終成正果

十余年對無線業務不曾動搖的市場判斷，使華為終于具備改變市場格局的力量

并不是一切關于市場份額座次變更的利好消息，都會迎來自我鼓勵的掌聲。2009年11月中旬，通信設備業咨詢公司Dell’Oro發布最新報告稱，華為技術有限公司的市場份額由去年的11％升至20％，超越諾基亞西門子，成為世界第二大移動通信運營商。這份距離第一名愛立信有12個百分點的成績單，外界往往將其解讀為近年來華為攻擊性幾何級遞進的又一信息，但一種臥薪嘗膽的記憶卻淹沒了自己的喝彩。

事實是，此番增長并非基于該公司在2009年突然發力。除卻中國3G發牌后運營商遞增的采購力度，對華為來說，這更是得益于十余年海外市場積累所得，以2007財年首度整體盈利為基礎，市場份額的飆升不過是水到渠成。

然而，在這個過程中，無線業務也經歷T一場接近極限的考驗。在華為目前由無線產品、核心網、網絡產品等部門組成的業務框架中，2(3的GSM、CDMA和3G產品構成無線業務自1997年正式啟動以來，截至2007財年，其間只有個別業務盈利、整體虧損，員工獎金需向其他部門借用。在公司內部，不少員工對此頗為不解。的確，長期不能獲利的業務對任何公司來說都可能導致致命影響。即便像英特爾這類巨頭公司，也曾在2006年，徹底放棄了耗費6年及50億美元投資的手機芯片業務。

從根本上，華為屬于那種一旦堅信市場判斷、便不會放棄的公司。對移動通信將成為未來增長主要動力的預期正是如此。不過要實現這—點，則需要日復一日的堅持，以及對震蕩的市場環境的抵抗力。

1990年代末，華為初闖海外市場的先遣隊員們無法贏得運營商的基本認同。登門拜訪等來的回答是：“你能給我們什么?”由于缺乏溝通與了解，那時的華為對海外運營商需求一無所知，與強勁的西方同行的競爭更無從談起。

于是，想方設法與海外運營商溝通成為爭取海外業務的最基本職責。由于民營企業的性質，華為并無優勢從高層通路建立關系，而是從基層的工程師著手。借此，海外運營商體會到華為的執行力。譬如，在跟工程師一起測試設備時，如果發現問題，華為通常在第二天給出解決方案。“別的設備商可能派5個人去，而華為派出的人是他們的十倍。”一位業內知情人士說。

更具挑戰的則是莫測的市場環境。

1999年到2002年，小靈通一舉成為國內通信市場的黑馬。而同期，華為總裁任正非正帶領公司大力研發3G技術，并未進入業界熱門的小靈通領域。反過頭來看，公司高層對小靈通業務的質疑，日后有了事實的依據。但當時在公司內部，這引發了很大爭議：UT斯達康做得這么好，為何不做小靈通?又為何留著一直虧損的無線業務?

坦白說，華為當年試圖通過3G技術進行搶跑，對盈利預期做出了過于樂觀的判斷。為此它也有過亡羊補牢之舉：意識到3G市場發展遲滯時，重返GSM及CDMA的2G時代。好在，這造成了個別業務盈利的狀態，使整個無線業務的持續獲得空問。

為了等到盈利預期的實現，華為還需要應對已陷入惡性循環的競爭氛圍。在給海外運營商送標書的路上，為了不讓華為標書在規定時間內到達，進而失去競標資格，對手們會雇人攔車搶劫標書。華為不得不在送標時兵分三路，以確保至少有一輛車能夠安全抵達。

從更廣泛的意義來看，華為十余年的經歷有可能為那些為時過早的市場戰略提供啟示：如果堅信當初的判斷，那么持續努力遲早會有收獲，但前提是，你必須為此經受種種現實考驗。