產權式酒店發展問題及前景初探

摘要：文章從分析當前產權式酒店的存在問題入手，指出產權式酒店只有在良好的市場環境和自身形成核心競爭力的基礎上，才有發展前途。

關鍵詞：產權式酒店投資發展

產權式酒店起源于20世紀60年代的法國阿爾卑斯地區，是一種新穎的投資方式，由“時權酒店”演變而來。時權酒店是由消費者或個人投資者買斷旅游設施在特定時段里的使用權。而產權式酒店則是買斷產權而不是買斷時段，即酒店將每間客房分割成獨立產權出售給投資者，投資者將客房委托酒店經營，取得投資回報，同時還可獲得酒店贈送的一定期限的免費入住權。

國內最先引入產權式酒店模式的是1995年海南省三亞市。當時剛好遇上了房產投資的新浪潮。它作為一種旅游與房地產相結合的物業開發模式從2001年起開始風靡全國。

一、產權式酒店存在的問題

(一)法律地位不明確

由于缺少專門的法律、法規進行調整和具體規范，產權式酒店的法律地位以及酒店客房所有者與酒店經營者之間的法律關系仍不確定，也無具體政策可依，各地房屋權屬登記管理部門對此態度不盡一致，基本處于探索階段。有一個特別值得注意的現象是，有些地方出臺相應的規范性文件。明確禁止賓館、旅館的分割出售，這使得投資產權式酒店有相當的法律風險。

(二)固定投資回報承諾可能無法兌現

購房者的投資回報率取決于客房的入住率，而入住率直接與城市旅游市場的發達程度和酒店地理位置、硬件設施、服務質量等小環境直接相關。產權式酒店投資回報率的高低并不是開發商或原酒店所有權人能完全預見和控制的，開發商和購房者在合同中約定的每年固定回報，可能因上述因素變化實際上難以履行。

(三)產權糾紛

產權糾紛有兩個方面：一是因為投資者怕麻煩，不愿意花費時間和費用辦理以租賃方式短時間持有房產的房產證：二是從功能來說。酒店是個具有綜合服務功能的經營實體，除了客房以外，還有餐飲、娛樂等配套設施。而這些配套設施及共用設施的所有權屬性不明確，很容易引起糾紛；再者，購房者、開發商及酒店管理公司三者之間的關系和權屬不明確，使購房者在不滿意管理方經營管理的情況下，很難更換管理者。

二、產權式酒店發展前景分析

(一)產權式酒店的發展需要市場環境的營造

市場環境的營造需要兩個方面的條件。一方面作為產權酒店的自身來說，誠信第一。很多酒店管理公司一次性賣給客戶30年的使用權，公司自己能存在幾年都不能保證。為了解決這個問題，有些公司請了擔保公司，擔保公司能存在幾年還是個未知數，有這個問題存在，市場環境就很難形成誠信。另一方面，市場上需要一批領袖型的企業，靠它們來引導市場，把市場環境營造出來。到現在為止，產權酒店的概念形成了，品牌沒有形成，其中缺乏作為領頭羊的企業是問題的根本。現在酒店市場的分工體系已經基本形成，但是產權酒店在這個市場分工中處于一個什么樣的位置，則很難說清楚。

(二)產權式酒店要形成自身的核心競爭力

產權酒店要培育自己的核心競爭力。包含五個方面。第一個要素是環境。產權酒店必須要有一個好的自然環境，這是有別于城市酒店等其它酒店的一個很重要的特點。第二是在環境的基礎上形成主題。主題核心靠文化，娛樂主題、健康主題等各類主題，其實最終都是靠文化，所以產權酒店要豐富自己的文化內涵，樹立自己的文化品牌。第三是服務，要樹立服務品牌。首先就是要在旅游市場上形成自己的品牌，讓顧客感受到最好的服務。另外一個服務品牌是對業主。要加強對業主的服務，實際上對業主的服務很重要的一個方式是溝通，不能和業主及時溝通，業主不了解經營的困難，就會和酒店產生不可調和的矛盾。要及時溝通，在溝通過程中給業主灌輸一些新的觀念，讓業主理解酒店的長遠回報是靠股權。品牌。第四是網絡，網絡的要素在產權酒店經營中比其它類型的酒店更為重要。網絡首先需要大的實體網絡的存在，實際上就全國而言，產權酒店已經形成了實體，但是還沒有網絡化。其次是需要相應的電子平臺，通過一些電子平臺的運作，使業主擁有很大的便利性，交換過程也會更加便利。第五個要素是回報。回報對于產權酒店是非常復雜的事情。現在很多糾紛也都是基于此。產權式酒店不但要研究長遠回報、中期回報和短期回報以及各類回報之間的關系，而且要引導業主把主要目標放在長遠回報上，鞏固業主的信心。業主有了信心，酒店相應的經營壓力就會減小，就會把更多精力轉向培育品牌，轉向網絡化發展，這樣才能真正形成產權酒店的核心競爭力。