然壞了，臨時去叫一輛拖車來，得花上幾百甚至上千美元;但在中國不一樣，只需要100多塊元，如果是某個4S店的客戶，可能都不需要額外花費。兩個國家的人力成本完全不同，想明白其中的問題后，李斌在會員制的發展方向上剛踩完油門就立刻踩了剎車，“賠了好幾千萬，不過還好沒把整個公司擱進去”。而一些類似模式的網站，由于沒能及時“割肉”，后來幾乎被拖垮。

不斷地跟隨各種模式進行嘗試，正是因為李斌無法擺脫心中的擔憂:汽車垂直網站越來越多，而且內容都很豐富，怎樣才能脫穎而出呢?他希望能在網站收入還普遍不高時，建立起和別人不一樣的營收模式。2006年11月，他接到聯想投資董事總經理劉二海的電話，后者談到優卡網在二手車領域一個主要競爭對手已做到了幾千萬元的營收?！拔艺f不可能，除非他們去收購同在上海一家叫車世界的公司?！倍笳呤菄鴥茸顑炐愕钠囯娨暪澞窟\營商。

和劉二海通電話的第二天，李斌“醒得特別早”，早晨六點多他打開了電視，發現旅游衛視的“車世界”正在播放二手車拍賣的節目。等到八點多鐘，李斌給車世界的創始人打了電話:“和我們一起合作吧，打造中國最大的汽車媒體集團”。之后易車收購了車世界，雖然價格不低，但搶在競爭對手之前占得了先機。

這次收購后，易車迅速將重心放在汽車媒體集群的建設?！笆紫仁菭I收層面的思考，我們想要顯著超過別人;第二個思考是，易車怎樣才能在產業中獲得認同?！崩畋笳J為，在汽車行業做生意，如果不獲得廠商的尊重，不會有太大的收入，流量不能代表一切。而要打造產業影響力，媒體集群是條有效的捷徑。收購車世界帶來了電視部門，2007年易車又進軍雜志、電臺，都使用了在互聯網上的平臺媒體模式——易車做最核心的節目內容，然后分發至相關媒體。

而在此過程中，報紙成為繼會員制之后，易車另一次“比較失敗的嘗試”。李斌的想法是，像《安徽日報》、《遼寧日報》這樣的地方機關報，發行量真實，而且能影響到各級市場，讀者群的消費能力又強，于是買斷了17家日報的汽車版面，同樣用上述模式操作。這其實是個不錯的概念，但在執行上遇到了比較大的問題。一年之后，報紙部門沒有達到李斌定下的營收目標，遂在2008年底停掉了這塊業務。“我從來不做賠不起的生意。”李斌在開展新業務之前想得很清楚，一旦超出承受范圍，立刻止損。設定底線的作用是，將改變與創新的風險限制在可控范圍內。

盡管在報紙業務上吃了敗仗，易車的電視、雜志和電臺業務仍然進展順利，在跨媒體運營的嘗試總體上取得了成功。李斌事后總結:“在改進戰術的過程中，犯錯在所難免，只要考慮周全、應對及時即可。如果懼怕犯錯而在原地踏步，則是更可怕的因噎廢食，早晚會被競爭對手甩開?！?/p>

到了聚焦的時刻

恰在這時，外界環境發生了變化:太平洋汽車網、汽車之家、愛卡、網上車市，這些垂直網站已經漸成氣候。李斌覺得可以開始提升易車對個人用戶的影響力了:此前如果這么做，相當于跟合作的門戶網站直接沖突。而隨著汽車類垂直網站的整體發展，垂直網站話語權已經形成?！艾F在開始做反而沒事兒了”，在李斌看來，正是競爭對手為易車帶來了更大的空間。

加上營銷網絡也已相當健全，易車網有了足夠的基礎走向前臺。2009年初，李斌開始在公司內部推動“DNA變革”，重新將面對用戶作為戰略重心。在將將新浪汽車頻道創始人、新浪商業運營中心總經理邵京寧挖到公司之后，新版易車網9月上線，打法也有了變化:國慶60周年閱兵式和中秋節晚會兩個重要活動，易車網都在中央電視臺投放了廣告。改版后到現在的7個多月，易車網的流量漲了5倍?！耙总囋诎凑兆约旱墓澴嗲斑M。我們知道該怎么去做個人用戶影響力，但前幾年因為戰略的選擇，沒想著去領跑”，李斌說。

隨著外部形勢的變化，李斌改變了原有的尾隨策略。目前，在二手車領域，優卡網無論是從營收、流量、個人用戶影響力還是產業影響力上，都在業內首屈一指。而如果不考慮合作伙伴的流量，易車網自己的流量和領先者還有一定差距，不過李斌不著急，“我們正按照既定方向前進，差距在迅速縮小”。

李斌認為，汽車這個比較特殊的行業有著自己的生存法則，需要順勢而為。易車從創建初期就通過合作、媒體代理等方法抓住了雄厚的廠商資源，那時李斌覺得沒有必要“做一個人人都知道的人人網”。但隨著汽車的普及率越來越高，在積累了大量合作網站、新意互動占到汽車行業廣告代理1/4左右份額、二手車網站和電視電臺節目做到最佳之后，李斌眼下的策略是讓易車網這個垂直門戶吸引更多的網民，“如果從2004年就把全部精力集中于此，易車可能會走出不同的發展之路，但那不符合我們的特點?！?附表1)