王梓木:打造誠信的三角形

“公司的控制力，體現在效益與規模方面。一個油門，一個剎車。沒有這個控制力，就不是好企業。但是無論控制力如何，支撐它的核心原則還是誠信。”華泰財產保險董事長王梓木在任何時候都會這樣表達自己的觀點。

商譽的基石是誠信

物競天擇，適者生存。達爾文的進化論證明，最后存活下來的物種既不是最大的，也不是最強的，而是最適合的。所以，適應市場環境，適應自身能力的成長軌跡，才是一個企業的正確發展道路。希臘著名的德爾斐神殿牌匾上寫著一句格言:認識你自己。基于此王梓木將其延伸至華泰的自我定位。

“一個行業的正態分布，應該是有領軍企業，有前三名，有中間企業，也有落后企業，甚至被淘汰的企業。如果企業不顧市場環境的惡劣，不顧自身能力的大小，盲目做大規模，就會給自身帶來極大的風險，同時會給行業造成損害。”王梓木堅信，“企業一旦超越了自身能力和市場環境，盲目追求大富大貴，可能帶來的是大起大落、大喜大悲。”

他覺得，對任何一家企業來說，它們所要做的都是根據自己現有的能力和條件，判斷自身所處的位置，找到努力奮斗的目標。對華泰來說，最重要的是保持盈利性增長。“在過度競爭的市場環境中，在公司品牌尚未確定的情況下，堅持質量效益型發展戰略。”這幾年全國產險行業的整體利潤只有14億，其中華泰就占據5億多，超過1/3。企業的存在價值首先是盈利，而不是有多大規模。

“不能創造利潤的企業家不是一個好的企業家。但對一個企業家來說，不去關注社會價值，不能提供誠信的服務平臺就不是好的企業家。誠信就是對客戶的誠信、對股東的誠信、對員工的誠信。每一個誠信都是三角形的一個邊，只有三個誠信都真正做到最好的時候，三角形才能成為等邊三角形，此時的三角形面積才能最大化，任何一邊有了缺失，都是對整體的一種損害。注重股東利益，企業利潤提高，納稅額增加;注重客戶利益，好的產品與服務能滿足社會需求;注重員工利益，就業機會增多，員工生活環境、生活條件大大改善，而這些共同構成了企業的社會價值。有了社會價值，還可以做更多的公益事業。總之，作為企業家來說，我們應該為社會創造更多的財富，使這個社會更加平等，發展得更加均衡，給更多的人帶來快樂。” 他說。

事實上，誠信作為企業的一種無形資產，會牢牢地儲蓄在廣大的客戶和消費者的心目中，成為企業運營取之不盡、用之不完的最有效的資本。一個行業、一個企業首先要講的就是信用，不講信用一切商業活動就無從談起。

正如美國學者查爾斯#12539;漢普頓和阿爾方斯#12539;特龍佩納在對美、英、德、意、瑞、日、新等12個國家的15000名企業經理調查后指出的那樣，不同的企業在創造財富的過程中都受到各自獨特價值體系的影響，但是有一點是相同的，那就是絕大多數的企業經理人都認識到，從事“反經濟信用行為”的企業成本大大增加了。因為現代社會信息傳播的速度極快，社會輿論的監督力度也在不斷增強，企業一旦做出“反經濟信用行為”，幾乎馬上就會被曝光，它最重要的無形資產——商譽就會受到重創。

培育制度文化環境

堅固的商譽，是企業制度文化的表現。王梓木認為，不同的制度下，就會有不同的企業文化，中國的企業由于目前正在建立現代企業制度，企業文化也大多處在“過渡文化階段”。“10%以上的中國企業都患有精神扭曲癥，主要表現在用家長式的方式來管理企業，這與體制缺陷有著密切的關系。因此，應當先修其身，后修其形，通過打造現代企業制度，進而打造企業文化。”

不可否認，一個企業要做到最優秀、最具競爭力，必須在企業核心價值觀上下工夫。技術可以學，制度可以定，但包括企業全體員工內在的追求這樣一種企業文化、企業倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從這個意義上說，企業理念才是最終意義上的第一核心競爭力;而企業倫理、企業信用、企業商譽是企業理念不可或缺的基本要素。

正是在這個要素上，華泰從制度建設開始，一步步成長為獨具特色的優秀保險企業。從制度文化發展到責任文化進而到績效文化是一個逐步提升的過程。但這三種文化是緊密結合、疊加在一起的，而不是相互排斥的。

華泰在剛創建的時候，制度文化發揮了很大的作用。王梓木提出“制度立司”，倡導“制度選擇人、培養人、淘汰人”，打造“制度文化”，為華泰形成現代企業制度打下了思想基礎。但當制度在不斷健全，并且趨于完整的時候，王梓木開始強調責任文化。

每談及責任文化的問題，王梓木總是滔滔不絕，“當一個保險企業擁有了這張執照的時候，他是否就具備了這樣的信用呢?這個信用究竟能保持多久呢?企業要明白，國家給保險公司的是一張信用執照。它是一張社會責任的牌照。你能不能用好這個執照?3年，5年，10年，20年，50年，都是保險企業必須面對的問題。保險企業要維持長期信用，就必須有良好的經營業績，只有這樣才能承擔起必備的社會責任。作為一個企業家，一定要很清楚地知道自己所領導的公司發展到哪一個階段了，以及在這個階段應該做什么和不該做什么。”

責任文化強調企業的執行力。因為即使在制度完善的情況下，華泰仍然會面對找不到責任人的問題。在整個任務的執行過程中，責任不到位，責任不明晰。

面對這樣的情況，王梓木邀請很多著名的國際咨詢公司對華泰每個崗位責任都進行了評估、確認與描述。這樣，每個崗位的職責非常清楚，各級之間的匯報關系也都確立了起來。責任文化不是民主集中制，而是建立明確的個人負責制。責任文化要求每個人要做到“在其位、謀其政、行其職、觀其效”。而隨著制度文化、責任文化的確立，公司的經營管理逐步完善，績效文化又逐步提到了日程。

幾乎每個企業都講效益，但保險企業真正落到實處的并不多。在王梓木的倡導下，華泰建立起了一整套績效考核體系。在給予企業的核心員工的獎勵中，推出了長期激勵計劃，采用符合政策要求的記賬式股權獎勵方法。一旦政策放寬，這些停留在賬面上的股權就完全歸屬于個人。這對華泰的長遠發展是有好處的，唯有不斷提升自身價值，才能實現企業有信仰地成長。