供應鏈協同管理績效評價體系的構建

摘要：本文研究的目的是建立供應鏈協同管理的評價體系，通過對供應鏈協同運作戰略的分析。參照平衡記分卡的思路，從財務、客戶滿意度、系統協作度和可持續發展能力四個雛度提取關鍵績效指標(KPI)，構建供應鏈協同管理的績效評價指標體系。提出供應鏈協同的績效評價模型框架。

關鍵詞：供應鏈協同管理 平衡計分卡 戰略分解 績效評價

一、引言

隨著全球經濟一體化的發展，企業之間的競爭逐漸為供應鏈之間的競爭所取代。為了增強供應鏈整體的競爭力，供應鏈成員企業之間只有協同合作，才能謀求更大的發展空間。因此，供應鏈協同管理應運而生。供應鏈協同(SupplyChain Collaboration)管理指供應鏈中各成員動態地共享資源、緊密合作、共同決策。以實現“雙贏”的共同目標的管理行為與狀態。既包括企業內部的協同，更涉及企業之間的協同。在供應鏈協同管理中，績效評價是其中的重要部分。通過科學的評價協同效果，可以分析造成不協調的原因并采取相應措施進行改進。近年來，國內眾多學者對此進行了研究。

羅伯特·s·卡普蘭和大衛·P·諾頓于1992年在《哈佛商業評論》上發表了第一篇關于平衡記分卡的開創性文章，其關鍵績效指標(KPI)體系將財務測評指標和業務測評指標結合一起使用，克服了傳統績效評估的不足，從多角度對績效進行快速而全面的考察。Kaplan和Norton(1996)提出的平衡積分卡(Balanced Score Card)理論認為：對企業的績效評價應從財務、內部業務流程、客戶角度、創新和學習四個角度進行分析。本文參照平衡計分卡的思想做了改進。從財務、客戶滿意度、系統協作度和可持續發展四個維度構建供應鏈協同管理的績效評價體系。

二、供應鏈協同績效關鍵指標的選取

(一)依據供應鏈協同的戰略分析確立KPI指標

運用SWOT矩陣模型，針對供應鏈內部條件和外部環境的重要方面進行整體戰略的分析。內部條件的分析包括：供應鏈系統的核心企業及其優勢所在、供應鏈所處的生命周期階段等。對優勢或者潛在優勢方面，要繼續加強發展為核心競爭力：針對不足之處確定以后的改進方向，將劣勢轉變為優勢。外部環境的分析主要包括：行業前景、政策支持、技術發展的影響、顧客需求的變化、來自競爭對手及財務方面的壓力等。首先。應該明確供應鏈系統協同運作的戰略目標，找出供應鏈系統協同運作的業務重點；其次，進行戰略分解：找出關鍵業務領域的關鍵業績指標，即供應鏈系統協同運作的，KPI；然后，對相應環節的KPI進行分解，確定相關的要素目標及實現目標的工作流程；最后，使用更細的業績衡量指標進行評價。

(二)評價指標的選取

建立供應鏈協同管理績效評價體系的KPI指標的要點在于其流程性、計劃性和系統性。BSC從財務、客戶、系統協作度、可持續發展四個維度評價供應鏈協同管理的績效。

1 財務狀況。平衡計分卡將財務方面作為所有目標評價的焦點。通過將供應鏈協同運作戰略分解為具體的、可測度的目標，進而在財務指標中反映出供應鏈績效的改善。本文選取與成本、利潤、運營效率密切相關的7個二級指標進行衡量，如表1。該方法從宏觀上涵蓋了整個供應鏈系統整體的財務狀況。

2 客戶滿意度。對供應鏈而言，為最終客戶提供高質量的產品和服務是其追求的目標，只有不斷滿足客戶需求才能為組織盈利。因此，客戶管理以及客戶關系管理成為供應鏈管理的核心任務之一。而客戶的開發或者維系是供應鏈上所有節點企業共同作用的結果，所以，客戶維度的評價指標應是供應鏈協同績效評價指標體系的重要組成部分。本文從為客戶提供的產品服務及顧客的維系兩個角度出發進行分析，設置指標如表2，特別引入新客戶開發和老客戶維持兩個角度，可以從客戶群結構來測量其滿意度，簡單易實現而且很有現實意義。

3 供應鏈協同運作水平(系統協作度)。這是突破傳統績效評價的顯著特征之一。傳統績效評價一般是停留在單一部門的績效，因此會導致評價結果片面性。本文不僅要考慮企業內各部門間的合作，而且更注重系統中節點企業間的協同運作，將信息共享和業務流程銜接作為供應鏈協同管理的績效評價指標之一。因為顧客需求的實現，是以良好的供應鏈系統作業流程為基礎的，而這些又在很大程度上受到信息共享和流程銜接的影響。其中。與顧客間的信息共享作為整個系統的一個重要環節，可以很好地讓顧客了解產品服務的特性。大大降低顧客識別產品的成本。其次，信息共享的動態性是現代經營的要求，因此也將其作為供應鏈協同績效的實質性指標，具體指標如表3。

4 可持續發展能力。激烈的競爭，導致任何組織只有不斷地創新、學習。才能在競爭中占有更多的主動權和生存空間，實現可持續發展。經濟社會的不斷發展表明，供應鏈的價值來源越來越多地受到人力資本的影響，擁有知識和能夠運用知識的人力資本是供應鏈價值產生的驅動因素。因此。供應鏈系統可持續發展能力的影響指標不僅涉及成員企業間的合作成熟度，更應該包括人力資本、管理能力和技術創新等現代管理研究的重要內容，測評指標如表4。

三、供應鏈協同管理績效評價體系的建立

(一)確定績效評價的原則

SMART原則：S(specific)即績效指標要具體；M(measurable)即指標要可以量化或者行為化的，其驗證信息是可獲得的；A(at—tainable)即指標在付出努力的情況下是可以實現的；R(realistic)即指標是實實在在可以觀察的；T(timebound)即具有時限性。

(二)供應鏈協同管理的績效評價體系

評價體系框架

供應鏈協同管理績效評價體系應該考慮的問題是：1 定量與定性相結合；2 財務與非財務指標相結合；3 短期業績與長期發展能力相平衡；4 結果評價與原因分析相結合：5 運用生命周期理論與供應鏈協同戰略目標的制定相結合等。供應鏈協同管理的績效評價是個復雜的問題，以上這些因素的綜合考慮可以全面系統地反映供應鏈協同管理的實質，彌補傳統績效評價中的種種不足。這既反映了供應鏈中各個企業成員的短期財務成果，又強調了供應鏈整體和各個成員企業的長期發展潛力。

四、分析及展望

應用基于平衡計分卡思想模式的供應鏈協同管理績效評價，是改善其協同能力，實現“共贏”的基礎。把供應鏈系統發展戰略和遠景置于中心地位，同時又將戰略轉化為具體的、可測評的目標和指標。提出相應的指標框架體系，既強調了對整體的績效，又兼顧了個成員企業的業務實施。但是，我們也應該看到，平衡記分卡在供應鏈協同管理績效評價中的應用還存在一些不足之處。比如：對供應鏈成員企業范圍的界定：成員企業之間的信息共享水平；整體戰略的制定者與具體運作實施者之間的溝通情況等。這些都需要進一步探討和研究。