獎金分配所應遵循的幾個原則

摘要：薪酬設計不僅要做到公平合理，還要具有很強的激勵性。一般來說，基本工資因其職位不同導致所具有的基礎性也不同，而獎金則作為一份靈活且較為豐厚的收入，在一些組織或企業的發展中起著至關重要的作用。因此，本文從薪酬制度設計的角度，闡述獎金分配問題所應當遵循的幾個原則，即獎金分配制度應優先考慮激發核心層員工的積極性。獎金設計上要體現出足夠的、合理的差異性；獎金發放應該公開、公平和透明。

關鍵詞：薪酬制度；員工滿意；量化指標

一、合理薪酬分配制度的重要性

公平合理的薪酬分配制度是保持團隊凝聚力的核心。其關系到員工的切身利益，是激勵員工的重要手段，如果把握不當，非但不能起到激勵的效果，反而引起員工的不滿情緒和組織內部關系，進而影響到組織正常的工作秩序，降低整體績效。

一般來說，薪酬結構主要是由兩大部分構成：一部分是保障性薪酬，與員工的崗位有關，具有明晰的層次之分，差異不明顯，其主要用途是用于確保員工基本生活需求，以減少員工過分流動給公司業績造成的不穩定。另一部分則是與業績緊密掛鉤，以激勵員工獲取更高業績為目標的薪酬，通常稱之為業績薪或獎金。

對于有一類型的組織來說，因其工作性質和目標結構的特殊性，獎金在其員工收入中所占的比例相對較大。然而，當企業在進行薪酬設計時，往往會忽略了獎金所帶來的巨大作用，這種作用即可能是具有正面積極的，也可能產生是具有反面消極的。公平合理的獎金分配制度不僅能有效激發員工極大的工作熱情，還有利于保持組織內部高度的穩定性。反之，不能滿足員工需求的獎金分配制度不僅會導致員工喪失對組織的信任、缺乏工作激情，還容易造成組織內部的員工關系緊張，不和諧因素遞增，甚至離職現象異常嚴重。因此，企業在進行薪酬體系的設計時，必須從組織戰略的角度來考慮，即如何最大限度的激發員工為組織創造更大的價值，因為薪酬設計不是一個簡單的物質分配問題，它關乎到企業的生存與發展，具有極其重要的戰略意義。

二、獎金分配制度所應遵循的幾個原則

管理無所謂的先進與落后之分，最適用于本組織的才是最科學的。但一些組織在實際操作過程中，盲目追求科學的、先進的薪酬分配制度，而不與組織實際相結合。獎金作為員工薪酬里的重要部分，如何進行合理而有效的分配，是組織內部上下級都很注重的問題。然而，當組織在進行獎金分配制度設計時往往會陷入一個誤區，通常忽略了一些較為關鍵的決定因素，而把一些非決定因素充分考慮在內。因此，為了更好的激勵員工，充分發揮分發獎金所帶來的積極作用，組織領導者在進行獎金分配時，應遵循以下幾個原則：

1.獎金分配制度應優先考慮激發核心層員工的積極性

獎金分配制度在設計之初，都希望保證其分配制度的公正和公平性，并且能夠促使組織內的每一名員工滿意。然而，這種絕對的公平只具有一種理論意義，不具有實際操作性。對于任何事物來說，公平是相對的，不公平是絕對的。要想讓組織內每一個員工都滿意的分配制度是絕對不存在的，如何在這種公平和不公平之間進行權衡才是關鍵。

首先，組織應確保其內部人員的穩定性，特別是核心層員工的穩定性。

核心層員工對多數企業而言是企業最重要的資源，必須保持穩定性。而基層員工的適度流動不僅有利于降低人力成本，也有助于激發員工的積極性。比如，房地產中介公司諸如“我愛我家”、“鏈家地產”這樣知名的公司，基層員工流動性是非常大的。公司給基層的銷售人員以較大的銷售任務壓力，無法承受的員工只能離開，從而也實現了留住最優秀的人員，提高企業的業績。但核心層員工一般不允許有過高的流動性。核心員工可看做是組織發展的內在引擎，是支撐組織繼續發展的動力，他們是否能夠高效運轉關乎到整個組織的發展前景。核心員工都是曾為和現在正在為組織發展做出了巨大的貢獻的人，他們是組織的無形資產，在物質上應當予以他們最大的滿意，一方面體現的是，組織對他們工作成績的肯定，另一方面也是確保他們在組織中的地位，保持組織內部的穩定性，并促進他們更進一步的工作，為組織的發展再做貢獻。

其次，通過組織文化培訓和有效的激勵措施，促使非核心員工認同組織的獎金分配制度，

激發非核心員工的工作熱情，進一步為組織服務。非核心員工雖不擁有核心員工那樣在組織中的地位，但也是組織里重要的組成部分。正是因為他們的存在，才能從競爭中體現出核心員工的價值，促進核心員工為組織創造效益。之所以稱為非核心員工，是可能因為某種原因，他們在組織中的地位、層次以及工作業績還不具備較高地位，但并不意味著他們沒有創造更大價值的能力，只是需要時間和機會來驗證。因此，組織同樣需要重視非核心員工在組織中的發展，以及他們的薪酬需求。但是組織在實際發展當中，因為各方面的原因，不可能做到完全滿足組織內每一名員工的需求，這是任何事物都存在的矛盾性。我們在抓住核心員工這個主要方面的同時，也不應當忽略非核心員工的存在。通過領導者的個人魅力和有效的激勵措施，激勵非核心員工努力工作，為組織創造更大的效益，提升其在組織中的地位，使其身份向核心員工轉變。

2.獎金設計上要體現出足夠的、合理的差異性

員工因在組織里的工作年限、職位、貢獻等諸多方面都不同，因此應在獎金設計中體現出合理的差異性。有一些觀點認為，根據員工的工作年限和在組織中所處的地位，來設定其工作獎金，與按勞分配的思想相悖。實際上并不矛盾。本文提出一種解決思路，能體現出把員工的工作年限及在組織中所處的地位作為獎金分配依據的必要性和重要性。

如果某組織內存在于一批核心老員工，他們曾經為組織的發展立下過汗馬功勞，但在這個過程中，他們可能因為身體、年齡、以及職位需求等各方面原因而不能繼續為組織做出那么大的貢獻時，如何來劃分這一類群體的獎金層級?

這個假設的前提是，此類員工屬于在組織中具有一定地位，并且是為組織發展做出了應有的貢獻后，或因某種客觀因素而不能為組織繼續創造更大的價值。雖說他們現在已不具備以前在組織中的價值地位，但并不意味著組織沒有承擔相應的責任和義務，來保障此類員工的生活需求。從表面上來看，充分保障此類員工的收入需求，會增加組織的財務成本，在一定程度上會給組織帶來經濟負擔，但從長遠的角度來說的話，這會提高員工對企業的歸屬感，使其感受到組織的溫暖，加深對組織的認可，進而激發工作熱情，為組織創造更大的價值。

其實，對此類員工的優厚待遇，在客觀上也是對其他員工的一種側向激勵。站在員工的角度來看，組織對于員工的長期收入是具有保障性的，即使將來因為某種客觀原因而不能為組織創造價值的時候，組織也不會因此而拋棄個人。這在一定程度上也是對員工的一種啟迪，一種福利保障體系的實際承諾，能使員工摒棄那些不必要的后顧之憂，全身心的投入到工作當中。正所謂“得人心者得天下”，組織的行為如果不能夠獲得員工的認同，不能夠保障員工的基本權益，帶給員工的是風險，那么員工也就喪失了對工作的熱情和積極，進而產生消極怠工的情緒，危害到組織的長遠利益。

對事業單位和國有企業而言，獎金發放的具體操作可以通過工齡工資和職位工資來體現差異；對民營企業而言，獎金發放可以通過工齡工資以及企業其他內部規定來實現，更為靈活。

3.獎金發放應該公開、公平和透明

對每一個員工所作出的貢獻和業績盡量做出具體的獎金標準。獎金的發放必須有一個讓組織內部人員一致公認的、明確的參照依據，而不是由組織的領導者完全憑個人感情來任意支配的。這樣不僅能有效的讓每一名員工清楚的了解團隊中每一個人的工作狀況，還能夠滿足員工對所得收入進行橫向比較或縱向比較的人性心理。

同時，也是促使獎金分配制度更加公正，使之透明化。反之，則容易使員工認為分配制度不具有公平性，存在營私舞弊的現象，導致員工產生逆反心理，給組織帶來極大的不和諧因素，造成組織內部人員關系緊張、相互猜忌，甚至出現嚴重的拉幫結派的現象，進而導致離職率上升。

本文是針對獎金分配制度設計的問題，具體提出應當遵循的幾點原則。但在實際操作過程當中，根據組織自身狀況的不同，還應當結合實際情況來進行。

我們應當看到，薪酬設計不只是簡單的利益分配問題，它牽扯到組織內部的人際關系、未來發展前景等諸多因素，同時，領導者的個人魅力也在薪酬分配問題上起到了極其重要的作用。因此，組織在進行獎金分配的時候，應當結合組織自身的類別形式、發展狀況、員工類型等實際情況，制定出一份符合組織內部發展需求的獎金分配制度。