渝商“接班”難題解碼

創(chuàng)業(yè)—繼承—?dú)纾易迤髽I(yè)平均壽命只有24年:在歐美，這叫“富裕爸—貴族兒—討飯孫”;在中國(guó)，俗稱(chēng)“富不過(guò)三代”——

“80%的家族企業(yè)將終止于第二代，只有3%的家族企業(yè)能傳到第四代。”這是美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究成果。

“富不過(guò)三代”，這是家族企業(yè)的成長(zhǎng)魔咒。

創(chuàng)業(yè)于改革開(kāi)放初期的第一代渝商，經(jīng)過(guò)20多年打拼，在贏得財(cái)富地位的同時(shí)，也迎來(lái)兩鬢霜華——如何選取接班人，破解“富不過(guò)三代”魔咒，已成為他們亟須面對(duì)的一道難題。

接班時(shí)代

2009年7月27日，超五星級(jí)游船“世紀(jì)天子”號(hào)，鳴笛起航，從朝天門(mén)駛向三峽。

這不是一次尋常旅行。

從馬云到牛根生，從嚴(yán)介和到龍永圖，船上坐著的，是300名中國(guó)商界名流——這是華佗CEO論箭組委會(huì)舉辦的“企業(yè)領(lǐng)袖三峽行”活動(dòng)，活動(dòng)的主題是“探索中國(guó)企業(yè)的未來(lái)之路”。

名流們的演講精彩紛呈，但最打動(dòng)人心的，是“世界點(diǎn)火槍大王”茅理翔演講的《家族企業(yè)的傳承》。

“中國(guó)民企即將迎來(lái)接班高峰，在這次浪潮中，只有20%的企業(yè)能活到第三代。”茅理翔語(yǔ)出驚人，名流們眉頭一皺。

這并非危言聳聽(tīng)。家族企業(yè)平均壽命只有24年，“創(chuàng)業(yè)—繼承—?dú)纭保@是全球性魔咒。在歐美，這叫“富裕爸—貴族兒—討飯孫”;在中國(guó)，俗稱(chēng)“富不過(guò)三代”。

“你能擺脫這個(gè)魔咒嗎?”茅理翔冷聲銳問(wèn)，名流們一臉驚恐。

但比名流們的驚恐更值得驚恐的是，在“世紀(jì)天子”號(hào)的始發(fā)地——重慶，很多渝商還對(duì)此一無(wú)所知。

與全國(guó)一樣，重慶民企也是從上世紀(jì)80年代中期開(kāi)始發(fā)端的。

“一幫重慶人開(kāi)始‘下海’，在改革開(kāi)放中練攤，歷經(jīng)20多年打拼，終于在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中圈定了自己的財(cái)富疆域。”市私營(yíng)個(gè)體經(jīng)濟(jì)協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)邱繼烈說(shuō)，“當(dāng)初他們創(chuàng)業(yè)時(shí)，多在40歲左右，現(xiàn)已年過(guò)花甲。”

未來(lái)五年，重慶將迎來(lái)民間財(cái)富從第一代向第二代轉(zhuǎn)移的高潮。

“換帥潮流將至，但渝商普遍沒(méi)有意識(shí)到接班人的重要性。”邱繼烈說(shuō)，“從哪里選接班人?選什么接班人?用什么方法培養(yǎng)接班人?這些生死攸關(guān)的大事，對(duì)很多渝商而言，還是很遙遠(yuǎn)的事情。”

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)雄踞半壁江山，渝商能否成功交接班，不僅關(guān)系其個(gè)人財(cái)富傳承，更關(guān)系重慶未來(lái)的經(jīng)濟(jì)大局。

答案在哪?

子承父業(yè)

90%的家族企業(yè)傾向于選擇子承父業(yè)的接班模式——這是全國(guó)工商聯(lián)的調(diào)查。

“但80%的家族企業(yè)會(huì)在子承父業(yè)中死掉，老子掙錢(qián)，兒子敗家。”茅理翔說(shuō)。

重慶“胖子?jì)尰疱仭本褪抢印?/p>

上世紀(jì)80年代，別祖玉靠賣(mài)涼粉起家，創(chuàng)建“胖子?jì)尰疱仭保粫r(shí)名動(dòng)重慶。但兒子繼承家業(yè)后，染上毒癮，一代名火鍋就此凋落。

“老子一旦打下天下，就不希望孩子像自己當(dāng)年那樣辛苦，故每每有求必應(yīng)。于是，一些富二代變成紈绔子，斗雞走馬無(wú)所不能，掙錢(qián)理財(cái)一無(wú)所能。”茅理翔說(shuō)。

子承父業(yè)若想成功，最佳辦法是未雨綢繆。

“5·12”汶川地震后，重慶火鍋市場(chǎng)一片清冷。就在此時(shí)，德莊推出“青一色”——青花椒、青海椒，一片青綠。“青一色”面市一周，德莊生意回升50%。

這個(gè)打破“紅色傳統(tǒng)”的創(chuàng)意，出自李雅倩的手筆。

李雅倩是誰(shuí)?德莊董事長(zhǎng)李德建的獨(dú)生女。

2002年，為培養(yǎng)接班人，李德建將高中畢業(yè)的女兒送到英國(guó)留學(xué)。2007年，戴著管理學(xué)碩士帽的李雅倩回到重慶。

為鍛煉女兒的觀察能力，李德建把女兒安在督察部。

一月后，李雅倩向父親提出:“不應(yīng)像盯賊那樣盯著采購(gòu)環(huán)節(jié)，這樣只會(huì)人財(cái)兩傷，應(yīng)設(shè)立價(jià)格浮動(dòng)區(qū)，讓人財(cái)兩贏。”提議博得一片掌聲。

為培養(yǎng)女兒的創(chuàng)新能力，李德建把女兒調(diào)到企劃部。

外國(guó)人看著紅彤彤的火鍋不敢下筷，李雅倩忍不住尋思:“憑什么火鍋一定是紅色?”于是，“青一色”應(yīng)聲墜地。

“兩年來(lái)，她在六個(gè)部門(mén)待過(guò)，都干得非常出色。”李德建很欣慰，“再過(guò)幾年，等她再成熟些，我就可以放心交班了。”

“富二代生活在與父輩完全不同的成長(zhǎng)環(huán)境里，優(yōu)越感突出，性格散漫，要想他們成功接班，必須進(jìn)行系統(tǒng)教育。”北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授田利輝說(shuō)。

“江浙企業(yè)成功進(jìn)行子承父業(yè)的，富二代大多都到國(guó)內(nèi)外著名高校，進(jìn)行過(guò)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)。”田利輝說(shuō)，“有的民企老板甚至派企業(yè)的元老陪讀，教其分析形勢(shì)、待人接物。”

“僅靠書(shū)本知識(shí)，很難水土相服，所以學(xué)成后還需傳幫帶。”茅理翔說(shuō)，“‘教帶扶’，這是日本家族企業(yè)傳承的三字經(jīng)，手把手教三年，逐步授權(quán)帶三年，交班接權(quán)扶三年。”

“系統(tǒng)教育+教帶扶”，這是子承父業(yè)的最佳模板。

智囊助陣

2004年，浙江大學(xué)開(kāi)了一個(gè)“少帥班”。但29名“少帥”畢業(yè)后，26人不愿回家接班。

“抱著金蛋出生的一代，有著與父輩迥異的價(jià)值觀，他們往往別有所好，而對(duì)傳承家業(yè)缺乏興趣。”茅理翔說(shuō)，“強(qiáng)行讓他們接班，結(jié)果往往慘烈，在江浙，已出現(xiàn)多例兒子將家業(yè)一賣(mài)了之的案例。”

子承父業(yè)的傳統(tǒng)，而今遭遇“父子不同心”的狙擊。

如何破解“父子不同心”的困局，小天鵝集團(tuán)總裁何永智先行一步。

與李德建一樣，何永智很早就把女兒送到國(guó)外留學(xué)。“1998年，不到16歲，我就去了美國(guó)，在洛杉磯念完高中后，又到西雅圖念大學(xué)。”其女廖韋佳說(shuō)。

2006年，廖韋佳學(xué)成歸渝，何永智讓她擔(dān)任集團(tuán)副總裁，但廖韋佳有著自己的夢(mèng)想——演藝事業(yè)。

何永智選擇了支持，讓女兒進(jìn)入專(zhuān)業(yè)學(xué)校完成導(dǎo)演課程。女兒想拍片，她爽快出資。

直到2008年，廖韋佳意識(shí)到自己欠缺導(dǎo)演天賦時(shí)，何永智才誘導(dǎo)她回來(lái)接班。在培養(yǎng)女兒經(jīng)商興趣的同時(shí)，也寬容著女兒的愛(ài)好。

“熱酷原創(chuàng)音樂(lè)之夜”，已在洪崖洞上演多場(chǎng)，其幕后導(dǎo)演正是廖韋佳——盡管每場(chǎng)都會(huì)倒貼幾萬(wàn)元，但讓女兒在理想與家業(yè)間取得平衡，何永智認(rèn)為值得。

為了安心隱退，何永智決定為女兒打造一個(gè)智囊團(tuán):一是內(nèi)部培養(yǎng)，有四名副總裁都是從內(nèi)部提上來(lái)的;一是外部招聘，以50萬(wàn)元年薪，從外面引進(jìn)幾名高管。

“我以后要將部分股權(quán)出讓給這部分高管，一是讓他們安心扎根，二是可讓決策從個(gè)人決定變成集體決定，避免重大失誤。”何永智說(shuō)。

廖韋佳回報(bào)何永智的，是幾次非常漂亮的國(guó)際化運(yùn)作。

“解決民企接班人的‘別有所好’和‘能力欠缺’，比較可行的模式是‘富二代+智囊團(tuán)’。”田利輝說(shuō)，“寶龍地產(chǎn)、匹克體育等成功進(jìn)行交班的沿海民企，基本都是采用這一模式。”

財(cái)富的傳承是容易的，但企業(yè)家是稀缺資源，誰(shuí)也不能保證自己的子女就是帥才。所以說(shuō)最佳辦法，就是通過(guò)股權(quán)出讓的方式打造智囊團(tuán)，來(lái)彌補(bǔ)富二代的后天不足。

兩權(quán)分離

蘇州一名民企“少帥”，不愿放棄動(dòng)漫理想繼承家業(yè)，不惜剁掉四根手指“斷指明志”。

富二代若是“誓死不愿接班”，或是無(wú)法扶起的“阿斗”，又該怎么辦?

職業(yè)經(jīng)理人的興起，為化解這種困局提供了可能。

隆鑫集團(tuán)總裁涂建華，是最早摒棄“富二代接班”觀念的渝商。“摒棄家族式管理，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人打理企業(yè)。”這是涂建華的眼界。

1998年，涂建華三顧茅廬，以近300萬(wàn)元的年薪，聘請(qǐng)北京瑞城集團(tuán)來(lái)“當(dāng)家”主持工作。

這種做法，當(dāng)初曾遭到全家人的反對(duì)。“隆鑫要成為恒星而不是流星，這是最好的方式。”涂建華頂住壓力，將家族成員一一辭退。

隨之而來(lái)的，就是建章立制，將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給管理團(tuán)隊(duì)，自己退居幕后。

“制度第一，總裁第二。”隆鑫集團(tuán)高管高勇說(shuō)，“我這里有本冊(cè)子，上面記著誰(shuí)應(yīng)履行怎樣的職責(zé)，擁有怎樣的權(quán)利。出了問(wèn)題，就用制度去衡量!”

“我和董事長(zhǎng)涂建華的關(guān)系，就是職業(yè)經(jīng)理人和老板的關(guān)系。”高勇強(qiáng)調(diào)。

2007年，隆鑫銷(xiāo)售收入突破百億元，涂建華知道這只“螃蟹”吃對(duì)了。

涂建華打造的這種接班模式，叫兩權(quán)分離——將財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

“如果子女不愿接班，或?qū)嵲跊](méi)能力接班，干脆就不要讓他們接班，指定他們?yōu)樨?cái)產(chǎn)受益人即可，然后由職業(yè)經(jīng)理人去將事業(yè)做大。”中國(guó)社科院經(jīng)濟(jì)研究所研究員韓朝華說(shuō)。

華人企業(yè)王安電腦公司，曾是全美第二大電腦公司，但王安將公司交給兒子后，公司很快破產(chǎn);華人“IT教父”施振榮，60歲退休時(shí)，沒(méi)讓兒子接班，而是選擇了職業(yè)經(jīng)理人，其公司至今仍是業(yè)界翹楚。

“香港上市企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把權(quán)力移交子女后的八年期間，股票回報(bào)率平均狂跌80%。”這是香港中文大學(xué)的研究結(jié)論。

實(shí)行兩權(quán)分離，這是打造百年老店的一種好模式。“這種模式現(xiàn)在雖然沒(méi)得到大多數(shù)企業(yè)家的青睞，但它是一種必然趨勢(shì)，在未來(lái)將成為主流。”韓朝華說(shuō)。

對(duì)渝商來(lái)說(shuō)，“富不過(guò)三代”的確是一個(gè)瓶頸，但并非無(wú)法突破——只要你找對(duì)方式。