飲料游擊戰

游擊戰要講求行動神速，用巧妙的方法迷惑敵人，聲東擊西，忽南忽北，即打即離。

從古代農民起義到抗日戰爭，歷史已經多次證明了游擊戰的威力和傳奇。

游擊戰是一種分散機動的作戰，以襲擊為主要手段，比正規戰爭的陣地戰、運動戰更具有高度的主動性、靈活性、進攻性、流動性、快速性，可謂以弱勝強的群眾戰爭。

將游擊戰應用到市場營銷中，同樣可以取得不錯的戰績，事實上，在中國飲料行業，一場又一場的游擊戰一直在不斷地上演著……

戰爭有兵法，作戰有原則。市場營銷戰亦如此。

第一條作戰原則：奇襲為主，速戰速決，集中大力，攻敵小部

這是市場營銷中的游擊戰新十六字方針。

奇襲為主、速戰速決——指游擊戰要講求行動神速，用巧妙的方法迷惑敵人，聲東擊西，忽南忽北，即打即離。比如娃哈哈重點推出的HELLO-C，一口氣推出了四款果粒果汁，這讓可口可樂的美汁源果粒飲料系列措手不及。因為之前HELLO-C都是針對農夫的水溶C100來展開進攻的，而這次一下子調轉進攻方向，突然開戰，起到了奇襲的效果。加上娃哈哈迅速分銷到全國的終端，廣告快速的高空轟炸，也做到了速戰速決，不拖泥帶水。

對于中國的中小企業來說，開發新產品要快速，不怕模仿和跟隨，但是要在模仿中創新，在短時間內能夠在對手的產品基礎上改進并推陳出新。康師傅的果汁系列就是跟隨統一的果汁系列，但是味道上更偏新鮮的感覺。農夫則推出混合果汁系列，避開了正面攻擊，同樣也起到奇襲的效果。

集中大力、攻敵小部——游擊戰并沒有改變交戰雙方的勝利數字法則，同樣情況下，兵力多的一方總能獲勝。

在古，莊今來的軍事戰爭中，兵力少的一方獲勝的次數是非常少的，當然，為數不多的幾次都成為了后人所傳頌的經典戰役。比如：三國時期的赤壁之戰，東晉的淝水之戰，明代的薩爾滸之戰。

飲料市場也有這樣的案例，比如康師傅集中比兩樂等更多的兵力于城市開展通路精耕，把質量很一般的眾多品牌延伸下的飲料產品打造為超過200億人民幣銷售額；再比如養元六個核桃用1500人的銷售兵力(還沒有加上更龐大的促銷隊伍)在河北、河南兩個省就創造了近10個億的銷售額。

再舉一個筆者親眼見證的案例。醋飲料市場一直是天地一號一支獨大，廣東更是其大本營。但是樂品源的蘋果醋在廣東不到兩個月內就已經開發出了遍布全省的經銷商網絡，不到半年就銷售完成了全年預期的營業額，在很多地方銷量超過了醋飲料老大天地一號。其中秘訣就是在部分餐飲渠道建立局部優勢，在對手沒有顧及的地方派促銷員，維護好客情，某些網點投入達到對手的三到五倍，真正做到了集中巨大的火力，攻擊敵人。

但是，這樣的“戰事”是很難模仿的，而且也不可能成為一種常態。

第二條作戰原則：找一塊可以守得住的根據地

這個根據地可以是地理意義上的小，也可以是其行業意義上的細分，甚至可以是其他意義上的細分。

毛澤東指出：游擊戰爭的根據地是游擊戰爭賴以執行自己的戰略任務，達到保存發展自己、消滅和驅逐敵人之目的的戰略基地。沒有這種戰略基地，一切游擊戰的執行和目的實現就失掉了依托。

歷史上，許多流寇主義的農民起義和農民戰爭之所以沒有成功，主要原因之一就是無鞏固的根據地。當年李自成號稱有農民軍百萬，但是在兵力不多的清軍和吳三桂的聯合下，節節敗退，最終被不起眼的地主武裝給殺掉。試想，當初如果李自成哪怕有一個根據地，能守住幾個月，再聯合各地的農民軍，肯定還有機會東山再起。

相反，三國時期，魏、蜀、吳三方各自為據，不能統一天下，就是因為各自有強大的根據地，退可守，進可攻。

在今天的國內飲料業，匯源牢牢占據了高濃度果汁這一細分市場的根據地。對于可口可樂、百事可樂、達能、雀巢來說，匯源只是一個游擊型公司，但是這些全球500強飲料巨頭們無法在中國的高濃縮果汁市場撼動匯源的領頭地位，因為匯源占據了這個市場50％以上的份額，占有大量的上游原材料、廣大的生產基地以及大批忠實的消費者。難怪可口可樂愿意出179億買匯源，而匯源的年營業額才20多億。

所以，找到一塊利己的根據地，并牢牢堅守住它，以此為依托，再進軍新的目標，對企業的戰略擴張與外延不無裨益。

第三條作戰原則：打得贏才打，打不贏即退

游擊戰通常是在敵人占優勢的敵占區域展開，避敵實，擊敵虛。頻繁走動，找敵弱點，出其不意的出擊，打一下就走，轉個圈子又回來。

國內眾多的山寨飲料廠家可以說是一群游擊高手。它們無所不在，無孔不入，哪里有機會就往哪里鉆。即使正牌大企業使出殺手锏，最多也只能讓它們稍微收斂一點，卻難以根絕。不可否認，山寨飲料的價格利器、機動應變能力，有其獨到之處，令正牌大企業防不勝防、頭痛不已。

此外，許多地方性品牌也會跟全國性大品牌玩“打游擊”的戰法，并透過市場行情、店頭陳列、價格及地頭蛇等優勢，擠占全國性大品牌的市場，經常是“打一槍換一個地方”，即推出一款飲料產品就換一個地方。

當覺察到形勢發生了對已不利的逆轉時，就毫不猶豫地放棄自己的飲料產品，以便能保存實力。

一支游擊隊伍不應戰到最后一兵一卒，所重視的是以最少的兵力，爭取最大的勝利。在必要時，立即撤退轉移，絕不拖泥帶水，徒呈英雄。這是游擊主義者格瓦拉對我們的忠告。飲料企業要打好游擊戰，必須能夠輕裝行動，隨時準備轉移，隨時準備戰斗。

若干年前，加多寶公司還是個小企業，就曾經推出茶飲料跟康師傅一爭高下。結果怎樣呢?陳鴻道當年很堅決地撤退了，從而專心攻涼茶市場，才有了后來王老吉的輝煌。如果加多寶當時不理性撤退，堅持跟康師傅茶飲料對打，肯定早就被拖垮了。

總結

1 游擊戰是飲料企業求生存的最好方式。尤其對于中小企業來說，創業時要善于打游擊戰，善于游擊隊式生存——畢竟，這時候生存下來才有出路。

2 人力資源和思想要統一和配合。你只有打游擊戰的實力，卻好高騖遠請一個擅長打陣地戰的高級職業經理人，當然不合用。雙方理念都沒有談清楚，就盲目作戰，最后失敗是必然的。

3 游擊戰不是一定打不贏，也不是到處跑。在局部市場，在某個特殊渠道，中小企業仍能找到自己的相對優勢，利用這點集中優勢兵力，打擊貌似強大的外來對手，成功的機會并非沒有可能。

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幾種典犁的游擊戰

1 區域游擊戰

很多中小飲料企業只專注于自己力所能及的區域，如某個省，某個城市，某個渠道，甚至某個很小的地盤。福建省的飲料第一名是誰?可口可樂?娃哈哈?康師傅?王老吉?當然都不是，而是惠爾康。全國飲料競爭最激烈的地方當屬上海市場，可是延中鹽汽水在這里賣得就非常好，超過很多大品牌。在功能飲料市場，要能在某個省，某個城市，某個小地方賣贏紅牛，也幾乎是不可能的。但是在廣州的幾個物流市場、批發市場，虎力士飲料成功地做到了這一點，它以最小的代價，在很小的區域內一個月就能銷售成千上萬箱飲料，獲得可觀的利潤。

總結：找到一個小的區域或者渠道堅守下來，并能“玩轉”它。這種模式適合國內很多中小飲料企業。

2 人口游擊戰

以前曾經出現過一種叫“他+她一”的飲料，這種飲料明確提出來要針對不同性別、年齡的人。 “他+”，含有牛磺酸，可以補充體能；“她一，含有膳食纖維因子，可以有幫助減輕體重的作用。這兩款飲料，都是針對年輕一族，特別是愛運動的時尚一族。不過，在前期獲得了巨大成功的迷惑之下(招商3個億)，“他+她-”違反了游擊戰的規律，公司迅速地進行全國性擴張，大量招聘銷售人員，大力氣攻市場，結果卻很快敗下陣來。

這是一個典型的反面教材。

總結：打人口游擊戰本身沒錯，但要講究打法，飲料產品最好要針對某個人群來定位，來打游擊戰，才有機會攻克。

3 高位游擊戰

匯源是果汁飲料的代表嗎?不是，統一鮮橙多才是。當然，到現在可口可樂的果粒橙已經追上來了。但是，匯源一直是高價位果汁的代名詞。

在高價位的高濃度果汁市場，匯源連續多年第一。許多競爭對手無數次猛烈進攻匯源，可惜都無功而返。可口可樂冷靜地觀察這一切，最后決定打資本并購戰，不打營銷戰。以179億的收購價是對匯源高價位游擊戰的最好肯定。

總結：價格高，對于全國同類企業來說是劣勢，但是對于區域企業，對于打游擊的企業，也許是個好辦法。只要你的產品質量與價格是同步的，消費者還是能夠認清楚事實的。