跨國(guó)并購(gòu)的品牌資源整合策略選擇

摘要:在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)雙方品牌資源的整合是跨國(guó)并購(gòu)整合管理的重要內(nèi)容之一。并購(gòu)方可以選擇的品牌資源整合策略主要有:品牌收購(gòu)、品牌租賃、貼牌、使用自有品牌、樹立本土化的新品牌等。在對(duì)各種整合策略進(jìn)行比較分析的基礎(chǔ)上，以中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例為樣本，選擇MNL離散選擇模型，對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的品牌資源整合策略選擇問(wèn)題進(jìn)行實(shí)證分析。

關(guān)鍵詞:并購(gòu)整合;品牌;品牌收購(gòu);品牌租賃

中圖分類號(hào):F740.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

On Integration Strategic Selection of Brand Resources of Cross-border M A

LIU Wen-gang

(School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048，China)

Abstract: In the cross-border mergers and acquisitions， brand resource integration is an important part of integrated management of cross-border mergers and acquisitions. M A party can choose the following brand resource integration strategies: brand acquisitions， brand rental， OEM， using its own brand， and establishing the localization new brands. Based on comparative analysis of various integration strategies， taking Chinese companies′ cross-border MA case as a sample， the paper carries out empirical analysis of cross-border MA brand integration strategy by choosing the MNL discrete choice model.

Key words:MA integration; brands; brand acquisitions; brand rental

近年來(lái)，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為我國(guó)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)和開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要戰(zhàn)略方式。眾所周知，目前由中國(guó)企業(yè)發(fā)起的多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)案實(shí)質(zhì)上是西方跨國(guó)公司戰(zhàn)略調(diào)整的“副產(chǎn)品”，即中國(guó)企業(yè)對(duì)外國(guó)企業(yè)剝離的加工、裝配等產(chǎn)業(yè)鏈低端業(yè)務(wù)給予承接，但后者擁有的品牌資源往往不在出售范圍之內(nèi)。可是，對(duì)于仍處于國(guó)際化初期、自身資源條件仍比較薄弱的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，十分希望借助國(guó)際知名品牌的市場(chǎng)影響力及其背后的渠道、長(zhǎng)期客戶關(guān)系等戰(zhàn)略性資源，實(shí)現(xiàn)快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略目的。因此，我國(guó)企業(yè)在做出跨國(guó)并購(gòu)決策時(shí)，必須考慮一個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，即如何利用或處置被并購(gòu)方企業(yè)擁有的品牌資源。若企業(yè)選擇了收購(gòu)對(duì)方的品牌資源，那么，在并購(gòu)整合中，企業(yè)還必須決定是否繼續(xù)使用所收購(gòu)的品牌?若選擇不收購(gòu)的話，企業(yè)通過(guò)哪種途徑利用被并購(gòu)方的品牌資源，貼牌還是品牌租賃?我國(guó)企業(yè)在做出跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略決策時(shí)必須就這些問(wèn)題及其影響做出全面的評(píng)估和慎重的選擇，否則，企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程和國(guó)際名牌戰(zhàn)略的實(shí)施都會(huì)受到一定的影響。

一、品牌資源整合策略比較分析

在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)方可以選擇的品牌資源整合方案主要有品牌收購(gòu)、品牌租賃、貼牌、使用自有品牌、品牌聯(lián)合及樹立本土化的新品牌等。下面從品牌控制力、對(duì)企業(yè)資源條件的要求、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及潛在收益等方面，對(duì)這幾種方案進(jìn)行比較分析。

(一)使用自有品牌

這種策略的基本思路是:在跨國(guó)并購(gòu)中，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的品牌資源既不收購(gòu)也不利用，而是選擇在海外市場(chǎng)推廣使用自有品牌。該策略保證了企業(yè)對(duì)品牌資源絕對(duì)的控制力，但對(duì)企業(yè)實(shí)力的要求非常高。一般來(lái)說(shuō)，自有品牌國(guó)際市場(chǎng)影響力較大且有能力在國(guó)際市場(chǎng)做進(jìn)一步推廣的企業(yè)才能有效實(shí)施該策略。

盡管使用自有品牌有許多優(yōu)勢(shì)，但也有其弊端，最突出的一點(diǎn)是企業(yè)在海外市場(chǎng)的投入大，要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也大。在各國(guó)間文化差異客觀存在的情況下，要想讓海外消費(fèi)者接受具有不同文化內(nèi)涵的外來(lái)品牌，不可避免地會(huì)遇到障礙。這要求企業(yè)必須加大宣傳推廣的力度，甚至需要將一定的當(dāng)?shù)匚幕丶尤氲狡放苾?nèi)涵中。此外，在跨國(guó)并購(gòu)中，以并購(gòu)方品牌代替被并購(gòu)方品牌，容易引發(fā)被并購(gòu)企業(yè)員工的抵制心理和行為。

(二)品牌收購(gòu)

這一策略的基本思路:在制定收購(gòu)方案時(shí)，將被并購(gòu)企業(yè)的品牌資源一并考慮在內(nèi)，進(jìn)而通過(guò)企業(yè)收購(gòu)，獲得被收購(gòu)企業(yè)的品牌資源的所有權(quán)。品牌收購(gòu)的最大益處是，并購(gòu)方企業(yè)可以利用所收購(gòu)的品牌及其背后的客戶關(guān)系、渠道等資源，快速進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大海外銷售收入。當(dāng)然，品牌資源增加了，也有助于企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)作出更合理的布局，推動(dòng)企業(yè)差異化營(yíng)銷的開展。但是，品牌收購(gòu)對(duì)并購(gòu)雙方的要求都非常高，一方面被并購(gòu)企業(yè)愿意出讓品牌所有權(quán);另一方面，并購(gòu)方企業(yè)不僅要具有相當(dāng)雄厚的資金實(shí)力，還要具備卓越的品牌運(yùn)作能力和跨文化管理能力。在品牌收購(gòu)模式下，雖然收購(gòu)方付出巨大代價(jià)獲得了品牌所有權(quán)，但由于文化差異、品牌管理能力薄弱等因素的影響，品牌背后的戰(zhàn)略性資源不一定能夠完全被企業(yè)所掌控。因此，企業(yè)要冒的風(fēng)險(xiǎn)也較大。

(三)品牌租賃

當(dāng)收購(gòu)方企業(yè)資金實(shí)力不足或者被并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有出讓品牌所有權(quán)的意愿時(shí)，品牌租賃往往成為一種重要的整合方式。品牌租賃是指在擁有品牌控制權(quán)的企業(yè)的許可下，另一企業(yè)獲得在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)。品牌租賃界于品牌收購(gòu)與貼牌之間。在品牌租賃方式下，租賃方企業(yè)不僅要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)品牌在特許區(qū)域內(nèi)的宣傳推廣以及售后服務(wù)等工作。因此，品牌租賃對(duì)使用者還是有一定要求的。例如，TCL在租賃使用Thomson、RCA時(shí)，受資金實(shí)力和品牌管理能力的限制，并沒(méi)有投入相應(yīng)的資源來(lái)對(duì)這兩個(gè)品牌進(jìn)行宣傳推廣，結(jié)果這兩個(gè)品牌在歐美市場(chǎng)的影響力進(jìn)一步滑坡。此外，品牌租賃還可能會(huì)影響到企業(yè)自有品牌的國(guó)際化成長(zhǎng)。企業(yè)資源是有限的，因此在同一時(shí)間里不可能同時(shí)兼顧到對(duì)租賃品牌的維護(hù)和對(duì)自有品牌的宣傳推廣。因此，品牌租賃策略也是存在一定風(fēng)險(xiǎn)的。

(四)貼牌

在跨國(guó)并購(gòu)中，貼牌是一種最為初級(jí)的品牌整合策略。在該策略下，企業(yè)在海外市場(chǎng)投入最少，潛在收益也最低，對(duì)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)的推動(dòng)作用也最小，因此較少被具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)采用。盡管如此，由于它對(duì)企業(yè)的要求最低，因此一些并購(gòu)企業(yè)處于對(duì)自身資源條件和目標(biāo)市場(chǎng)地位的考慮，也可以選擇該策略，使企業(yè)能夠在短期內(nèi)快速實(shí)現(xiàn)海外收入的增加。

(五)使用聯(lián)合品牌

采用聯(lián)合品牌策略的并購(gòu)，往往是因?yàn)閮蓚€(gè)品牌具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和市場(chǎng)聲譽(yù)以及某些方面的互補(bǔ)性。當(dāng)品牌價(jià)值的提升在短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，一個(gè)具有相似價(jià)值觀的品牌伙伴可能會(huì)帶來(lái)更高的效率和意外驚喜，如索尼和愛立信的聯(lián)合。品牌聯(lián)合可能給企業(yè)帶來(lái)以下兩方面的好處:一方面是具有互補(bǔ)性的兩個(gè)品牌聯(lián)合在一起，可以將雙方的核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力整合在一起，共同服務(wù)于市場(chǎng);另一方面，在品牌聲譽(yù)、品牌內(nèi)涵等方面具有相似性的兩個(gè)品牌聯(lián)合在一起，市場(chǎng)不易產(chǎn)生抵觸情緒，從而起到強(qiáng)化彼此客戶忠誠(chéng)、共同提升品牌價(jià)值的作用。此外，采用這種策略的企業(yè)除了要考慮雙方品牌的相似性外，還要考慮雙方品牌文化的匹配性，否則會(huì)帶來(lái)較大的負(fù)面效果。

(六)樹立本土化新品牌

并購(gòu)雙方并不運(yùn)作各自的任何一個(gè)品牌，而是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況、文化狀況樹立一個(gè)新的本土化品牌，服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。由于在宣傳推廣過(guò)程中，本土化新品牌吸收了當(dāng)?shù)匚幕兀虼讼啾扔谕鈦?lái)品牌，更容易獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同和接受。但新品牌的樹立需要投入大量的資源和精力，因此這種策略較少被企業(yè)使用。如果并購(gòu)雙方的自有品牌市場(chǎng)影響力都較小，那么通過(guò)整合資源，打造一個(gè)新的本土化品牌也是一種市場(chǎng)突圍的辦法。

二、品牌資源整合策略選擇時(shí)應(yīng)考慮的因素

品牌是企業(yè)的一種綜合性無(wú)形資源，在品牌背后隱含著組織文化、技術(shù)、客戶關(guān)系、市場(chǎng)定位等多種戰(zhàn)略性資源;因此，并購(gòu)方企業(yè)在做出跨國(guó)并購(gòu)決策時(shí)，是否要將對(duì)方的品牌資源納入到收購(gòu)要約中，或采取品牌租賃、貼牌等其他的整合方案，這除了要考慮自身的資金實(shí)力外，這需考慮如下的因素:

(一)并購(gòu)雙方品牌的相對(duì)國(guó)際市場(chǎng)影響力

如果企業(yè)自有品牌在國(guó)際市場(chǎng)的影響力較強(qiáng)，而且企業(yè)實(shí)施的是全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，那么在跨國(guó)并購(gòu)中，企業(yè)應(yīng)選擇不收購(gòu)或收購(gòu)后消滅被并購(gòu)方企業(yè)擁有的品牌資源的做法，并集中營(yíng)銷資源對(duì)自有品牌進(jìn)行宣傳推廣，以在盡可能短的時(shí)間內(nèi)使目標(biāo)市場(chǎng)認(rèn)同并接受企業(yè)的自有品牌。反之，如果企業(yè)自有品牌在國(guó)際市場(chǎng)上影響力不大甚至沒(méi)有影響力，而被并購(gòu)方企業(yè)品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)影響力大、成長(zhǎng)性強(qiáng)，那么企業(yè)可以考慮收購(gòu)被并購(gòu)方企業(yè)擁有的品牌資源，并對(duì)所收購(gòu)品牌進(jìn)行傾力打造，進(jìn)一步提升其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的影響力。如果企業(yè)實(shí)施的是本土化品牌戰(zhàn)略(在不同國(guó)際市場(chǎng)樹立不同的品牌)，更應(yīng)重視后一種做法。

(二)并購(gòu)方企業(yè)自身資源對(duì)名牌的支撐能力

作為知名品牌的運(yùn)營(yíng)者，必須具有卓越的品牌管理能力，要深諳品牌文化內(nèi)涵，所有的言行必須與品牌文化保持一致;同時(shí)，企業(yè)所提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量必須要達(dá)到品牌一貫的要求，否則只能造成品牌價(jià)值的流失。因此，并購(gòu)方企業(yè)在做出是否要收購(gòu)品牌資產(chǎn)的決定時(shí)，必須考慮自身資源條件對(duì)名牌的支撐能力，這種支撐能力與企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平、質(zhì)量控制能力、品牌運(yùn)營(yíng)能力、組織文化有直接關(guān)系。如果企業(yè)自身資源條件非常薄弱，不能對(duì)國(guó)際品牌進(jìn)行有效的管理和運(yùn)營(yíng)，就不應(yīng)采取激進(jìn)的收購(gòu)方式，而應(yīng)采取貼牌或品牌租賃的漸進(jìn)方式。

(三)雙方企業(yè)文化及其源文化的差異性

如何處置被并購(gòu)方品牌資產(chǎn)，與雙方企業(yè)文化差異大小有密切關(guān)系。如果雙方企業(yè)文化差異大，被并購(gòu)方企業(yè)以及當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不能完全認(rèn)同并購(gòu)方的企業(yè)文化，最好不要收購(gòu)對(duì)方的品牌資產(chǎn)，尤其是子品牌;如果硬要接手，很可能造成品牌價(jià)值的流失，因?yàn)楫?dāng)?shù)叵M(fèi)者不一定認(rèn)同品牌新的擁有者和運(yùn)營(yíng)者。如果這時(shí)還要試圖去改造被并購(gòu)方的企業(yè)文化系統(tǒng)，會(huì)遇到更大障礙。例如，聯(lián)想和IBM在企業(yè)文化及其源文化上存在較大差異，因此，不管是ThinkPad的老客戶還是其潛在客戶，在短時(shí)間內(nèi)都難以接受聯(lián)想這一新的品牌擁有者和運(yùn)營(yíng)者，“Lenovo”品牌也難以成為這一子品牌的母品牌。

(四)雙方品牌市場(chǎng)定位的一致性

當(dāng)自有品牌的國(guó)際市場(chǎng)影響力明顯強(qiáng)于被收購(gòu)品牌，并且雙方品牌所指向的目標(biāo)市場(chǎng)高度重合時(shí)，一般應(yīng)選擇放棄對(duì)所收購(gòu)品牌的使用，并對(duì)自有品牌進(jìn)行宣傳推廣。當(dāng)自有品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力明顯不如被收購(gòu)品牌，并且雙方品牌所指向的目標(biāo)市場(chǎng)高度重合時(shí)，一般應(yīng)選擇繼續(xù)使用被收購(gòu)品牌，而自有品牌可以其他國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行推廣使用。當(dāng)雙方品牌文化內(nèi)涵差異較大時(shí)，可以選擇收購(gòu)并長(zhǎng)期使用被收購(gòu)品牌，這樣就可以實(shí)施多品牌策略了，即在不同的國(guó)際市場(chǎng)使用不同的品牌;當(dāng)然，也可以選擇不收購(gòu)不使用對(duì)方品牌資源。

三、選擇模型的建立及實(shí)證檢驗(yàn)

根據(jù)上文對(duì)整合策略選擇的影響因素及各種整合方案的比較分析，將解釋變量設(shè)定為并購(gòu)方品牌的市場(chǎng)影響力、并購(gòu)雙方國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)比、并購(gòu)雙方文化的同源性、并購(gòu)雙方品牌定位的一致性、并購(gòu)方的資源條件。本項(xiàng)目選擇MNL離散選擇模型對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的品牌資源整合策略選擇問(wèn)題進(jìn)行實(shí)證分析。

(一)二元選擇模型的設(shè)定

雖然前面已構(gòu)造了多元選擇模型，但由于企業(yè)樣本大小和數(shù)據(jù)質(zhì)量的限制，模型的估計(jì)無(wú)法按應(yīng)有的模型設(shè)定進(jìn)行，不得不簡(jiǎn)化模型設(shè)定，并適當(dāng)調(diào)整解釋變量的設(shè)定。本文將多元選擇模型簡(jiǎn)化為二元選擇模型，被解釋變量Y定義為是否進(jìn)行品牌收購(gòu)決策。如果進(jìn)行品牌收購(gòu)，則Y取值為1;如果企業(yè)不進(jìn)行品牌收購(gòu)，則Y取值為0。解釋變量的定義不變。由于樣本企業(yè)都屬于制造業(yè)，而且并購(gòu)雙方行業(yè)關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，因此只選擇上述五種影響因素作為模型的解釋變量。建立的模型為:

(二)基于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐的實(shí)證檢驗(yàn)

通過(guò)上述分析，下面利用Eviews軟件建立二元選擇模型，并以中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐為樣本進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。

1.樣本數(shù)據(jù)說(shuō)明

通過(guò)對(duì)萬(wàn)向、雅戈?duì)枴CL、聯(lián)想等16家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，了解了這樣企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)情況。根據(jù)這些企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐，可以形成30組數(shù)據(jù)。各種影響因素的取值是根據(jù)項(xiàng)目組實(shí)地調(diào)查結(jié)果及案頭調(diào)研所獲得的企業(yè)背景資料而給出的得分。

2.模擬結(jié)果

從相伴概率Probability(LR stat)= 0.036989可以得出，模型整體顯著。當(dāng)Probability<0.05時(shí)，則可以認(rèn)為模型整體顯著。

根據(jù)系數(shù)的相伴概率，可以得出影響因變量的程度依次為S、T、M、e、R。我們把這一數(shù)據(jù)放回自變量含義予以討論，可得出，影響企業(yè)作出品牌收購(gòu)決策的主要因素為并購(gòu)方品牌的市場(chǎng)影響力和并購(gòu)方企業(yè)的資源條件，其他因素依次為并購(gòu)雙方企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)比、并購(gòu)雙方品牌定位的一致性以及文化的同源性。

“走出去”、開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)不斷探索、汲取經(jīng)驗(yàn)和培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、自身資源條件(尤其是對(duì)國(guó)際名牌的支撐能力)、雙方品牌國(guó)際市場(chǎng)影響力對(duì)比、文化同源性、品牌定位的一致性等因素逐步推進(jìn)跨國(guó)并購(gòu)中的品牌資源整合，最終樹立企業(yè)自主的國(guó)際品牌。

不管是從短期看，還是從長(zhǎng)期看，激進(jìn)式做法(品牌收購(gòu))對(duì)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)的作用是有限的;而品牌租賃這種漸進(jìn)的方式可能適合更多的中國(guó)企業(yè)。值得重視的是，在品牌租賃方式下，企業(yè)要不斷提高國(guó)際品牌管理能力，要對(duì)所租賃的品牌進(jìn)行必要的市場(chǎng)維護(hù)和重塑，并逐步建立起企業(yè)與品牌之間的內(nèi)在“聯(lián)想”;經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的融合后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再收購(gòu)過(guò)來(lái)，使其成為自有品牌。

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(責(zé)任編輯:陳樹明)