可口可樂的上勾拳

從終端通過標準化銷售就是可口可樂的上勾拳，作為一個系統工程，可口可樂沒有一般消費品上市那么轟轟烈烈，其終端扎扎實實的工作，讓競品很難攔截，而且可以倒逼渠道，讓渠道成為老老實實的物流角色

沒有練過拳擊的人，很少能主動打出上勾拳，基本上都是高舉高打。消費品營銷也有類似情況，常見的策劃師打法，是擺出一種亂拳打死老師傅的架勢，首先是高空轟炸:海量的廣告，然后是亂拳出擊:強勢而非規范的終端攔截。其問題也很明顯，現象之一是:廣告上，銷量上;廣告下，銷量下。現象之二是:終端被更不講道理的競品攔截。幾個月、最多一兩年的促銷過程，其間銷量差十倍百倍的情況比比皆是，原因之一是轟轟烈烈的招商導致經銷商誤判，以致渠道囤貨過多，下水道不暢通，最后出現削價砍貨現象，縮短了產品的生命周期，原因之二是銷量先大后小，生產波動極大，生產成本上升，當前期為大銷量生產設備投入過大，后期銷量頓減時，甚至會導致企業資金鏈斷裂。從營銷部門來看，促銷的這段時間是盈利的，但從整個企業的發展看，卻是完敗，因為沒有幾個企業家會只想做兩年就收手。生產設備買回來值錢，賣出去就不值錢了。

中國營銷界、策劃界普遍認為品牌決定企業的命運。大家之所以覺得這樣的理論聽起來很合理，很大程度是源于一個可口可樂的故事:人們經常引述可口可樂公司老板的話，“即使我的工廠被大火燒光了，只要有我的品牌在，我馬上就可以恢復生產。因為我的品牌價值也值幾十億美元。”那么可口可樂的品牌是如何在110年里建立并穩定發展的呢?很多人看到的是可口可樂精美的廣告。畢竟漂亮的東西更能吸引人的眼球。仔細觀察，我們會發現，即使可口可樂有新品上市，也很少用海量的廣告來沖擊。是可口可樂沒錢嗎?顯然不是。當然，更不是可口可樂公司請不起國內的策劃大師。

1994年夏天，火爐武漢高溫如蒸籠，我作為可口可樂最基層的市場代表，一周六天騎著一輛破單車從早上8點到下午6點，按照每日的拜訪路線拜訪從副食批發到冰棒攤的客戶。那時我和我的同事最大的牢騷是:世界第一品牌可口可樂為什么不做廣告，而只是讓我們帶著招貼畫一家一家跑?整整三年，沒有電視廣告，沒有報紙廣告。那么可口可樂是不是因為已經是知名品牌而不需要廣告了呢?顯然不是，作為最基層的銷售員，我十分清楚剛開始推廣的困難:經銷商說可口可樂像藥一樣難喝，不肯進貨。在武漢的東西湖區，我首次送去30箱貨，兩個月只賣了9瓶。可是在第一年，可口可樂的市場占有率從年初的百分之八點幾提升到了年底的百分之八十六。

從終端通過標準化銷售就是可口可樂的上勾拳，此拳從下面發力，當渠道不要貨時，沒關系，我們讓終端副食店進貨。最后當副食店去批發渠道進副食要可口可樂時，逼得渠道找可口可樂要貨。那時候，渠道就是每年虧幾十萬也要進可口可樂，因為不能少了這個品種。規模小一點的副食批發已經被拖垮了，因為可口可樂公司給渠道的價格比給超市的還要高。這種情況也非常像我在做農藥營銷咨詢時碰到的德國拜耳的打法:前期在農村終端花錢做促銷，渠道專家說他們傻，是虧本賺吆喝。兩年后，渠道還說他們笨，指著倉庫里的拜耳貨對我說:“如果不是農民要，我才不進他們的貨呢，一點利潤都沒有。”

外練筋骨皮，內練一口氣。可口可樂的這一口氣是一個系統工程:從市場代表的標準化操作、中層管理到位、全員有效激勵，直到高層戰略。這些東西外面很難看到。紅桃K只學了可口可樂一個皮毛，就突破了保健品普遍一兩年的壽命，有了十幾年的發展。直到2002年，他們才剛剛請了可口可樂和寶潔的人過來做高管。

可口可樂的上勾拳，作為一個系統工程，沒有一般消費品上市那么轟轟烈烈，當然，生產也不會大幅波動。其終端扎扎實實的工作，讓競品很難攔截，而且可以倒逼渠道，讓渠道成為老老實實的物流角色。