低迷市場下的營銷悖論

在市場低迷的環境下，最令人擔憂的是企業在市場戰略與營銷策略上“跑偏”。如果市場戰略“跑偏”，那么將離目標越來越遠；如果營銷策略“跑偏”，那么就會對市場戰略產生不利影響。

在市場低迷的環境下，很多企業不但會對眼前手足無措，對未來更是覺得困惑茫然。在這種情況下，最令人擔憂的是企業在市場戰略與營銷策略上“跑偏”。如果市場戰略“跑偏”，那么將離目標越來越遠；如果營銷策略“跑偏”，那么就會對市場戰略產生不利影響。

當企業遭遇不景氣時，容易產生以下五種錯誤論調。

一、消極防御論

很多企業在遭遇市場寒流之際，面對重重困難，倍感悲觀，進而認為在這個非常時期企業能夠活下去就不錯了。于是，企業選擇了保守，進行消極防御。并且，一切經營行為也就圍繞著“貓冬”做打算，而把發展計劃都留到了“冬天”之后的“春天”。

魯迅先生留下一句名言： “不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡”。對于企業而言，可以“進”，也可以“以退為進”。關鍵是企業能否根據自身情況做出正確抉擇，抉擇關系成敗。

所謂“進”，即企業面對市場危機，大膽創新，以變革推動企業成長，謀求逆市上揚；而“退”則是企業面對危機，優化管理模式，苦練內功，應對外部挑戰，保持最基本的經營目標。

在軍事上，有這樣一個定論：進攻是最好的防御。但是“退”也未必代表消極防御，也可以體現出企業厚積薄發的進攻精神。如果確實需要戰略防御，那也要實施積極防御。企業不需要消極的防御戰略，而需要積極的防御戰略。

所謂積極防御，就是企業在戰略防御的形式下，靈活運用多種作戰形式和戰術，積極進行攻勢作戰，逐步改變戰略形勢，適時轉入戰略反攻和進攻。通過戰略決戰，奪取競爭的最后勝利，或挫敗敵人的進攻，迫其停戰求和，結束戰爭。

二、照常進行論

當企業經營環境發生了變化，在營銷上也要“以變應變”。如果企業毫無改變地堅持，即便不是死路一條，也會吃大虧。

隨市而變應該是企業針對市場形勢做出的主動性思考，而不是被動出招。在市場低迷時期，對于企業來說就是一個“多動”的季節：創新、變革、轉型、優化……這是企業戰勝危機的法寶。

對于市場繁榮時期留下來的“遺產”，哪些值得企業去“揚棄”呢?首先應該考慮的是戰略。在市場衰退與蕭條時期，市場戰略要不要做出改變?不可以輕易改變，但也不排除做出戰略性調整。至于變與不變，這取決于企業對未來的戰略性研判。如同對經濟危機敏感的行業與非敏感行業就需要做出不同的戰略研判，敏感行業做出戰略調整的幾率會更高；而對于非敏感行業，則“變數”要小，尤其某些基本生活市場或剛性需求市場。

戰略調整主要包括三層含義：

一是戰略延伸。原有戰略不變，增加新的戰略組成部分。如金融危機期間，外銷企業開始拓展國內本土市場，以及原本主攻城市市場的企業“下鄉”。

二是戰略削減。核心戰略不變，除去非關鍵性組成部分，使戰略重點更突出，諸如企業削減業務、出售品牌、服務轉向高端客戶等。

三是戰略轉型。就是指企業由過去的或傳統管理運營模式轉變為符合未來發展要求的管理運營模式。

戰略轉型需要企業關注四個方向：一是從“低成本競爭戰略”向“差異化競爭戰略”轉型{二是從“多元化戰略”向“歸核化戰略”轉型；三是從“規模擴張戰略”向“質量提升戰略”轉型；四是從“跨越式發展戰略”向“可持續發展戰略”轉型。

三、利潤中心論

在市場低迷時期，企業還是像市場繁榮時期那樣，最大化擴張、最大化賺錢嗎?

雖然企業同樣存在增加收入與利潤的可能，但是面臨的困難很多，因為市場動蕩與營銷環境存在不確定性。拿2008年以來的全球金融危機來說，企業的經濟效益普遍受影響。利潤下滑成為一種“常態”。比如2009年世界500強上榜企業利潤下降了48.3％，明顯是受金融危機的沖擊。

企業為利潤而戰。在市場低迷之下，賺錢是否依舊為企業第一要務?實際上，在這個非常時期想大把大把地賺錢是很困難的。要知道，很多因素都成為企業獲得利潤的抗性因素，比如貨幣及利息政策變化、關鍵性原料上漲、市場購買縮減、戰略性收縮，諸如業務出售、品牌削減、產品線調整帶來的利潤下滑，等等。

企業應該樹立怎樣的利潤觀?筆者認為，要做出五個方面的調整：一是從廣泛獲取利潤向重點客戶獲取利潤轉變；二是從獲得眼前利潤向來來獲取利潤轉變；三是從獲取利潤向獲取價值性資源與有效資產轉變；四是從獲取利潤向獲取市場份額轉變，尤其是相對市場份額；五是從獲取“超級利潤”向獲取“平常利潤”、“微薄利潤”轉變。

企業在市場低迷期更應該把眼光放得更遠一些，不是鉆進“錢眼”里，而是要立足于長期投資，實現更為長遠的目標。危機終將過去，這些長期投資在即將到來的市場繁榮期。會為企業創造不可估量的價值，包括經營利潤。

四、價格制勝論

面對庫存壓力與市場壓力，很多企業又把“價格”作為救市的商戰法寶。在市場低迷之下，價格更是一把“雙刃劍”。在價格上做文章，如果降價操作不當，無異于給自己“下毒”：

第一，降價操作會帶來市場進一步的觀望與徘徊，市場信心更加受挫；

第二，損害品牌形象，尤其中高端品牌，使品牌身家降低；

第三，降低企業贏利能力，如果企業長期降價操作容易使市場產生依賴性，使價格具有不可逆性。雖然以削價為手段可以吸引顧客于一時，但一旦恢復正常價格，銷售額也將隨之大大減少；

第四，導致行業過度競爭，使行業平均利潤率下滑，破壞行業生存與發展空間；

第五，如果價格太低，往往迫使產品或服務質量下降，損害客戶利益，影響客情關系；

第六，價格競爭往往使資金力量雄厚的大企業能繼續生存，而那些資金短缺、競爭能力脆弱的小企業將陷入更大的困境中……

可見，這個時候持續降價或者打“價格戰”，無論從眼前還是長遠來看都不是“上策”。企業需要做的是價值文章，而不是價格文章。著名市場營銷大師菲利普·科特勒認為， “顧客是價值最大化者，要為顧客提供最大、最多、最好的價值”。即便在市場最困難時期，顧客價值也必須予以尊重。

客戶價值不僅僅包括價格，還包括品質、服務、情感關懷、便利等諸多方面。企業欲實現客戶價值的最大化，必須堅持價值營銷理念，并重視以下營銷組合：產品價值、品牌價值、服務價值和終端價值、形象價值。這才是“討好”客戶的關鍵所在，才是企業“救市”之本。

五、單邊發展論

為了生存，很多企業在市場低迷時往往更加自我，會忽略一些相關利益群體的利益，同時也可能會忽略一些必要的經營管理規則，而在經營管理上出現短期行為。比如下述種種經營行為：

1 破壞行業生存與發展空間。忽略行業的生存與發展空間，采取惡性價格競爭，行業利潤率過低會破壞行業整體利益；

2 降低品質降低客戶滿意度。一些企業為降低成本，獲取營銷競爭優勢，降低原輔料品質，導致產品品質下降，使客戶由受益者轉變為受害者；

3 忽略企業公民的責任義務。企業為了發展，不能忽略與社會的協調發展。因為市場低迷不是企業不履行社會責任的理由；

4 減薪少激勵使團隊力降低。企業為降低成本，未與員工充分溝通就采取降薪、減福利等方式，同時降低激勵力度，結果使企業團隊戰斗力下降；

5 為降低營銷成本，減少對渠道商或下游客戶的支持力度，結果導致合作關系僵化。

如果企業堅持這種“單邊發展”論調，實際上是在做自己的“掘墓人”。在艱危時刻，不應該“大我”，而是應“小我”，顧全局、顧大局，與各種社會力量一起渡過難關。正是所謂巴巴拉·本德·杰克遜提出的關系營銷。

為此，企業必須遵循三個原則：一是主動溝通原則。企業應主動與其他關系方接觸和聯系，進行信息溝通，向信息透明與民主化努力。同時，企業要主動為關系方服務或為關系方解決困難和問題，增強伙伴合作關系。二是承諾信任原則。企業要履行各項諾言，贏得關系方的信任，這是強化合作關系的基礎與關鍵。三是互惠原則。企業在與關系方交往過程中，必須做到相互滿足關系方的經濟利益，并通過在公平、公正、公開的條件下進行成熟、高質量的產品或價值交換。

總之，企業的可持續發展是立足于伙伴關系基礎上的協調化發展，要充分關注相關利益群體，而不僅僅是自身或顧客。因為永遠不存在單贏的市場，只有多贏的平衡。