完善集團公司內(nèi)審機制 強化內(nèi)部審計重要作用

摘要：對集團公司來講，內(nèi)部審計工作失效原因較多，就其核心原因仍在于內(nèi)審工作自身有問題，尤其是內(nèi)部環(huán)境不佳，使得內(nèi)部審計難以對集團公司遇到的風險進行分析，進而造成內(nèi)審失效。為了提升內(nèi)部審計質(zhì)量和效果，集團公司內(nèi)部審計必須從組織機構、人員配備、部門職能等各個方面入手，培養(yǎng)審計人員的服務意識，從思想上、機制上改革和完善內(nèi)部審計，建立健全有效的集團公司內(nèi)部審計機制，強化內(nèi)部審計在集團公司的重要性和巨大作用。

關鍵詞：集團公司；特點；內(nèi)部審計；問題；對策

一、目前我國集團公司主要特點

集團公司有別于企業(yè)集團，后者主要表現(xiàn)為一種產(chǎn)權關系模糊、法人地位不清的松散式聯(lián)合體，前者則是由若干個集團公司結成的利益共同體，我國集團公司呈現(xiàn)如下特征：

從本質(zhì)上分析，集團公司立足于母子公司關系，實踐垂直型組織體制。集團公司具備獨立的法人地位，它是現(xiàn)代企業(yè)制度環(huán)境下的產(chǎn)物，且具有獨立的、有限的民事責任能力；集團公司包含一個母公司及若干個子公司，且子公司在母公司絕對控制性股權地位領導下處于從屬地位；集團公司母子公司主要靠產(chǎn)權、股權等相互聯(lián)結，母子公司均具有自身獨立的法人地位；集團公司在原始的母公司基礎上不斷擴張裂變出子公司，裂變形式可以是內(nèi)部擴張裂變式，即母公司不斷增加投資開設分支企業(yè)，也可以是外部擴張裂變式，即在資本證券市場上，不斷購并、控制其他競爭對手及相關企業(yè)。

從組織結構上分析，現(xiàn)代集團公司多采取直線職能制、事業(yè)部制、控股型結構等三種組織結構模式。直線職能制即通常稱的直線參謀制，其結合領導層直接指揮職能與普通人員的業(yè)務指導職能，兼具直線制和職能制的雙重功能，但此種模式較難適應市場的開拓現(xiàn)實性，無法較好地滿足多元化市場需求；事業(yè)部制即在公司內(nèi)部引入市場機制，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、部門、顧客等不同角度，將公司劃分為若干個事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司統(tǒng)一領導下獨立經(jīng)營、單獨核算、自負盈虧，控股型結構則是在母公司之下設立若干個子公司，母公司控股子公司并承擔有限責任，以有效限制經(jīng)營風險，但此種模式極易導致子公司經(jīng)營目標與集團公司整體目標相互背離的情況。

從內(nèi)部審計角度分析，現(xiàn)代集團公司審計環(huán)境、審計對象、審計組織、審計內(nèi)容等均發(fā)生較大變化。集團公司包括多個獨立法人，各個自負盈虧、自主經(jīng)營的獨立法人實體都在契約、產(chǎn)權關系之下聯(lián)結為集團整體，并衍生出集團公司整體目標；集團公司在兼并、控股、參股、投資、聯(lián)營等方式聯(lián)合下，形成核心層、緊密層、半緊密層、松散層等多個層次，構成立體化的企業(yè)網(wǎng)絡，集團公司實施多元化經(jīng)營策略，借助于集團優(yōu)勢，優(yōu)化配置集團公司整體資源，提升集團公司整體規(guī)模和效益，同時擴大集團市場占有率、增強企業(yè)競爭能力、降低企業(yè)風險，集團公司業(yè)績考核指標多樣化，業(yè)務部門主要依據(jù)計劃、標準、定額等考核人員績效，利潤中心主要以利潤指標為考核依據(jù)，投資中心則以投資效益進行業(yè)績考核。

二、我國集團公司內(nèi)部審計難以發(fā)揮相應作用的原因分析

在集團公司經(jīng)營管理中，內(nèi)部審計發(fā)揮著核心作用，但從目前我國集團公司內(nèi)部審計現(xiàn)狀分析，內(nèi)部審計工作并不能及時、準確地反映出集團公司實際運營狀況以及存在的可能性問題，內(nèi)審結果也未能使集團管理者強化管理、降低風險、加強服務，其原因在于：

內(nèi)部審計所處環(huán)境不利于其工作開展。一則內(nèi)部控制效果不佳，集團公司缺乏良好的內(nèi)部控制機制，管理者不重視內(nèi)部控制的嚴肅性和重要性，這使得內(nèi)部控制制度完善，但缺乏執(zhí)行實效和效率，進而較難發(fā)揮建設性作用；二則公司治理欠佳，特別是集團公司在集團內(nèi)部采取的“一元化”治理結構，其弱化了集團內(nèi)部決策監(jiān)督及制衡作用，再加上公司治理發(fā)展水平偏低現(xiàn)狀制約著內(nèi)部審計對象的拓展、工作范圍的擴大，三則集團組織內(nèi)部文化建設滯后，相當一部分集團公司尚未建立健全內(nèi)部控制意識下的企業(yè)文化，即使領導層具備了控制意識，集團內(nèi)部管理者及普通員工對內(nèi)部審計認識上的誤區(qū)也容易增加審計難度，嚴重影響審計人員工作積極性，而不利于內(nèi)部審計工作的開展。

集團公司內(nèi)部審計設置制約著內(nèi)審工作的推進。由于集團公司內(nèi)部審計部門獨立性不強、層級偏低，公司內(nèi)部等級制度的干擾導致內(nèi)部審計活動難以有效實施，審計結果也無法受到相應重視；審計機構設置過于分散或者過于集中，造成審計部門系統(tǒng)性較差，內(nèi)部審計缺少一套完整的有機體系，集團審計總部在監(jiān)管、指導下屬各級審計機構工作計劃、質(zhì)量時缺乏權威性和影響力；多數(shù)集團公司對內(nèi)部審計宗旨、權力、職責等尚未加以明確，管理者重視，內(nèi)部審計便產(chǎn)生效力，反之，內(nèi)部審計則缺少執(zhí)行力度；內(nèi)部審計資源的匱乏致使內(nèi)審工作無法直接創(chuàng)造價值，內(nèi)部審計工作資源受限使之不得不承擔起選擇錯誤帶來的審計失敗風險。

審計人員主觀上的缺陷也給集團公司內(nèi)部審計造成較大障礙。審計人員觀念上的落后，使得其在落實工作時極易忽略解決問題的重要性，而一味地偏向于發(fā)現(xiàn)問題、報告問題。這不利于內(nèi)部審計部門將重大風險納入審計范疇并采取相應的規(guī)避措施，如果內(nèi)審人員將精力僅僅局限于一些低層次、重復性細節(jié)問題，內(nèi)審結果便難以發(fā)揮相應的價值和作用；審計人員自身能力欠缺，比如職業(yè)審慎不足，致使審計時操作不規(guī)范、取證不恰當、內(nèi)審結果缺乏說服力，再如審計熟練程度不足，審計人員做出判斷、定性不準確，內(nèi)部審計質(zhì)量偏低，一些審計人員不能盡職盡責地完成工作，審計重點不突出，日常工作中不遵循《內(nèi)部審計實務標準》及《職業(yè)道德規(guī)范》，審計人員人為性失誤也可能導致風險分析失敗，審計資源減少甚至丟失，審計整體效果和效率偏低。

三、加強集團公司內(nèi)部審計重要作用的有效途徑

強化內(nèi)部審計在集團公司內(nèi)部的重要作用，其重大舉措在于構建起有效的集團公司內(nèi)部審計機制，具體措施包括：

改進內(nèi)部審計所處環(huán)境及內(nèi)審能力。分析集團公司內(nèi)部控制水平，選取相應的審計程序及方法，實現(xiàn)審計目標，并對內(nèi)部控制進行改進和完善；分析公司治理情況，為集團公司戰(zhàn)略決策層提供有價值的服務和信息，分析集團公司對內(nèi)部審計持有的觀點，提升集團內(nèi)部對審計及控制的認同程度及配合程度，改善內(nèi)部審計運行的人文環(huán)境，最大限度上將內(nèi)部審計結果轉換為集團內(nèi)部相應的改進行為，分析內(nèi)部審計能力缺陷，改進內(nèi)部審計機構、職能、人員等各個方面的能力，促進內(nèi)部審計發(fā)揮出應有的作用和影響力。

制定相應的長期發(fā)展目標、短期改造目標及改造措施?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，集團公司內(nèi)部審計具備了更多的層次、內(nèi)容和主體，內(nèi)部審計對應的長期發(fā)展目標應確定為，從最有效的領域為企業(yè)價值增加服務，選擇現(xiàn)代審計服務方向為內(nèi)部審計提供幫助；集團公司對應的重大風險因素對內(nèi)部審計短期改造目標起到?jīng)Q定性作用，內(nèi)部審計短期改造應著眼于確保低層次財務責任、經(jīng)營責任的有效履行，提升內(nèi)部控制發(fā)展水平，以及公司治理機制的良性運行，內(nèi)部審計所處環(huán)境及自身能力的變化，要求內(nèi)部審計改造途徑必須從內(nèi)部控制水平、企業(yè)文化特征、公司治理現(xiàn)狀等處罰，勾勒最優(yōu)的途徑和步驟，適時調(diào)整內(nèi)部審計機構與機制，拓展內(nèi)部審計范圍及方法。

建立健全內(nèi)部審計激勵約束機制。針對集團內(nèi)部審計機構和審計人員，建立相應的激勵約束機制，以不斷提高審計的獨立性和內(nèi)審人員的專業(yè)性以及內(nèi)部審計工作的有效性。其一實行審效掛鉤，針對內(nèi)部審計不同內(nèi)容，構建相應的效益評價體系和標準，對審計人員履行自身職責的情況進行考核；其二完善漏審責任追究制度，對于審計人員在實施審計過程中所出現(xiàn)重大的審計錯漏、線索遺失、違紀違規(guī)事項等情況時不予披露的態(tài)勢，應要求其承擔起相應的責任；建立統(tǒng)計報酬制度及休假制度，客觀上促使審計人員在繼續(xù)執(zhí)業(yè)過程中，發(fā)展自身增長知識、提高技能的能力，建立健全質(zhì)量保障和改進機制，要求內(nèi)部審計人員在合理范圍內(nèi)，根據(jù)法律、法規(guī)及相關制度規(guī)定，維護內(nèi)部審計職能，推動內(nèi)審工作的開展。

改造內(nèi)部審計，提升內(nèi)審工作有效性。對集團公司而言，及時發(fā)現(xiàn)最關鍵的風險，并在此基礎上給出相應的可操作、契合實際情況的意見及建議，這是開展內(nèi)部審計的重中之重，鑒于此，內(nèi)部審計機構也應以風險為導向，對內(nèi)部審計進行改造，提高內(nèi)部審計的有效性。建立或修改內(nèi)部審計章程，此為首要之舉，以便為集團公司所開展活動提供審查與評價的標準，改造內(nèi)部審計組織機構，確立內(nèi)部審計的權威性，增強集團內(nèi)部審計機構的垂直管理力度，提升審計質(zhì)量及審計成果有用性，倡導風險導向審計，立足于企業(yè)風險，將風險管理、內(nèi)部控制、公司治理等內(nèi)容融合為整體的綜合審計，使審計服務得以在滿足特定信息需求者決策所需的前提下更好地發(fā)揮審計效能。