編者的話

2009年最熱銷的商業書籍，當屬美國記者馬爾科姆·格拉迪威爾的新著《異類》(Outliers)。其中，作者提出一個有趣的觀點：成為任何領域的專家都需要一萬小時的高強度訓練。

這說法之所以值得分享，有兩重原因。其一，雖然“一萬小時”并不可能像數學公理一樣確切，但它至少給人們學習新知識、新技能設立了一個清晰的標準和努力方向。其二，如果這一假說適用于大多數人，那它也應該適用于大多數團隊。

如果嫌“一萬小時”仍然不好理解，不妨做個簡單的計算：每天工作8小時，一年工作250天，連續五年。就是一萬小時。換句話說，如果自2004年開始籌劃IBM并購的楊元慶及其團隊保持一個相對專注的國際化努力，到今天，他們中的很多人應該已經可以成為這一領域的專才。

從此角度言之，不知不覺間，我們已經到了一個質變時刻：從被動迎接國際化的來臨，到第一批國際化試水者已經積累出完整的學習曲線。這也是個可以對中國商界國際化稍做總結的時刻。

當下最值得強調的，仍是堅持。雖然遠遠不到煮酒論英雄之時，但我們幾乎已經可以將有過國際化雄心的企業分為兩類：堅持下來的，和半途而廢的。前者如聯想、海爾、華為，后者如明基、中海油。并非以成王敗寇的功利角度看，只是就能力培養說，在達到所謂的“一萬小時”之前，許多努力也許只發生于量變層面。反觀那些堅定前行者，他們并非沒有在此過程中遭受挫折——比如聯想的兩度換帥以及出現虧損——但堅韌的結果，很可能成為日后巨大的競爭優勢：當一批企業率先適應了全球氣候，后進者又難以邁上這個高門檻，最終將在市場份額上出現馬太效應。

另一個想法是，迄今為止，無論聯想還是華為，他們在國際化過程中所依賴的仍是自己過去二十年間養成的看家本領：執行力。華為在域外市場深入運營商各個環節的人力部署，以及聯想將中國式營銷方法復制到全球各地，均不算其它公司無法掌握的獨門秘笈，只是吃苦耐勞永遠是攻無不克的“殺手級應用”。那么，不妨讓我們再用格拉迪威爾的公式問一句：有沒有可能在舊有的招數已經用老時，及早再用一萬小時培養出新的技巧?

比如，電信業內人經常情緒復雜地表示，華為在海外跟電信運營商們“沒得談”：運營商們通常關注未來的技術趨勢，而華為更善于將眼下的技術實現到最好。這種錯位歸根到底，是缺乏對于技術前景思考能力的培養——如果相信這能力是可以在一個時間內養成的，未嘗不可從現在開始。

自2003年起，本刊就將自己的使命確定為“推動中國商業國際化”，這六年來，我們對國際化事件的態度也從毫不保留的鼓勵變為相對冷靜的建言。接下來，我們仍愿扮演有志于國際化的中國企業的諍友，這當然要求我們將功夫做得更深入。本期雜志里，您可以看到我們的記者前往美國和澳洲實地探訪，亦與陳錦亞、馬雪征等參與過復雜跨國交易者探討收購細節。我們相信它們都是獨家而可資借鑒的。