創意交易所

寶潔創新資產集市落戶中國。成員：個人、研究機構，甚至競爭對手。

當在超市購物時，如果只認準寶潔自己研發的品種，那么在其豐富的產品線中，有很多商品將會就此從你的購物清單中永遠去除。這其中還包括一些知名品牌推出的產品，比如佳潔士的旋轉牙刷或是玉蘭油的新生系列。

但即便如此，也沒有人敢輕視這家全球最大的日用消費品巨頭產品推陳出新的能力。是的，它只不過是在別人還將“研發”一詞仍然當作形容企業創新實力的一個時髦用語時，較早地就開始用另一個新詞——“聯發”來取代了。

繼18個月以前上線的“聯系+發展”(簡稱“聯發”)寶潔全球網站之后，今年3月26日，寶潔在中國和日本也同時啟動了相應版本。而這一看似普通的簡單移植之舉背后，則掩藏著更為深遠的含義。要知道，2000年這一概念的形成契機，正是寶潔身陷泥潭之際。而彼時的困難程度，則絲毫不亞于眼下的經濟危機。

從實驗室到創意集市

對于寶潔來說，用持續翻新的功能和品種來不斷挑逗消費者的感官是極為重要的。由于其大多數產品的購買模式還是屬于品牌識別度并不高、消費者單純出于新鮮嘗試而無需仔細考量的多樣化購買類型，所以一旦一段時期內沒有新想法出現，其既有產品就極有可能淹沒于其它各色同類產品之中，而喜新厭舊的消費者們這時也會毫不猶豫地轉向別的品牌。

其實，擁有170余年歷史的寶潔，向來不缺乏產品創新精神。早在上個世紀六十年代，它就曾因發明了世界上首款一次性紙尿褲幫寶適，而徹底顛覆了這個行業的游戲規則。不過長年來，發動類似“革命”的使命完全是落在寶潔內部實驗室和其研發人員身上的。這帶來的問題是，雖然研發費用大大高于競爭對手——其每年在這方面的投資超過20億美元，幾乎是聯合利華的兩倍，同時也約為雅芳、高樂士、勁量、漢高、金佰利、歐萊雅和利潔時的總和——但這家巨頭對其專利的利用率卻只有10％，而其中真正在市場上獲得成功的創新產品比率，也僅維持在35％左右的行業平均水平上。

當2000年夏天寶潔現任CEO雷富禮上臺時，除了需面對如此的成本壓力外，寶潔的明星產品佳潔士牙膏和幫寶適紙尿褲，也已經將市場首位的寶座讓給了高露潔和金佰利的好奇紙尿褲，寶潔股票從年初的118美元驟降到52美元。

所有這些困境都在敦促雷富禮盡快做出改變，而這個改變就是打破內部藩籬，將新品的開發工作一半交由外部——這種維基式的開放式協作創新模式最早由IBM公司所采用。“經歷了一段時間后我們才意識到，自己的發明能力并不比任何人強。”雷富禮曾說，“我們擅長的只是將新的品牌與產品送達至消費者。”

在創建自己的聯發網站以前，寶潔更多的是利用其它中介網站建立全球性的聯系。比如2001年從禮來制藥公司獨立出來的InnoCentive，其作用是為有問題需要解決的公司找到手中握有解決方案的人。當寶潔與其簽約成為“求解人”后，即可在非公開的論壇里匿名張貼自己需要解決的疑難雜癥以及懸賞金額。而任何在InnoCentive注冊的人都有權利“揭榜”。

通過此舉，寶潔發現，利用來自外部那些具有可操作性的主意，加上其自身在科研、生產、營銷等方面的實力，可以達到更快推出價廉物美產品的效果。2006年，已有超過半數的寶潔新產品和技術通過這個途徑取得。2007年，其收到個人企業家、大學、研究所和公司提交的創意趕過5000個。目前，新品達到財務目標的比率也增長到了50％。

至于為何還“多此一舉”地創建自己的聯發網站，寶潔公司亞太區研發總裁阿爾·梅因格特(AI Maingot)向《環球企業家》解釋：“這會讓外界更容易和寶潔聯系起來，從而使我們能夠成為外界發明者的首選合作伙伴。”而這種借由品牌力量打造的循環流動的創新機制，對于任何公司來說，都會是一個珍貴的資產——尤其是在蕭條時期。

聯動

由于這種開放面對的大多是中小型合作者，所以通過聯發模式獲得像幫寶適那樣顛覆性創新的案例，概率其實是極其微小的。而包括寶潔在內，所有采取開放式創新的公司也從來沒有放棄過自己獨立創造一款永載史冊產品的想法。然而一個事實是，消費品領域已經很長時間沒有這種擁有持續盈利能力的突破性產品了，近來人們常做的只是品牌和產品線的延伸。

不過另一方面，也正如雷富禮所說，創新并不應該僅僅是單一產品的發明，它將成為一種涵蓋商業各個環節的持續過程——的確，即使如幫寶適，也有衰落的一天。

其實，在寶潔內部有一整套既高度系統化又適用于不同類型的創新組織架構。比如“寶潔創新基金”就被專門用于高風險高回報的創意——這相當于在公司內部成立一個投資公司，全權負責創新的初步概念、設計、管理和鑒定工作，并最終將成功的想法交給合適的業務單位。Futureworks則專注于那些能夠創造全新業務的創新，也就是具有顛覆意義的產品。而在流程上，即使某個想法得到認可并進入產品上市系統后，其團隊也在每一重要環節上需進行嚴格的“繼續還是停止”的抉擇。

而聯發網站則是將所有這些串聯起來的平臺。寶潔大中國聯系和發展部技術外聯經理金浩芳博士向本刊介紹，在過去18個月收集到的3700個創意提案中，已有幾十個項目進入到了寶潔的深度評估環節，其中一個提案更會變成寶潔即將上市的產品。寶潔內部甚至衍生出了一種職業“技術經紀人”(金浩芳即是其中的一位)，他們像獵人般通過網絡以及專利文獻，搜尋各種問題的解決方案。

實際上不僅是在公司內部，整個行業通過這種聯發的模式也達到了某種良性的循環。在寶潔的合作伙伴名錄中，不乏很多競爭對手的名字。比如其速易潔除塵刷，就完全承接的是尤妮佳公司產品在北美的銷售權。雙方在紙尿褲和女性護理品類有著直接競爭關系，但尤妮佳一款主要面對日本市場的新型除塵撣卻引起了寶潔的興趣，于是寶潔不僅要求尤妮佳幫自己在加拿大工廠里興建了一模一樣的生產線，甚至還原樣使用了后者的產品廣告。而通過此次合作，寶潔相當于創造了一個新的產品品類，擁有該產品專利的尤妮佳則借由寶潔強大的全球銷售網絡，將其地方性的創新成果推廣到了全球。

之于寶潔那些無數沒有走向研發階段或者中途擱置的創意，聯發網站還有另一個功用：把“包袱”甩給別人。如今，它的一種將羅漢果提取物應用于飲料產品的專利權，就使一家中國公司成為了許多頂級飲料品牌的供應商。

而這其中也揭示出這種模式目前面臨的一個挑戰。在聯發全球網站收到的方案中，來自中國的不足20個，來自日本市場的也僅有30個。所以，如何挖掘和充分利用亞洲創意力量，也正是寶潔眼下發布

中文和日文網站的初衷。“相比日本拓展現有產品合作的重點，在中國，寶潔則希望借助其強大的工藝和制造能力。”寶潔公司亞太區“聯系+發展”總監埃西·恰特吉對《環球企業家》說。

對于已經花費了很長時間實現從單純研發向聯發轉型的寶潔來說，也許下一步需要回答的是，這種模式究竟能走多遠。