會展企業提升核心競爭力對策研究

摘要:作為一個典型的服務行業，會展業具有自己獨特的行業特征，會展企業只有保持核心競爭力才能使企業在競爭中取得優勢。以企業核心競爭力理論為研究基礎，結合會展企業的核心競爭力的現狀和會展企業的管理特征，提出培育會展企業核心競爭力的對策，即客戶關系管理、人力資源管理、組織學習與創新，和營銷模式的建立。

關鍵詞:會展企業;企業核心競爭力;對策

中圖分類號:F272.3 文獻標識碼:A

Research on Improving the Core Competitiveness of MICE Enterprises

CHEN Xian-yong

(School of Tourism Hospitality Management，Shenyang Normal University，Shenyang 110034，China)

Abstract:As a typical service industry， MICE industry has its own characteristics. Only by remaining core competitiveness， can MICE enterprises get advantage. It analyzes the present situation of MICE industry′s core competitiveness and management characteristics， and discusses the cultivation of MICE industry′s core competitiveness from four dimensions， i.e.， customer relationship management， human resources management， organizational study and innovation management， and construction of marketing mode based on core competitiveness theory.

Key words:MICE enterprises; core competitiveness of enterprises; countermeasure

會展業是一個綜合性的行業，它給一個城市乃至國家的貢獻都是巨大的。會展經濟可以拉動城市的內需，帶動城市支柱產業的升級，提升城市的國際、國內形象。由于其特殊的產業帶動效應，會展經濟對經濟增長的貢獻率己遠遠超出會展自身的范疇，成為一個城市、一個地區甚至一個國家新的經濟增長點。隨著中國加入世界貿易組織，經濟全球化所帶來的進一步挑戰，會展企業要取得持久的競爭優勢，必須充分了解自身的資源，提高企業的核心競爭力。

一、國內外企業核心競爭力理論綜述

(一) 國外企業核心競爭力理論研究現狀

1.普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力理論。20世紀90年代初，普拉哈拉德和哈梅爾提出了核心能力的理論。他們認為核心能力是“組織中的積累性學說，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識①”，企業核心競爭力包括技術和組織兩個方面。普拉哈拉德和哈默爾的這個定義的要點有:(l)強調核心競爭力屬于組織所共有的學識，是組織的綜合資源;(2)核心競爭力是經過長期積累的;(3)核心競爭力協調不同的生產技能和有機結合多種技術流，需要管理的介入;(4)核心競爭力要求組織整體協同。這種能夠有機協調和整合多種技術流和不同生產技能、進而衍生出眾多最終產品的競爭力，即是企業的核心競爭力。普拉哈拉德和哈梅爾認為企業的核心競爭力實際由許多企業能力構成，各部分企業能力不僅扮演的角色不同，而且呈現出不同的能力層次和維度，能力維度由內向外逐層遞減。核心價值觀位于核心競爭力的中心，屬于第一維度，是核心競爭力的起源;組織與管理是核心競爭力的第二維度;知識與技能是核心競爭力的第三維度;軟件與硬件是核心競爭力的第四維度，又稱為物理系統。

2. 其他學者的核心競爭力理論。許多學者分別從不同的角度對它進行了研究，有代表性的流派如下:(1)基于技術和產品創新觀的核心競爭力。C. K. Praharad 和Gary. Hamel②(1992)認為企業核心競爭力的積累伴隨在企業的核心技術與核心產品中，是各種技能的整合;M. H. Meyer和J. M. Utterback③(1990)競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力。(2)基于知識觀的核心競爭力。Dorothy Leonard Barton④(1988)認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系，它是企業管理系統、技術系統、技術與知識、價值觀系統的整合。經過對各種技能和知識的整合，可以使企業核心競爭力具有不易被其他企業所模仿的性質。(3)基于資源觀的核心競爭力。Christine Oliver認為企業是各種有形和無形資源的總和，企業通過合理匹配財務、技術、創新、商譽、人力等各種資源，形成企業獨特的有別于競爭對手的、能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢的企業核心競爭力。(4)基于組織和系統觀的核心競爭力。Coombs⑤(1996)認為企業核心競爭力包括企業技術能力以及技術能力予以有效結合的組織能力，是企業各種競爭力、各種資源及各種制度的有機融合而形成的一種獨特的、其他企業難以模仿的競爭力，更加突出了核心競爭力的整合性和系統性。

(二)國內企業核心競爭力理論研究現狀

目前，國內企業核心競爭力理論還處于形成階段，主要側重于企業核心競爭力概念，以下是國內對企業核心競爭力的幾個代表性理解⑥:核心競爭力是以企業核心價值觀為導向，是在不同環境中支撐企業可持續生存與發展使企業獲得長期穩定的核心資源，同時對客戶提供超額附加價值進而獲得穩定超額利潤的一種獨特競爭力，是企業競爭力及其體系中最核心性的、最關鍵性的競爭力。其他的觀點有:核心競爭力是一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力、不斷創新管理的能力、不斷創新營銷手段的能力;核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力;核心競爭力是組織所具備的一種或幾種使其向客戶提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力;等等。

按照普拉哈拉德和哈默爾的核心競爭力基本屬性研究，許多學者也做了大量的工作，將核心競爭力的特征歸納如下:(1)價值性:核心競爭力的價值性包括企業價值和顧客價值。一方面，核心競爭力有利于企業效率的提高，能為企業帶來較為長期的超額利潤，使企業保持頑強的生命力;另一方面，核心競爭力具有優越的顧客價值，讓消費者獲得好于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。( 2)系統整合性:系統整合性是核心競爭力的顯著標志。一組分散的技術或技能不能形成核心競爭力，核心競爭力是提供其競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機整體，是多種能力提煉、升華的結果，是對企業內部資源進行優化、整合的過程。( 3)獨特性:是企業在長期的生產經營活動中積累形成的，不僅包含了企業獨特的技術、技能、操作技巧和訣竅等，還包括了企業管理文化特征，其內容大部分難以用語言、文字、符號表示。因此，核心競爭力是企業所獨有的，很難被當前和潛在的競爭對手完全了解、輕易復制和超越，因而可以成為企業建立競爭優勢的戰略性資源。(4)延展性:在企業能力體系中，企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務，核心競爭力可以通過“核心能力—核心技術—核心產品—最終產品”的延展過程延展到它能發揮作用的其它領域，對企業一系列的競爭力都有促進作用。(5)穩定性:核心競爭力與企業的組織結構管理模式、企業資源等因素高度融合，它很難從企業中單獨分離出來。企業核心競爭力的載體通常是人力資源和技術資源，是團隊智慧和特殊能力的結晶。一旦擁有，便會具有較強的穩定性，同競爭對手形成質的差別。(6)動態發展性:核心競爭力雖然具有不易模仿的獨特性，但是并不表示它永遠不能被競爭對手模仿超越，企業必須根據產業的發展方向、管理更新趨勢以及企業自身資源的存儲情況，對核心競爭力進行持續不斷的創新性提升和發展，真正保持核心競爭力的核心地位。

二、會展企業核心競爭力結構模型

會展企業核心競爭力是以會展企業核心價值觀為導向，是在不同環境中支撐企業可持續生存與發展使會展企業獲得長期穩定的核心資源，同時為參展商提供超額附加價值進而獲得穩定超額利潤的一種獨特競爭力。會展企業核心競爭力模型以企業管理模型創新為導向，分別以顧客為核心的價值創新，以學習型為核心的組織結構創新，以人才發展為核心的人力資本創新和以品牌為核心的營銷模式創新為元素，構成一個良性循環的管理流程，而管理中的一切活動都是為了實現會展企業的核心價值(圖1)。

建立以顧客為核心的價值觀為目標，一切從顧客角度出發，不斷完善和積累顧客的價值。找出目標顧客、發掘潛在顧客，創造服務價值，提升會展企業核心競爭力;以學習型為核心的組織結構為保證，不斷獲取知識、運用知識、創造知識，以提高組織績效;以人才發展為核心的人力資本管理保證學習型組織的順利開展，使企業員工具有獨特、專屬性質的知識與技能，確保顧客價值的實現;最后，以品牌為核心的營銷手段，使企業價值得以升值，顧客價值得以保證，從而保持了會展企業核心競爭力的競爭優勢。以管理模式為導向的四要素組成了一個良性循環，確保企業核心價值的實現。

三、 我國會展企業核心競爭力存在的問題

(一)缺乏以顧客為核心的服務意識

我國會展業剛剛興起，因而缺乏市場觀念，雖然口頭強調以參展商為上帝，但實際工作中并沒有真正研究參展商需求的變化及未來走勢，其表現為:在辦展之前對參展商的需求沒有充分了解，提供的服務常常脫節于參展商的需求，導致辦展質量差;服務人員在對客戶服務過程中缺乏敏銳的洞察和足夠的反應，對參展商的需求不能予以察覺，甚至對參展商明確提出的要求也不積極回應，致使參展商滿意度不高;在展會中對參展商的服務意識不強，對投訴的解決誠意和效益較低，從而不能快速做出反應，也不能從中發現創新的機會;會展企業的售后服務意識不強，展后對參展商的跟蹤服務不到位，使得辦展質量始終脫離參展商的需求，沒有為下屆展會做好準備。事實上，會展服務不分大小，點滴服務更能體現會展主辦者的細致和用心，把參展商的利益放在第一位，通過貼切的服務和深切的體驗保證了參展商的利益，那樣在參展商和會展主辦方之間就會形成良好的客戶關系，利于會展活動連續性、定期性的舉辦。

(二) 忽視以員工發展為核心的激勵制度

會展企業是一個以項目為單位的團隊組織，團隊成員的工作質量的好壞直接關系到展會舉辦水平的高低，而我國會展企業沒有一個行之有效的員工激勵制度，會展企業片面強調物質利益的力量，忽略了精神鼓勵的作用，沒有將個人的目標與團隊的目標協調一致，使個人行為脫離了團隊組織的行為。由于會展企業都屬于中小型企業，只看到了員工短期績效，沒有為其制定長期的職業生涯規劃、適當的培訓計劃、人員應用和晉升等考核機制，阻礙了員工提高能力的積極性，致使會展員工素質較低、人員的流動性較大，嚴重影響惡劣會展企業的核心競爭力的提高，會展企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制。

(三) 缺少以品牌為核心的營銷模式

在當今品牌化時代，一個展覽會如果沒有一定的品牌，很難在競爭中立足。我國展覽會品牌化程度還較低，已有的幾個知名品牌展會也局限在國內，能在國際展覽市場上立足的名牌展覽屈指可數，這也是我國展覽業在國際競爭中處于不利地位的一個主要原因。統計數字表明，目前全球會展業直接年收入達300億美元，而中國會展業直接年收入僅為80億人民幣。德國、美國、新加坡等會展業發達國家的會展業總收入一般約占其國內生產總值的0.2%左右，而中國會展業占當年國內生產總值的比重尚不足0.05%。在國外會展業里，展會組織者長期精心培育會展品牌。在德國，通常一個行業只有一到兩個展會，雖然數目不多，但質量和利潤都是中國國內展會無法企及的。德國慕尼黑展覽公司的副總裁艾歐恒認為，“很多展覽中心、展覽項目會走品牌化之路，而沒有品牌的將逐漸被市場淘汰，市場最終決定一切，品牌和觀眾的質量是關鍵” 。但是培養一個品牌展會并不是一件容易的事，這必須要有長遠的眼光，樹立品牌觀念，敢于投資、敢于承擔風險、精心呵護、耐心培育。

(四)學習組織缺乏系統管理

目前，我國會展從業人員的專業技能和管理水平與展覽業發達國家相比，無論是展覽組織者、展覽管理者、施工人員還是為展覽提供其他服務的人員的素質，總體來看都有相當大的差距。會展業中存在的品牌展會少、重經營輕管理、騙展等現象歸根到底還是人員素質低所致。發達國家或地區的會展業從業人員90%以上都擁有高學歷，一般都接受過專業學習或行業組織的認證培訓，并可以注冊專業技術職稱，其展覽業從業人員中71.8%有大學以上學歷(其中11%有碩士學歷)，23.5%有大專學歷。相比之下，我國會展從業人員還沒有形成職業化體系，在從業人員專業素質方面也存在很大距離。會展企業相當一部分人員是從外語、外貿和企業管理方向轉到會展業，缺乏對行業的整體了解，專業知識缺乏，造成會展企業資質差，展會水平普遍不高。如在職會展管理人員未受過會展專業教育的占50%以上，只有52%的人接受過會展培訓。還有為數不少的以經營會展業務為主，只有三兩個人，一兩部電話，一年辦幾個展會的小公司，其從業人員的受教育程度和專業素質都很低。缺乏復合型的展覽專業人才制約了展覽業的規模和檔次，尤其是展覽創意、市場營銷，以及善于與海外人士溝通的高級人才更是“鳳毛麟角”。許多會展企業管理者是實干家，但他們知識有限，成功中運氣的成分較大，這使許多會展企業很難在成功一次之后再有飛躍，成長為大企業。

四、提升會展企業核心競爭力的對策

第一，建立“剛柔相濟”的會展企業管理模式。會展業作為一個服務行業，服務質量的好壞直接決定了參展商的參展決定，優秀的服務才是一個成功展會的標志。如何保證服務質量的好與壞則取決于會展企業的管理模式。因此，會展企業應建設“剛柔相濟”的會展服務管理模式，其基本內容為:(1)建立以“剛性管理”為基礎的會展企業管理規章制度。剛性管理是規范化、程序化、典章化、制度化實施的根本保證，會展企業在服務中要保持承諾的服務規格與標準流程，需要健全和完善標準化和規范化的管理制度，要對所有服務流程作出明確規定，并通過《會展員工手冊》、會展企業各崗位職責、各項活動操作規程及各方面規章制度等，對流程中的各個環節及其操作程序進行標準的規定，以便于每位員工都了解所作崗位的工作范圍、任務、歸屬、職責、權利、義務、指標、評價、獎罰、待遇等;(2)開發以“柔性管理”為保證的會展特色服務模式。會展企業服務標準化與規范化是參與市場競爭的基本要求，但僅僅做到這點還遠不能獲得競爭優勢，要為客戶提供個性化服務還需要員工用心靈、技能、情緒來完成，這需要超常的管理來支撐，即用柔性管理手段，關心、體貼、善待、幫助、感動、尊重員工，員工才能善待顧客，從而會展企業追求的價值才能實現。

第二，加強以顧客為核心的客戶關系管理。會展企業應該利用客戶關系管理提高企業滿足客戶個性化需求的能力，進而全面提升企業的核心競爭力。主要的做法是:(1)建立多渠道的客戶獲取策略。在展會開始之前，要加強展會宣傳力度，形成對客戶的吸引力。大多數參展商對展會的規格、知名度、同類參展商、主辦者的名頭、展覽企業的資質等要素十分在意。因此，會展企業需要針對會展項目與相關服務措施迅速、準確地傳送給客戶，爭取客戶的支持信任。通過高效、完備、便捷、優質的服務，建立良好的第一印象，進一步留住客戶。如實行網上招展，網上機票與旅館預定，對于客戶的咨詢通過電子郵件及時回復及網上下載客戶需要的有關展覽會各種資料等。(2)不斷完善服務質量保留客戶。只有不斷滿足客戶的需求，才能取得他們的長期地位。最有效地了解參展客戶需求的方法就是直截了當地發問，如座談會、調查表和電話訪問;此外，會展企業要想從根本上留住客戶，需要關注客戶在展會上的交易情況，有效組織貿易商，增加參展商的交易額，提高其參展效益。(3)制定營銷方案培育忠誠客戶。促銷激勵是企業獎勵忠誠顧客的最常用的方式，如價格折扣、免費或低成本地促銷產品和服務等。在參展前企業也要對參展商提供獲利幫助。舉辦參展企業培訓班，就企業參展的有關問題請有關專家進行講座，灌輸新思想，轉變舊觀念，提高企業參展效果。會展企業也可以會展俱樂部等組織形式，加強參展企業與忠誠客戶的聯系。

第三，完善以人才發展為目標的人力資源管理體系。會展經濟是一個集資金密集型、勞動密集型、技術密集型等特征于一身的經濟形態，資金和技術構成了會展企業的硬件，而會展企業的工作人員就是會展企業的軟件。因此，完善的人力資源管理體系是保證會展組織成功辦展的關鍵，主要對策有:(1)重視員工的職業生涯規劃。員工必須認清自己的優劣勢與能力，進而才能知道在會展企業的工作中如何才能貢獻所長，如何進修提高才能符合會展企業的需要。同時，會展企業也要樹立“以人為本”的價值觀，發現員工的優勢和特長，使員工在最適合他的工作崗位上發揮才能、提升能力。企業還要為他們提供前景光明的發展空間，協助員工做好職業生涯規劃，提高員工對會展企業的滿意度和忠誠度。(2)為員工提供適宜的成長環境。發揮人才資本的作用，需要適宜的環境。由于員工處于市場的前沿，最了解參展商的需求，因此會展企業要營造鼓勵創新的氛圍，積極汲取員工的合理建議。此外，企業要真正樹立“以人為本”的觀念，將員工的滿意度放在首位，處理好對員工的激勵問題;(3)以培養快樂的員工為管理宗旨。快樂是人本化的精髓，是為參展商提供優質服務的前提。為創造快樂的員工，會展企業管理者首先要學會如何引導員工進入快樂的情緒狀態以及如何在自己工作區域中營造快樂氛圍的技巧和方法;其次，要學會多用正向激勵手段，培訓員工提高自身能力;另外，還要注意在上下級和工作區域內建立相互信任的關系，增強團隊精神，提高工作效率;最后，還要對員工工作生活中遇到的困難予以熱情的幫助和輔導，增強員工的自信心。

第四，樹立以品牌為重心的營銷模式。一個知名品牌往往能有效地帶動企業的發展，因而會展的品牌化成為諸多會展公司賴以生存和發展的重要手段。要實現在一段時間內樹立起自有知識產權的名牌展會需要從以下幾個方面下功夫:(1)制定以品牌發展為核心的營銷戰略。要培育會展業的名牌展會，首要就是要經營者樹立牢固的品牌觀念。只有樹立了這樣的品牌觀，才會從場館的設計、主題的立項、展會的規劃、展覽的組織與管理等具體方面來實現會展業品牌化發展。(2)加強以樹立品牌為核心的全面質量管理。會展品牌質量的提升主要應從展會的硬件和軟件兩個方面入手。要實現展會品牌質的飛躍則要求會展公司加大投入，不失時機地更新展會的硬件設備，國際上著名的品牌展會中所使用的設備也往往是最先進的。會展的軟件實際上指的是會展的專業服務水準，一方面會展企業要加大專業人才的引進力度，另一方面會展企業應積極加入國際性的會展組織，通過這些途徑實現展會服務與國際接軌。(3)重視品牌在空間上的拓展。會展品牌的拓展空間具有三維性，即時間維、空間維和價值維。時間維是指品牌的影響力會隨著時間的延續而不斷發散和擴張。展會延續的時間越長則參展商和觀展者之間的交流就越充分，展會的效果就越顯著。國外的展會延續時間大約有十來天，而我國的展會往往只有三五天的時間。空間維指品牌在地域上的擴張。德國漢諾威展覽公司就通過在上海舉辦著名的漢諾威辦公自動化展，成功地邁出了世界性擴張的第一步。價值維則指品牌作為會展企業的無形資產。(4)建立網絡化經營推廣。隨著新世紀的到來，人類社會的發展步入了信息時代，會展企業應該充分利用網絡的信息資源優勢，在現實世界之外打造出知名的中國會展網絡品牌，樹立公司良好的網絡形象。

第五，建立學習型組織的成長戰略。會展企業是以團隊協作來完成的綜合性服務產品，要使客戶滿意，必須結成一個有機協調的整體，用系統思維方式，建設知識能夠共享與創新的機制，即建立學習型組織。要建立學習型組織從以下幾個方面入手:(1)增強以全員學習為根本的整體學習系統建設。會展管理人員必須加強學習，加強在實踐中的鍛煉，以知識能力和人格魅力帶領員工共同前進。員工也要在平時工作中養成主動學習的習慣，培養個人的勞動技能、形象素質，用企業的服務標準來規范自己的行為。此外還要多與領導溝通，靈活貫徹領導意圖，實現組織目標。(2)加強持續動態的學習過程。要想使會展業保持持續發展，企業必須要建立適應時代發展和環境需求的持續學習機制。在這一學習過程中需要解決好以下幾個問題:首先，要形成持久的學習氛圍和學習型組織;其次，要向專家學習以提高理論水平，也要向其他員工學習以提高服務技能與技巧，還要向顧客和競爭者學習以尋求創新和改進展會和服務的方向，構筑更強的競爭力;再次，團隊共同學習。會展員工在工作中面對不同的客人都有各自積累的接待經驗、教訓與技能，通過團隊學習可以實現知識共享，使一人的經驗、教訓轉變為全體人員掌握的服務知識和技能，使優勢由點到面，最終成為會展企業的操作規范和制度。

注釋:

① C.K.Prahalad and Hamel，G .“The Core Competency of the Corporation”， Havard Business Review，May-June，pp.79-90.

② C.K. Prahalad， Garry Hamel， The Core Competence of the Corporation， Harvard Business Review， No. 90311， March-April，1992.

③ M.H.Meyer J.M. Utterback， The Product Family and the Dynamics of Core Capability， Sloan Management Review， Spring， 1993:29-47.1990

④ Dorothy Leonard-Barton. Implementation as mutual adaptation of technology and organization[J].Research Policy， 1988(17):251-267.

⑤ Rod Coombs. Core competencies and the strategic management of RD[J].RD Management， 1996，26 (4):345-355.

⑥ 趙雋，企業核心競爭力的研究與構筑[D].華中科技大學，2004.

參考文獻:

[1] 馬勇，馮瑋.會展管理[M].北京:機械工業出版社，2006:188-189.

[2] 徐虹.飯店企業核心競爭力研究[M].北京:旅游教育出版社，2004:246-247.

[3] 趙雋.企業核心競爭力的研究與構筑[D].華中科技大學，2007.

[4] 徐偉.上海會展業人才家到底如何[N].上海青年報，2004-03-01.

[5] 習慧澤.會展遭遇“對對碰”[N].新民晚報，2007-04-13.

[6] 長三角會展業群雄逐鹿[N].解放日報，2003-07-18.

[7] 孟凡勝.黑龍江會展經濟發展緩慢的原因與對策探討[J].哈爾濱商業大學學報(社會科學版)，2008(3):75-76.

[8] Rod Coombs. Core competencies and the strategic management of RD[J].RD Management， 1996，26(4):345-355.

[9] C.K.Prahalad and Hamel，G .“The Core Competency of the Corporation”， Havard Business Review，May-June，pp.79-90.

[10]C.K. Prahalad， Garry Hamel， The Core Competence of the Corporation， Harvard Business Review， No. 90311， March-April，1992.

[11]M.H.Meyer J.M. Utterback， The Product Family and the Dynamics of Core Capability， Sloan Management Review， Spring， 1993:29-47.1990.

[12]Dorothy Leonard-Barton. Implementation as mutual adaptation of technology and organization[J].Research Policy， 1988(17):251-267.

(責任編輯:關立新)