價值創新戰略之于企業成長

摘要:隨著經濟快速發展，企業內外環境激烈變動，顧客需求持續變化，市場競爭日趨激烈，企業要想獲取持續的競爭優勢就必須進行正確的戰略選擇，切實為顧客創造超越競爭對手的優異價值。歐洲工商管理學院的兩位教授 W#8226;詹金和雷尼#8226;莫博涅對全球30多家公司的研究表明，大多數持續成長的企業實施了與其它企業不同的戰略——價值創新戰略，而不是傳統的競爭戰略。

關鍵詞:價值創新;企業成長;啟示;實施途徑

中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:B

一、價值創新戰略原理及啟示

(一)價值創新戰略原理

傳統競爭戰略理論認為:產業選擇和產業中企業的地位是決定企業競爭力的關鍵因素，為此，企業需通過構建有別于競爭對手的行業地位，贏得有限的資源，樹立競爭優勢。然而，這種以競爭為核心的戰略在謀劃如何擊敗競爭對手時，企業往往要付出重大的代價。由于不能通過創造新的需求而擴大現存市場，一個企業市場份額減少才有可能使其他同行企業市場份額增加。企業注重對市場份額的爭奪，必然視競爭對手的存在為威脅，而對競爭對手的過分關注往往使得企業會忽視對顧客需求和市場結構變化的分析，而疏于創造成長的機會。與此同時，行業內競爭者大量存在又高度趨同，競爭日趨激烈使得各企業市場份額普遍呈萎縮趨勢，發展空間受到嚴重遏制。所以企業需采用超越競爭戰略的新思維，通過刺激需求方擴大現存市場，為企業創造更大的發展空間，而價值創新是刺激市場需求的一種有效方法。

價值創新即是基于顧客需求，通過為現有市場提供完全新型且優越的顧客價值或使顧客價值得到重大改進而使企業擺脫原競爭領域。價值創新的原理如圖1所示。

圖1中直線OL為顧客價值線，OL線右下部分為價值創新區域，而左上部分則為減損區域。虛線圓圈表示企業所處戰略集團內各企業的產品及服務的顧客價值區。在這個區域內，各企業的產品或服務具有相似的顧客價值，因而在顧客爭奪上有較大的競爭強度與烈度;在此區域內，競爭導向戰略分析的基點是競爭性的:基于現有顧客及資源狀況，企業考慮如何比競爭對手做得更好。在這種分析思路指導下，企業常采用成本領先、差異化及聚焦競爭策略。競爭常導致如前所述的結果。而價值創新則通過對顧客價值的重大改進而使產品及服務脫離原競爭區域。

它一般通過以下途徑:第一，改進產品及服務的認知利益，脫離原競爭區域;第二，降低產品或服務的認知價格，脫離原競爭區域;第三，降低認知價格，提高認知利益，脫離原競爭區域。在實際中，常綜合運用上述三種方法使企業產品或服務所代表的顧客價值得到創新。如圖1所示，A點表示:保持顧客的認知價格而提高其認知利益;B點，降低其認知價格，提高其認知利益;C點，增加認知價格及利益，但利益增加比認知價格增加高很多。

從圖1可見，價值創新的結果表現出兩大顯著特點——脫離原競爭區域、顧客價值得到重大改進。由此所帶來的最大好處是企業不再關心如何打敗競爭對手，而是采用超競爭戰略，使競爭對手在滿足、引導顧客需求上落后，最終使其競爭對手不再是其競爭對手。價值創新可使那些一直致力于此的企業站在一個嶄新的戰略高度，并造就不可模仿的核心競爭力。

(二)價值創新戰略對企業成長的啟示

企業通過價值創新，努力創造一塊過去沒有的“蛋糕”并占有它，有助于在激烈的市場競爭中獲取持續的競爭優勢。價值創新的實質就是為顧客提供更具價值的產品或服務，這就要求企業必須改變傳統的競爭戰略邏輯，將經營戰略主導邏輯轉移到價值創新上來。傳統競爭戰略邏輯與價值創新邏輯的比較見表1。無論是在產業假設、戰略重心、顧客，還是在資源狀況、產品與服務等方面，價值創新戰略都能給予企業成長許多有益的啟示:

1.產業假設是可以改變的。傳統競爭戰略認為，產業環境是給定的，企業只能在現有產業環境條件下去尋找、發現和占領企業的生存與發展空間。價值創新戰略則要求企業發揮組織自身對外部環境的能動作用，分析和研究顧客的需求和偏好及其變化趨勢，不斷地探索新的方法以滿足顧客的現實或潛在需求，突破產業現有條件的限制，實現價值飛躍。海爾在我國洗衣機市場已經飽和的情況下，發現了顧客對洗滌小件衣物的潛在需求，開發出海爾“小神童”洗衣機。從而通過價值創新改變了既定的產業條件，提升了企業整體價值。

2.顧客才是真正的戰略重點。傳統競爭戰略以競爭對手作為戰略的出發點，將重點放在戰勝競爭對手以構筑競爭優勢上，這必然導致企業間為爭奪有限的市場份額而惡性競爭。而價值創新戰略則要求企業將戰略重點放在顧客上。它不專注于如何去擊敗競爭對手，而關注于如何向現實市場提供全新的、優越的顧客價值，通過為顧客提供一個價值飛躍來達到成為市場領先者的目的。

3.企業更需關注顧客需求的共性。傳統競爭戰略強調顧客的需求差異，通過不斷的市場細分和提供更多的產品系列以滿足不同顧客的特殊需求。價值創新戰略則關注顧客需求的共同價值，力圖明了是什么價值把顧客聯結起來的，而在一定程度上忽略顧客需求的差異性，其目標是贏得絕大多數顧客，在關鍵價值要素上取得突破。

4.企業現有資源條件的約束是可以突破的。傳統競爭戰略強調企業應該在現有資源條件下致力于獲得競爭優勢，促進企業的生存與發展。價值創新則要求企業在評價市場機會時不要受原有思維定式和資源條件的制約，而要以市場新進入者的身份來觀察顧客需求和偏好的特點及其變化趨勢，以獲得更加客觀準確的顧客信息，及時果斷地采取相應的價值創新行動，以杠桿方式運用企業現有資源。

5.產品或服務以顧客需求為基礎，而非產業邊界決定。傳統競爭戰略認為產業邊界決定了一個企業提供的產品與服務。價值創新要求企業不應把視野局限于本產業所明確界定的產品或服務的范圍之內，適當時可以使企業業務跨越產業邊界。因為價值創新關注的是企業能否滿足顧客的價值需求，所提供的產品或服務能否滿足顧客需求或解決顧客面臨的主要問題。

二、價值創新的實施途徑——創造新價值曲線

企業如何將其價值創新戰略具體化為可操作的營銷策略呢?這需要企業對其價值曲線進行重新設計，創造出一條新的價值曲線。根據傳統的競爭邏輯，行業內每個企業的價值曲線都遵循一種基本的形狀，競爭者只是力圖提高自己的價值水平。而基于價值創新邏輯的企業則完全不同，他們從戰略的高度思考以下四個基本問題(見圖2)。大膽地消除一些影響顧客價值的因素、創造一些影響顧客價值的因素、以及把一些影響顧客價值的因素提高或降低到前所未有的水平，以創造出一種更為優越的價值曲線。

第一個問題迫使企業重新考慮現在為之競爭的那些因素是否真能給顧客帶來價值?這些因素通常被認為是理所當然的，但隨著環境變化，其中有些因素也許已根本沒有價值甚至會帶來負面價值。第二個問題有助于企業發現那些事實上很重要但一直被忽略的因素。第三個問題迫使企業考慮在追趕或打敗競爭對手過程中，哪些因素強調得過了頭?第四個問題有助于企業打破行業邊界，為顧客發現全新的價值源泉。考慮了這四個基本問題之后，企業可著手把影響顧客價值的因素進行重新組合，創造新的價值曲線，實現價值創新。具體實施可采取如下的步驟: 步驟1:審視現有戰略邏輯，檢驗一系列隱含假設，用價值創新邏輯重新評價重要的戰略要素。

步驟2:對本行業的主要產品進行價值分解，即明確產品的各項價值要素。價值要素具體包括實物產品的功能特性和其它影響顧客價值的相關因素，如服務和價格等。

步驟3:分析、估計各價值要素的相對強度。價值要素的相對強度用要素強度向量表示:T=[t₁，t₂，……，t_n]。

價格的相對強度(tp)單獨列出。ti表示第i個價值要素的相對強度，ti取值范圍0-4。各值意義如下:0-產品沒有提供該要素;1-弱;2-較弱;3-較強;4-強。

步驟4:調查、判斷顧客對產品各價值要素的重視程度。顧客對價值要素的偏好以顧客偏好向量表示:

p=[w₁，w₂，……，w_n]

w_i是顧客對第i個價值要素的偏好程度。W_i的正負表明了顧客對該價值要素的好惡態度。價格的權重表示為(w_p)。

步驟5:分析現有產品的價值要素的強度與其在顧客偏好向量中的權重是否匹配。從理論上講，增加正價值要素強度，減弱負價值要素強度，都會使顧客對產品的認知價值Vp的值增大，但這往往會伴隨著成本增加使產品價格上升不利于競爭。更為合理的方法是，對顧客不甚重視，而在產品成本中占有較大比重的價值要素予以去除或降低標準，提高顧客重視的價值要素的標準，并努力創造出新的價值要素。

步驟6:表示和評價價值創新。價值創新的結果可以用價值曲線的變化來顯示。價值曲線的縱軸是一系列價值要素，橫軸是這些價值要素的相對強度。舉例如下:

假設行業中存在兩種差異化產品B₁，B₂。產品的價值要素經分解后有b₁，b₂，b₃，b₄，b₅以及價格p。

B₁的要素強度向量T₁=[2，0，3，3，2] ，價格要素強度t_1p=2;

B₂的要素強度向量T₂=[3，0，1，4，3] ，價格要素強度t_2p=4;

企業通過市場調查，得出大多數顧客的偏好向量:P=[0.1，0.2，-0.2，0.2，0.4];

價格要素的權重w_p=-0.4。

依據步驟5的原則，企業對各種價值要素強度進行適度調整，推出了創新產品B′。B′的要素強度向量T′=[0，2，1，1，4]，價格要素強度tp=2。

由此，可作出B₁，B₂，B′的價值曲線(見圖3)。

價值曲線僅反映了產品各價值要素的分布情況，單從價值曲線上觀察，還無法判斷產品競爭力的高低。產品價值的衡量來自于顧客的主觀判斷，顧客對產品的認知價值:

V_p=P#8226;(T)T=∑w_i#8226;t_i ， (i從1~n)

B₁的V_1p=P#8226;(T₁)^T=1，價格P₁=50;

B₂的V_2p=P#8226;(T₂)^T=2.1，價格P₂=100;

B′的V′_p=p#8226;(T′)T=2，價格P′=50。

通過價格-認知價值圖(P-V_p圖)我們可以來判斷產品競爭力的強弱。P-V_p圖中的價格是產品的真實價格而非相對強度。

由產品在P-V_p圖中的位置，可以判斷出其競爭力的大小。顯然，單位價格獲得的認知價值越大，其產品的競爭力越強。在圖中，將原點與產品分布點相連，該射線的斜率越小，表明該產品越具有競爭優勢。盡管如此，P-V_p圖仍有所不足——沒有考慮顧客對價格的重視和偏好程度。由價值的定義，我們可以把顧客對低價的要求也視為其價值需求。這樣，就把認知價值V_p擴展為總體價值V_t。顧客的目標是使其消費行為的總體價值V_t最大化。顧客對價格的偏好權重W_p顯然應該是負值，因為顧客支付一定的價格， 就意味著他將放棄用該價格購買其它一些產品而帶來的價值滿足，因此，產品的價格要素反映了消費行為的機會成本。容易推斷，W_p是顧客收入、替代品價格、互補品價格的函數。

V_t=V_p+W_p#8226;t_p

我們可以根據Vt值的大小來判斷產品對顧客的真實吸引力。

B₁的V_1t=V_1p+ W_p#8226;t_1p=1-0.4#8226;2=0#8226;2

B₂的V_2t=V_2p+ W_p#8226;t_2p=2.1-0.4#8226;4=0.5

B′的V′_t =V′_p+W_p#8226;t′_p =2-0.4#8226;2=1.2

由價值曲線可以看出，原有產品中B₁質量、性能較好，但價格也比B₂高1倍。B₁與B₂的差異是它們針對不同的細分市場。如經市場調查發現細分市場中不同顧客的需求并無本質的差異，也就是說他們對產品關鍵價值要素的偏好程度是趨同的，那么價值創新便是現實可行的。觀察大多數顧客的偏好向量，可以看到顧客對價值要素b₅以及價格是最為重視的，而對要素b₁不甚關心。價值創新者果斷地去除了要素b₁，并大幅度降低了要素b4的標準，將資源重點投入到關鍵價值要素b₅的提高及價格的控制上。同時，還創造了原來所不曾有過的價值要素b₂，為顧客提供了新的價值。在P-V_p圖上，可以發現B₁和B₂分布點幾乎在同一射線上，這說明它們之間的競爭力并無大的區別。而B′所處的位置顯示它優于原有的兩種產品。最后，由總體價值的比較，我們可以得出結論，大多數顧客對產品的質量性能更為看重，所以B₂比較B₁更容易為市場所接受。創新產品B′在保證高質的前提下，大幅降低了價格，無疑它會成為市場的主導產品。

三、實踐案例:福美樂的創新價值曲線

福美樂旅店是法國艾柯公司著手創立的，在創立之初，艾柯公司就擺脫了傳統戰略思維的限制，采用價值創新的戰略思維提出了關于旅店的新概念。首先，艾柯公司列出旅店業中影響顧客價值的因素，如餐飲設施、建筑美感、通道、房間大小、接待員可得性、家具和愉悅感、床鋪質量、衛生狀況、房間安靜程度以及價格等。然后從價值創新的角度分析這些因素中哪些是應該降低到行業水平之下的，哪些是應該提高到行業水平之上的，哪些是應該被消除的，以及哪些是應該被創造的。最后，艾柯公司認為入住旅店的顧客的最大價值莫過于能有一個安靜、舒適、良好的睡眠。為此，艾柯公司將影響顧客價值的因素進行了重新組合，創造了新的價值曲線。

公司把餐飲設施、建筑美感、通道、房間大小、接待員可得性以及家具和愉悅感等因素消除或降低到行業的水平之下，把某些服務降低到甚至比許多非星級旅店還少的程度，低于一星級酒店的水平。在具體操作上，公司消除了諸如昂貴的飯店和引人注目的休息室之類的標準旅店的特點，接待員僅僅在旅客入住和結賬高峰時段才會提供，其他時間里則由顧客使用自動答話器來完成。福美樂的房間也很小，里面只有一張床和其他不加裝飾的必需品，屋子里也沒有鏡櫥和壁櫥，只是在一個角落里有幾個架子和一個掛衣服的桿柱。與此相反，在床鋪質量、衛生狀況和房間安靜程度等顧客最看重的幾個方面，艾柯公司將它們提高到超過一般二星級旅店的水平，而價格只不過比一星級旅店稍稍高出一點而已。

福美樂旅店的價值曲線創新為艾柯公司帶來了兩個好處:一是在降低和消除了某些因素后，艾柯公司的成本大大降低，公司在每個房間的建造成本上平均可以節省一半的費用，在員工支出方面，其中占銷售額的比重也從行業平均的25%-35%下降到20%-23%。二是公司可用節省下來的錢將顧客最看重的幾個方面提高到超過一般二星級旅店的檔次，最大程度地滿足了顧客。顧客也對艾柯的價值創新給予了回報，通過這種創新的價值曲線，艾柯公司不僅爭取到了法國旅店顧客中的大部分，還吸引了新的顧客，使得它的市場份額超過了其他五個較大的競爭對手的總和。福美樂旅店的成功，正是艾柯公司偏離本行業傳統的邏輯，創造新價值曲線，避免競爭，建立自己競爭優勢的結果。

許多績效卓越的企業像福美樂旅店一樣，都有一條相對于行業內其他企業更加優越的價值曲線，他們通過剔除一些對顧客相對次要的產品或服務的特性，而增加一些對顧客更加有效的特點。這樣，顧客的價值實現了最大化，而所支付的消費成本卻增加很少。當然，企業創造出一條新的價值曲線后，其他企業的競相模仿又會使得企業間價值曲線逐漸趨同，重新陷入同質化的局面，企業只有再次根據顧客現時的價值訴求點，設計產品和服務的價值曲線，重新贏得企業的競爭優勢。也就是說價值曲線必須不斷更新。

四、結語

波特的傳統市場競爭理論一直被視為經典，但是，在血腥的市場競爭中，無論采取差異化、成本領先，還是聚焦戰略，企業取得獲利性增長的空間都越來越小。面對經濟全球化與市場競爭的日趨激烈，企業采用超越競爭的價值創新戰略，才是解決其生存和發展的必由之路，也是企業獲取持續競爭優勢的根本途徑。價值創新作為一種全新的戰略思維方式，它對產業假設、戰略重心、顧客、資源狀況、產品與服務等五方面的認知不同，企業目標從比競爭對手做得更好轉向與競爭者無關(做不同的事)。通過對顧客價值構成要素的清除、降低或提高、創造，達到顧客價值創新的目的，繼而創造出過去沒有的“蛋糕”并占有它，使企業有足夠的利潤空間，同時潛在進入者又難以超越，從而達到競爭隔離的效果。

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(責任編輯:席曉虹)