中國企業海外并購的三個歧途

中國企業正在開始學著不買“垃圾貨”，學習國際市場的對話規則，同時始理性地思考金融危機所帶來的巨大收購空間和機遇，總結并購過程中的種種教訓和錯誤。

2009年的最后一天，中石油以18億美元完成了其在北美地區最大的收購案。這次并購的目標是加拿大阿薩巴斯卡油砂公司旗下的兩個油砂項目。

據國際數據提供商Dealogie統計，2009年中國公司發起的海外并購交易總額達到460億美元。而2005年，這一數字僅為100億美元。

呈幾何數字增長的速度固然與2008年9月全面爆發的金融危機有關，但誰也無法否認，在經歷了2005年中海油競購優尼科失利；2007年平安保險斥巨資“高位殺進”富通集團，結果深度套牢，導致其2008年凈利同比減少98％；2009年中國鋁業集團注資力拓最終失敗，只獲得1％的“分手費”后；中國企業不再像背著錢袋子一窩蜂闖進國際資本運作場的暴發戶，抱著“嘗新鮮”的莽撞和一擲千金的豪爽。他們開始學著不買“垃圾貨”，學習國際市場的對話規則，開始理性地思考金融危機所帶來的巨大收購空間和機遇，也開始總結并購過程中的種種教訓和錯誤。

避免“被政治化”

早在1979年，國務院一份《關于經濟改革的15項措施》就提出了“出國辦企業”的國家政策；1997年，中央高層文件中明確要求“有實力有優勢的國有企業……到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠”；2000年黨的十五屆五中全會上所提的“四大新戰略”中又明確了“走出去戰略”。但這種信號并沒有被視為以市場為導向的正常資本全球性配置，而是成為國外媒體眼中中國爭奪初級資源市場的戰略部署。而西方媒體誤讀的“政治標簽”也為國有控股的大中型企業海外并購之路埋下了一絲隱憂。

2009年2月，四家國有大型資源類企業幾乎同時向澳大利亞外國投資審查委員會(下稱FIRB)遞交了對澳投資邀約。包括中國鋁業集團收購力拓、中國五礦集團公司并購Oz Minerals、華菱集團注資FMG、鞍鋼注資金必達。這其中以中鋁斥資195億美元意欲買下債臺高筑的礦業集團力拓最為引人矚目。

但幾乎同時，當地媒體開始驚呼：“中國要買下澳大利亞”、“中國要買下世界”；經濟民族主義開始悄悄蔓延，政客們開始帶上有色眼鏡審查這些“國”字頭的中國企業，戒備而又謹慎地考量他們渴求資源的背后動因。2009年2月，時任中國鋁業集團公司總經理肖亞慶被任命為國務院副秘書長的變動似乎更加深了這樁單純交易的政治因素。

2009年3月，FIRB同時延期對這四起交易的審查。

雖然金融危機下的澳大利亞資源型企業對資本的渴求更勝往日，但經過長達四個月的僵持，2009年6月5日中鋁最終失去了增持力拓的機會。中鋁注資力拓這場震驚世界的世紀大交易最終以中鋁僅得到不及2億美元分手費而收尾。

時隔六個月，對中鋁在這場交易中失利的分析無～例外地提及力拓背后的政治勢力。企業海外并購并不是單純的商業交易，只有充分展示自己的實力和誠意，才能為交易的成功增添籌碼。

與此相反，在2009年中國另一家大型國企——五礦集團對Oz Minerals的并購卻取得了成功。而根據當時的消息，五礦總裁周中樞在收購談判期間，對澳方執政和在野黨均有拜會，有效避開了反對黨可能出現的阻撓，并最終通過了FIRB的審批。

無獨有偶，中國有色礦業集團在并購盧安夏的過程中，正是由于向政府和民眾做出了“不減產、不裁員工、不減投資”的承諾，而得到了支持。而這樣表達，是一種信心和善意的表現，也是一種并購軟策略。

要改變西方媒體乃至目標國受眾對貿易動輒貼“政治標簽”的做法，需要國家、企業、個人分別進行三個層次的形象構建。這遠遠超出了經濟的范疇，需要點滴之功，非一朝一夕所能改觀。

勿貪小便宜

2004年，麥肯錫咨詢公司中國問題專家森克·貝斯特萊因曾搖頭表示，中資企業在國際化進程中“失敗會多于成功”。

這樣的言論聽起來難免讓人泄氣，但相比已經百年的全球并購史，中國企業的海外揚帆征程確實太短。同大多數初涉者一樣，甫一踏進資本競技場，中國商人便迫不及待地一擲千金，甚至沒有做好長期的收購策略分析，偏愛收購深陷財務危機中的著名企業，結果卻功敗垂成。

比如2004年最著名的中國汽車跨國并購案。一開始，上汽集團溢價收購了瀕于破產的韓國雙龍汽車公司48.9％的股份，本想用資本換技術，但上汽馬上就感受到各種之前沒有料想到的沖擊，先是公司工會的抗議和罷工潮，繼之“國產化”目標遲遲無法實現，上汽不斷地投資給雙龍輸血未果，2009年，雙龍進入了韓國法院“回生”程序。這意味著這樁交易最終失敗，

上汽并不是唯一一個“賠了夫人又折兵”的公司，2002年TEL以820萬歐元的價格收購了德國的施奈德電視機公司，等到接手時才發現，他們所買下的“施奈德”只是個空殼，空有品牌，內部只剩幾十名員工，其制造核心力量已經轉移到匈牙利。為了給這個“殼”背上的債務“贖身”，TCL付出了意想不到的代價，不到半年宣布放棄。TEL通過收購德國施奈德電子和法國湯姆森公司業務而成為世界最大電視機制造商的“虛名”也由此告吹。

雖說低買高賣是不變的投資法則，但便宜不好占，“垃圾”也不容易消化。在技術實力和經營實力欠缺的情況下，低價購進一個空有品牌的企業，為了維系品牌所需的投入將遠遠高于最初的資本規劃量。對于“規模化”生產、擁有巨大產能的中國企業來說，良好的技術條件和先進的經營管理之道才是需要及時購進的隱性資本。

做好“當地化”

并購僅僅是第一步，而中國企業對于并購的理解仍停留在并購交易本身，而并購后的融合發展才是需要認真考量的方面，也是企業長期并購戰略的題中之義。為此，目標企業所在地的國家制度、政治環境、文化氛圍乃至歷史人文都是需要了解的對象。只有認清了對象，才能一擊即中，否則輕則影響當地人對中國的看法，重則釀成群體性事件，一發不可收拾。

比如2006年，一家在贊比亞的中資銅礦爆發工潮，并發生暴力騷亂。原因在于一年前該礦發生礦難，死者家屬指責中國經營者事前沒有采取有效安全措施，事后只發放少量撫恤金。這一事件直接導致2006年贊比亞大選時，贊比亞反對黨愛國陣線主席薩塔曾威脅說，要把中國商人驅逐出境。

紫金礦業于2007年在倫敦市場購買的位于秘魯的銅礦就因實際開采未完全考慮到當地社區關系的影響，在2009年11月遭到武裝人員的襲擊。

而一些國家由于政策變動經常出乎意料，對外來投資的沖擊也相當大，這直接影響到投資安全。據《北京青年報》報道，繼數十次發行面值如天文數字的鈔票之后，2009年2月2日津巴布韋又啟用新貨幣，即1津元相當于原來的1萬億津元。津元的狂“貶”，使在津巴布韋的近30家大型中資企業蒙受巨大損失。更不靠譜的是，津巴布韋借名“美元化”，要求企業交稅用美元，而給中資企業結算工程款時卻運來一車車無用的津幣。

知己知彼，方能百戰不殆。缺乏了解而盲目上馬，只能適得其反。其實，中國企業可以多借助在當地有可靠業務經驗的三方機構輔助調查和公關。從而減少阻力和障礙。

在全面開放的全球經濟大環境中，如何做到在資本市場上運籌帷幄，無論是作為天之驕子的國企還是快速發展的民營公司，都還有相當長的路要走，雖然中國企業“壯士斷腕”的故事已經或者正在上演，但無論成功或失敗，對策略的分析和展望都無疑是一筆寶貴的財富。