宏碁猛攻中國

在中國市場可謂幾進幾出，此時宏碁再次猛攻中國，是否勝券在握?

真不知道應該埋怨還是感謝這輪經濟危機。在整個PC行業經營狀況都元氣大傷的背景之下，只有極少數企業能夠逆勢上位，宏碁便是其中之一。2009年，宏碁不僅成功掙脫競爭對手聯想的阻擊，還首次超越了戴爾，成為繼惠普之后的全球第二大PC廠商。

據IDC統計，宏碁在三季度PC發貨量同比增長了50％，明顯高于聯想13％以及17％的行業平均增長水平。而戴爾的凈利潤和銷售額則分別比去年同期下滑54％和15％。對宏碁來說，重新開啟已經停辦數年的年會，或許，2010年就是最佳的時機。

毋庸置疑，中國的IT業是渠道為王。本刊在2009年的報道《英特爾收拾渠道》一文中就已指出，戴爾知道中國市場與美國市場的區別，因此它在進入中國并適應國內市場的特點后，必然做出調整。宏碁又何嘗不想?

不論是向3C融合轉型，還是渠道變革，總能找到宏碁調整的依據。而自艾仁思就任宏碁中國區總經理以來，就在推行自己的渠道新政：寄望FA模式，疏遠總代直接與經銷商對話。艾仁思在戰略發布會上表示，已經制定了詳細的計劃，除了分別在北京、上海設立兩個研發中心，還將從產品、渠道、店面等四個方面改變宏碁在中國市場上的傳統做法，目標是在未來2年內進入中國市場前三。

然而，完成此項目標并非易事。事實上，與全球特別是歐洲地區的驕人業績相比，宏碁中國地區的業績乏善可陳。資料顯示，宏碁僅占中國市場5％份額，排名第六。這與排在第一的聯想所占的35％市場份額相去甚遠。中國市場的薄弱，一直是這一PC巨頭的一塊心病。

宏碁也一直在努力改變現狀，展現在業界面前的是屢敗屢戰。近十年來，宏碁幾易中國區負責人，希望能以嶄新的面目，向中國市場發起猛攻。然而，結果卻不盡如人意。宏碁此次行動，又有幾分勝算?在此背景下，本刊采訪了宏碁中國區副總裁張永紅。

渠道創新

《新經濟導刊》：宏碁作為一家創新型企業，您是如何理解創新的?除了技術創新之外，宏碁的創新還體現在哪些方面?

張永紅：企業創新無非是以技術創新帶來產品創新，還有應用創新帶來產品創新。此外還有公司經營的創新。在過去的幾年里，宏碁通過合作、并購獲得了一個高速的成長，并且在成長的過程中實現了1+1>2，其實很多企業在并購一家企業的時候并不能實現真正的1+1>2，但是在宏碁實現了。當然，在管理方面還有很多創新，在全球范圍內從渠道模式的創新。宏碁之所以可以這么快地拿下歐洲市場，并且在美國做得不錯，就是因為在整個渠道里是非常地守信用的。

《新經濟導刊》：在中國的渠道不好嗎?您是否看好中關村或傳統的IT營銷渠道?

張永紅：這個問題非常地難答。宏碁在中國的渠道模式也很好，但中國與國外的渠道模式會很不同。在中國，當我們用很先進的模式來推動整個生意的時候，在整個市場發生變化時，我們要檢討自己的模式要不要更新。五年前，3C產品在整個IT產業里只占到1％～2％，五年之后，已經達到10％，我們就要重新審視用什么樣的方式可以滿足我們的消費者。

3C賣場會成為整個IT零售很重要的一個出口，但這不代表中關村或者傳統的IT渠道會削弱或者消亡，只是不同的消費者的購買個性和產品的個性決定了哪個渠道是效益最高的。

《新經濟導刊》：在中國的渠道管理實施過程中，宏碁是怎樣計劃的?

張永紅：在銷售環節，我們的主要目標是，確保每一個渠道能夠發揮自身的效率。這不是渠道長和短的問題，而是每一個渠道在不同的角色上發揮其作用的問題，不管從網格還是從傳統的計算機渠道管理。這次我們最希望做到的是，能夠從分銷商到零售商的終端管理，從網格看到的是管理，這片應該怎么做，那片應該怎么做。優化渠道是核心。我們關注終端店面的管理，細化到每一個地區時，你會發現這幾十個網格，都有一些相同的客戶特點、地域特點。在這些地區，我們能有的放矢地進行管理策略等的實施。

我相信宏碁的渠道非常棒，在前幾年通過自身產品的拉力和核心渠道的培養，今天我們看到，其實對每個廠商來講，更關注的是終端建設和客戶體驗。以最快的方式去響應市場，這樣最短的渠道結構和最能控制終端的營銷方式會使這個品牌更容易成長，這就需要我們在渠道模式方面不斷地進行改善。

《新經濟導刊》：所謂的渠道最短的結構，最接近用戶，跟傳統的代理來比較，你覺得短在什么地方，最近是怎么樣的接近方式?

張永紅：其實分公司模式是公司內部管理模式，分公司的模式跟現在的渠道模式是混在一起的，只是今天授予分公司權力的時候會發現在分公司底下有自身的渠道結構，但是我想這里面是一個妥協，任何一家公司都會讓區域具有更大的權力去做事，但是公司會有個總體的策略，回答你剛才的問題。我們今天看到目前的整個的銷售鏈效率還不夠高，我們還要繼續提高效率，提高效率無非是說增強它的能力，我們去加強我們的響應速度，我們去縮短一些不必要那么長的一些環節。

中國攻勢

《新經濟導刊》：宏碁進入中國已近10年時間，在這10年中，宏暮可謂幾進幾出。王振堂上次表示說再次猛動中國，這次跟之前有什么不同?

張永紅：在未來的12月到24個月內你將看到，中國市場跟歐美市場很不同。首先，在產品設計跟產品創新方面是很不同的。歐洲人非常喜歡15寸的本子，但是人家最大到了24寸，這個在中國不同，中國要做適合中國人的產品。第二，在團隊方面，我們也做了相應的調整。我們希望有更多的不同文化的人走在一起，去碰撞出來一些更棒的創意。對宏碁來講，今天要以比我們競爭對手更快的速度去增長，所以我們需要這個團隊的文化是非常地多樣化，讓我們能夠學習到和最后升華成最好的東西。總之，如果今天你覺得前幾年宏暮在不斷地進步，我想從2010年開始你仍然可以看到很好的進步，這種進步需要比前幾年走得更快。

《新經濟導刊》：宏碁希望產品能夠更中國化，但是無論研發還是生產，現在還是在臺灣完成，這樣跟中國的消費者就是隔離的，您如何解釋?

張永紅：重要的是說，如果你相信今天中國的市場和歐美的市場是不一樣的時候，所有的東西都會很快的。比如宏碁的臺式機已經在中國有一個CEC，中國的設計中心或者研發中心已經落戶上海，這些變化都會帶來中國產品催生的速度更快，但是重要的是公司非常了解和理解今天中國的產品是跟歐美不同的。

《新經濟導刊》：宏基在中國市場有什么進一步的措施?

張永紅：第一，毫無疑問我們要創新，做適合中國市場的產品。第二，作為消費品牌，宏碁需要品牌有在消費市場的價值，品牌的打造非常重要。第三，我們需要一些簡單的策略去提升整體運營效率。第四，我們需要有一個非常強大的團隊，或者是很動態的團隊。但是團隊不能無限制發展，今天發展大了你希望團隊無限大，但是如果下半年生意不好呢，其實很多資源是一定要確保動態的，在它有能力去適應不同的市場環境。第五，把所有的東西做好是基礎，能夠把這些所有的東西整合在一起，才有可能最終發生一個總的效率，當我們做好每件事情，但是每件事情還是看上去很孤立的，我覺得，通過努力我們是會成功的。