建龍通鋼事件真相調查

一起暴力致死事件讓民營企業無情聚斂財富的原罪形象在中國再次“復活”，米塔爾式的鋼鐵產業整合者張志祥的“血的教訓”。

在新任命的吉林通化鋼鐵集團總經理陳國君被群毆至死的7月24日，北京建龍重工集團董事長張志祥正在布置對這家有著51年歷史的老牌國有企業的控股收購和重組行動。這天清晨，張早早出現在位于通化市二道江區的通鋼賓館，與通鋼的部分高管進行磋商。會議開得很長，10點多，張收到短信，獲知陳國君正在遭受憤怒的工人們的圍攻。

張立刻給吉林省國資委主任李來華打電話，稱建龍可以退出通鋼，什么條件都不要，只要把人給救出來。12點多，陳國君遭到第一次毆打。為避開群體性沖擊，張整個下午都呆在賓館，但一直與吉林國資委和該省副省長王祖繼保持聯系，試圖營救陳。16:40分左右，有人用暖氣片砸開了陳國君躲藏的辦公室，陳受到了更殘酷的毆打。23時，被警方救出的陳國君被送往醫院，不治身亡。悲痛欲絕的張志祥亦到達醫院，并連夜帶著陳的遺體離開通化。

從那時以來，試圖了解張志祥此后的真實心理變成一件很困難的事情。他避免出席所有的公開場合，并拒絕媒體的采訪。接近他的人告訴《環球企業家》，張的情緒變得很不穩定，且非常沮喪。自從10年前，陳國君跟隨張志祥從河北唐山一個瀕于破產的鋼鐵廠起步開始，陳一直扮演著建龍全國擴張的先鋒官角色，在2005年建龍入股通鋼之后，陳即是建龍派駐通鋼的惟一高管。“在這次操作過程中，有對形勢估計不足，有對群眾的情緒估計不足，有對員工不夠關愛。”張志祥此后曾對身邊人反思說。

不過，并不難揣測張志祥此后的震驚和沮喪。有關私營企業是如何赤裸裸地聚斂財富的原罪形象似乎在中國再次“復活”了。如同1990年代俄羅斯私有化改革中“世紀大拍賣”的故事一樣——工人們控訴那些收購國有工廠的資本所有者是冷血動物，他們無情地裁員，壓榨工人收入，掏空國有資產。但在中國，從來沒有像這次這樣，以一個人的悲劇性死亡，如此強烈地提示著在國有和私營兩種市場力量之間深深的裂痕。這不禁讓中國的民營企業家驚恐不已。

在中國最近30年來白手起家的這一代企業家里，張志祥并不是一個異數。依靠對市場機會的銳敏捕捉和不顧風險的大膽出擊，在短短10年時間里，建龍集團已發展為一個年銷售收入達407.9億元的涵蓋鋼鐵、造船、機電等產業的重工帝國，其鋼鐵產量位居中國該行業第16位，在民營鋼鐵公司中僅次于江蘇沙鋼。在某種程度上，張的崛起軌跡讓人聯想起全球鋼鐵巨頭拉克什米·米塔爾。在1990年代，米塔爾收購了俄羅斯和東歐的一系列經營不善的國有鋼鐵廠，以一套降低成本、提高效率、運作市場的獨特方法讓工廠重新變得生機勃勃。因為其大膽采取的裁員措施，甚至不懼被當地工會冠以“冷酷殺手”的稱號。

但這一次，試圖做中國版“米塔爾”的張志祥的夢想卻在吉林通化被揉搓掉了。通鋼資產超過200多億元，這個大型國有企業幾乎覆蓋了整個吉林省通化市的二道江區。徒步圍繞廠區一圈，最快也需要兩個小時。它曾擁有超大型的商業廣場、圖書館、體育場、醫院和電視臺，大約10萬人生活在此。它的四周被群山環繞，遠遠看去，宛若一個小小的城邦之國。從某種程度上說，張低估了整合這樣一家與當地經濟盤根錯節的國有企業的難度。無法掌控的董事會，心懷異志的原有管理層，難以校正的國有企業作派……即使有政府部門的支持又如何?這只會激起更多、更壞的有關權錢茍合的陰謀論聯想。

但對張志祥而言，這卻是這位民營企業家參與中國鋼鐵業整合的不多的機會之一。事實上，無論是建龍本身，還是通鋼，它們都是中國鋼鐵產業政策的“邊緣人”——建龍總產能近千萬噸，但單個廠子理論上都屬被五大鋼鐵巨頭整合的范圍，正在上演的山東鋼鐵強勢并購日照鋼鐵即是現實一例；而通鋼若不引入戰略投資者，則可能被周圍虎視眈眈而又出價吝嗇的兄弟省市的鋼鐵巨頭吞并。

在某種程度上，通鋼事件折射了中國尚未最后完成的國有企業改革的難度可能超乎多數人的想象。值得反思的教訓是，在國企改制的過程中，要把員工群體真正當作利益攸關方使之參與到決策框架中，而非僅視為改制成本的承擔者和沉默的大多數。對張志祥這樣的民營企業家而言，他們慣常的并購手法是，先獲取當地政府的支持，然后尋求在新利益框架中安撫原管理層——失去意見表達途徑的員工們的憤怒可想而知。在7月末達成建龍控股通鋼的新方案時“事先沒有通知通鋼職工代表，沒有召開職工大會表決?！奔质∈賴衅髽I監事會主席陳富貴告訴《環球企業家》，“這確實需要反思?！?/p>

8月7日至11日，《吉林日報》接連發表3篇社論——《堅定不移地推進國企改革》、《完善社會保障體系深化國有企業改革》、《深化改革是國企發展的必然選擇》，更像是對通鋼事件的官方回應。該報稱，國企改革過去不是一帆風順，現在任務還沒有完成，將來的道路也不會平坦。結論是：“不能徘徊，不能退縮，更不能回頭?！?/p>

寧波轉折點

距北京車程有3個小時的河北唐山下屬的縣級市遵化，因燕山腳下的清東陵而為人熟知，大大小小的礦山機械廠，機修廠密布于公路兩邊。從遵化市區一路往南，一座發出巨大轟鳴的黑色城堡便是唐山建龍的廠區所在，縱橫交錯的一條條黑色管道在整個廠區上空蜿蜒盤繞，煉鋼廠、燒結廠、熱軋廠、冷軋廠等廠區在長達2公里的道路兩旁一字排開，穿著油漬斑斑的灰色工作服的工人24小時三班倒地在這里晝夜生產。附近的網吧生意紅火，擠滿了夜班后的年輕工人。

在遵化，張志祥的名字人盡皆知，張的父親是浙江上虞的一個普通農民，靠養魚致富。1994年，張志祥在上虞供銷社做了5年鋼鐵貿易業務后，從父親手里借5萬元錢成立了一家鋼鐵貿易公司。1998年12月1日，張志祥在浙江創辦的杭州忠祥物資有限公司租賃遵化世盟鋼鐵有限公司(建龍前身)全部資產，從此開始了他的淘金之旅。陳國君正是這個廠的元老，他26歲就擔任車間主任，隨后被張委任為唐山建龍的廠長。2000年9月15日，由張志祥、其表弟張偉祥、表弟陶忠海共同出資成立，注冊資本共1億元的唐山建龍實業有限公司正式注冊成立，成為日后“建龍系”的發端2002年，上海復星產業投資和復星高科投資唐山建龍，共持有30％股權。

從2001年開始，建龍每年都是遵化市的納稅大戶。第一年，在遵化市舉辦的表彰大會上，張志祥就帶著大紅花，獲得了納稅大戶的獎勵——一輛奧迪A6；第二年，張再獲得一輛奔馳400，而現在張志祥的座駕，則是撫順市政府作為納稅大戶獎勵的一輛雷克薩斯。與此同時，全國人大代表、勞動模范等榮譽紛至沓來，讓張志祥獲得了前所未有的社會認可。

在2008年的胡潤富豪榜上，張志祥以200億元身價位居中國鋼鐵業富豪第二位。但張對日常生活要求之低令人驚訝，在遵化，張志祥并未購置房產，仍住在曾經是他辦公室的一間十幾平米的宿舍里。他沒買過任何豪華轎車，對名牌幾乎一無所知，一雙皮鞋穿到破洞仍不在意。但張為人謙和的托點卻讓與之接觸的人都印象深刻，公司前臺的員工幫他拎包，他會連聲說“謝謝”；與人握手，他會用雙手，時常讓對方感到受寵若驚。一位當年參加遵化市政府表彰大會的人回憶說，或許是第一次上臺，帶著大紅花站在領獎臺上的張，顯得有些過于拘謹，“好像手都不知道往哪放”。

唐山建龍是張志祥打造的“建龍系”版圖的源頭。那些被派往全國各地建龍的高管，絕大多數出自唐山建龍；而十年來建龍擴張的資金，也大多來源于此。更重要的是，張志祥在后來運用的成本控制、精細化管理、差異化產品等諸多“武藝”，均在唐山建龍練就。陳國君正是建龍這一模式的堅定執行者，它清晰、強勢、迅速而徹底。當然，其推行時產生的反彈阻力，也會異乎尋常的強大。

建龍的核心能力之一，是快速成本壓縮戰略?！爸恍?個月，一家經過我們梳理之后的企業和原來比，在原料成本上要比以前減少1／3?！币晃唤埜吖芨嬖V《環球企業家》。對鋼鐵廠而言，原材料成本占到總成本的將近80％，壓縮了原材料成本，就控制了成本的大頭。“大家都很清楚，如果建龍控股通鋼，就會對供應商不客氣，合約要重簽，一切都按市場化的來?！边@位建龍高管說。每個月，建龍所有子公司都要進行“對標”，對比查看各個子公司的報表，如果子公司不能解釋清楚比其它公司成本高的原因，就要把供應商換掉。這種做法，無疑在此后觸及到了圍繞在通鋼周圍及內部的太多人的利益。

建龍還通過ERP系統限制了負責原材料采集和產品銷售的供銷人員的權力?！跋攵嘟o哪個企業發點貨都不可能。”唐山建龍供銷處主任張廣東說。即使作為負責人，張也沒有權限在中途修改。為了保證在采購環節的絕對低價，建龍還在準備推行集團總部的統一采購制度，以完全杜絕基層經理腐敗的可能。

這一系列變革的對標是臺灣的中國鋼鐵公司。這家臺灣鋼鐵巨頭，雖然面臨著資源、市場“兩頭在外”的產業環境，但其噸鋼成本卻做到了世界最低，人均利潤水平世界最高。2003年，張志祥耗資上億元引進臺灣中鋼的ERP系統，推進建龍的精細化管理。但是，這種快速整合、強勢執行的并購風格也有瑕疵。在過去的并購中，建龍并非沒有遭到過員工反對，但張志祥一直自信建龍能夠用時間證明能力。

2003年，唐山建龍將總部遷至北京，同時更名為北京建龍重工集團。從“鋼鐵”到“重工”的變化背后，是張志祥圍繞產業鏈擴張的發展思路。2003年，張志祥并購浙江國有造船廠揚帆，翌年，并購撫順機電廠。加上近年來不斷拓展的礦山業務，建龍集團已經形成鋼鐵、造船、機電、資源四大產業。

2004年，張志祥押上全部家當籌建一個選址在浙江寧波海邊的超級鋼鐵廠，試圖以此突破自己的產能瓶頸。但隨后，寧波鋼鐵的失利，讓張志祥不得不另尋擴充產能的機會，這在一定程度上可以看作是通鋼故事的“前傳”?！叭绻麑幉ㄤ撹F做成了，就不會有后面收購通鋼的故事了?！苯堃晃粌炔扛吖芨嬖V《環球企業家》。

總投資120億元的寧波鋼鐵如果投產，將成為一個年產鐵、鋼各600萬噸，年產值達300億元的大型鋼鐵聯合企業。彼時，張志祥已經建立起一個集唐山建龍、承德建龍、黑龍江建龍和吉林建龍等為一體的“建龍系”，雖然當時建龍總年產已經達到700萬噸的規模，但單個鋼鐵廠的產量仍然太低，最大的唐山建龍年產量也只有200萬噸。

外表謙和、不善言辭的張志祥，內心卻有著一個極大的擴張夢想，而寧波鋼鐵則是真正可能讓它實現的地方：規模夠大、技術高端、選址又具有絕對優勢。但因項目審批、土地手續、環保審批、銀行貸款、外方資金、進口設備免稅等方面都存在一定問題，寧波鋼鐵成為繼“鐵本事件”后，被國家暫停的另一個重大鋼鐵項目。直到今年3月，寶鋼收購寧波鋼鐵，建龍徹底出局。

或許是創業初期過于順利，讓他在處理后來的寧波鋼鐵和通化鋼鐵項目的時候，都犯了簡單化的錯誤——他曾透露，他以為做企業就是獲得利潤和納稅，而寧波鋼鐵給他的反思，則是還要兼顧政府和企業。

在寧波鋼鐵項目籌備過程中，張志祥曾打破當時國內鋼鐵業的薪酬規則，在全國高薪招募了一批優秀人才，為寧波鋼鐵積蓄力量。雖然最后黯然退出，財務上也有虧損，但是當時招募的包括李明東在內的優秀人才，是寧波鋼鐵留給張志祥的一筆財富。

張志祥曾在多次媒體采訪中暗示對失去寧波鋼鐵并不在意，但接近張志祥的人透露，這次失利對建龍是致命的打擊?！爸八€一直提做世界一流鋼鐵企業的夢想，現在再也不提了。”上述人士說。盡管建龍擁有多家鋼鐵廠，但都與寧波鋼鐵“沒法比”。

寧波鋼鐵和當年的“鐵本事件”一起，成為中國鋼鐵業規模恢宏的大整合時代的注腳。2005年，中國出臺《鋼鐵產業調整和振興規劃》，整飭中國一盤散沙的鋼鐵亂局，國有鋼鐵巨頭們被賦予整合中小型鋼廠的任務，計劃到2010年，國內排名前10位的鋼鐵企業集團的鋼產量要占全國產量的50％以上，2020年達到70％以上。

從2001年至今，張志祥收購了5家瀕臨破產的國有企業。接近他的人評價稱，管理給張帶來的成就感要勝過投資本身，他甚至非常忌諱別人稱他的并購是資本投資。對于如何青睞“爛廠”，張曾無奈地表示：“我們也不想收購爛廠，但在國有鋼鐵企業收購的夾縫中，能輪得上我們收購的只有這些廠子。”很快地，位于吉林的通鋼進入了張志祥的視野——這也是其能夠獲得的不多的參與中國鋼鐵業整合的機會了。

入局通鋼

于2005年啟動的振興東北老工業基地的國家戰略與中國鋼鐵業的重組浪潮相時而動。時任吉林省省長的王珉提出要打好國企改革攻堅戰，816戶吉林地方國有及國有控股工業企業被要求在年內完成改制。通鋼集團正在其中?，F實是，通鋼如果達不到千萬噸規模，極有可能被并入周邊省的鋼鐵集團，吉林從而失去掌握本地鋼鐵業布局的主動權。

吉林省國資委曾與鞍鋼和俄羅斯北方鋼廠接觸，但都因對方出價太低而未進入實質談判。張志祥之所以能進入吉林省國資委的名單，得益于其在吉林盤活另一個破產鋼廠的示范效應。

2001年，吉林市明城鋼鐵幾度瀕臨破產，接盤者都無能為力。建龍借此邁出其在唐山建龍后全國布局的第一步，通過先租賃，后破產再買斷的方式，接收全部明城鋼鐵資產，重新注冊為吉林建龍鋼鐵。4年后，這個原來年產只有8萬噸生鈥的小廠，已成為年產100萬噸的現代化鋼鐵企業。張志祥表現出來的化腐朽為神奇的能力，給了當地政府重組通鋼的信心。

對于明城鋼鐵這個小型鋼廠來說，建龍的到來無異于雪中送炭。當地政府給予了最大的支持，從未給建龍任何行政干涉。但必須指出的是，其過于羸弱的基礎使得建龍的重組整合并未遇到太多既得利益者的反對。張志祥委派的陳國君正是在這里大刀闊斧地復制了唐山建龍的經驗。

通鋼則完全是另外一幅景象。成立于1958年的通鋼集團幾乎就是通化市的代名詞，所有產業均圍繞這個龐然大物建立，與通鋼上游關系密切的產購銷一條龍的各個環節無不產生了巨大的財富光暈，各種利益盤根錯節。2005年，通鋼在剝離了醫院、學校等社會機構后，人員仍然嚴重超編，在崗職工多達3.2萬多人，人均產鋼量居同類鋼廠的下游。

這個龐然大物還飽受跑冒滴漏的困擾。原通鋼焦化廠副廠長李金濤告訴本刊，一些廢鋼的收購者經常只給一車的錢，但往往會拉走10車的廢鋼。其它一些原材料也經常無故丟失。在采購鐵粉等原料上面，亦存在價格明顯高于市場價的情況?！斑@種明目張膽的偷盜2003年就存在了，但一直到今天都沒有人管?！崩钫f。

張志祥對處理類似通鋼這樣的管理弊端早就駕輕就熟。按照建龍的經驗，只要整治好采購和銷售兩大環節，3個月內就能使成本壓縮1／3。但通鋼的復雜性顯然超過了他以往并購的任何一個鋼廠，建龍內部也有人建議張志祥還是不碰這個燙手山芋為好。

但控股通鋼，就意味著占有了整個吉林的鋼鐵市場，這一誘惑讓張志祥無法拒絕。他尋求來自吉林省政府最高層的毫無保留的支持，他得到了這個許諾。

“通鋼必須改制，不改制早晚得死?！奔謬Y委宣傳工作處處長尹賢淑告訴《環球企業家》。通鋼的三產剝離和下崗分流的工作此時已經積累了很多矛盾，如果在改制之前，這些矛盾得以化解則最好，但當時，通鋼不得不走上了一條邊分流、邊改制的道路。

本刊記者獲得的一份《通鋼改制重組實施方案》顯示，2005年12月27日，建龍集團下屬的浙江建龍鋼鐵實業有限公司以持有吉林市建龍鋼鐵有限責任公司的全部股權，作價出資人民幣140458萬元，參與通鋼集團的重組。重組完成后，建龍持有通鋼集團36.19％的股權，華融資產公司持有14.60％的股權，吉林省國資委持有46.64％股權，孫玉斌代表通鋼經營管理者持有通鋼2.57％。

就股權安排而言，方案設計堪稱完美。國資委繼續保持控股地位，民營企業建龍得以入股通鋼，華融資產將4.7億不良資產轉為股權，而且通鋼管理層也在改制中得到利益安慰——吉林省國資委以9000萬股權作為激勵。吉林省省屬國有企業監事會主席陳富貴向《環球企業家》證實：“2005年建龍入股通鋼沒有貓膩，是非常正常的市場行為?！标惔饲霸诩质Y委擔任副主任一職。

通鋼的重組被吉林省上下寄予厚望。重組后的通鋼宣稱產能將在兩年內達到千萬噸級的規模。彼時，包括通鋼董事長安鳳成在內的原管理層都對建龍的加入表現出極大熱情。

安鳳成17歲時以一名鉗工的身份進入通鋼，在通鋼打拼了44年后，2002年，安鳳成成為通鋼集董事長、總經理和黨委書記一身的一把手。任何人都可以想象，這個58歲的老通鋼人的雄心壯志。在很長一段時間里，身材魁梧、性格豪爽、一舉一動都充滿威嚴的安鳳成都保持著去車間走走的習慣，發煙給員工抽，不時和員工“嘮家?！?。

不過，亦有通鋼的員工稱，安熱衷交際，并酷愛喝茅臺酒。與安上任同時進行的三產分離和下崗分流過程中，很多工人對巨大的收入落差和厚此薄彼的現象很是不滿，大規模裁員后，這個當年的“小安子”被很多退休工人戲稱為“安敗家”。

但建龍的進入，讓彌漫于員工中的不滿情緒有了新對象。2005年，通鋼開始大面積壓縮人員，30年工齡以上的職工“一刀切”，全部內退?！昂髞戆l現內退的人還不夠數，所以25年工齡以上的職工也內退了。”時任通鋼人事部副部長的杜偉告訴《環球企業家》。通鋼2005年9月和12月共進行了兩次大規?！皟韧恕?，分流4000多人。

通鋼原來的3.2萬在崗職工被削減至1.9萬人。建龍與通鋼的重組協議簽訂是在2005年12月，真正委派陳國君進入則是在2006年初，但這些裁員的賬很快就轉到了建龍頭上。

進一步引起爭議的是在崗工人薪酬落差的拉大。2006年初，陳國君就任通鋼集團下屬的通鋼股份公司常務副總經理，主管生產與經營。隨即，通鋼開展了兩個重要的改革，即薪酬體系改革和自主管理活動，目的是打破大鍋飯，罰懶獎優，這是建龍從2004年開始學習臺灣中鋼經驗的兩大法寶。

其中薪酬改革的核心是多勞多得，以及提高管理層薪酬標準，通過“ABCD”的打分決定薪水的多，少，高者如總經理收入可超百萬，而業績差的底層工人，只有三四百元。這些正常的市場化改革手段卻讓很多通鋼老工人難以接受?！肮べY基本上沒有漲過?！蓖ㄤ撋a組織調度主任科員陳海華對《環球企業家》說，“每月300元工資的工人比比皆是。企業賺錢時獎金就發，不賺錢就不發?！辈贿^，建龍推動的這些改革，很難說是在脫離安鳳成之外進行的。2005年建龍入股后，張志祥曾將他推崇備至的臺灣中鋼的管理模式介紹給通鋼和安鳳成，安對中鋼的管理方法也深表贊同，此后還與之保持了頻密的直接聯系。

“建龍入股之前，職工對通鋼也有不滿情緒，建龍入股之后，職工將所有憤怒都發泄給建龍了?！痹ㄤ摻够瘡S副廠長李金濤說。

悲劇的種子

建龍對通鋼的重組，在很長一段時間里曾是吉林省混合所有制改革的典型。從業績單上看，重組后的兩年時間里，通鋼保持了每年50％以上的盈利增長，2007年盈利為12.6億元。而其掌門人安鳳成，也被樹立為新國企領導人的標桿，在2008年初同時當選全國黨代表和全國人大代表。

而在今年7月22日，吉林省國資委前往通鋼宣布建龍將成為控股股東時，安鳳成和其他三位通鋼副總經理卻同時提出了辭職。與此同時，工人們開始指責建龍冷血地裁員、壓低收入，還處心積慮地挖空通鋼優質資產、

但值得提出的疑問是，在過去3年中，到底是誰在掌控通鋼?建龍的決策力到底有多大?

2006年10月10日，通鋼集團第一次臨時股東大會召開，七人董事會成員中，建龍只有張志祥和陳國君二人。其中陳國君為常務副總經理，張志祥不擔任具體職務。在通鋼集團的主要實體通鋼股份有限責任公司中，也僅有陳國君一人進入了董事會。

“雖然陳國君在新通鋼主管生產和經營，但說到底，他只是一個既定戰略的執行者?！苯堃晃徊辉妇呙母邔酉颉董h球企業家》表示，“就像前兩年盈利時不能說是建龍的貢獻一樣，通鋼的問題更不應由建龍來獨自承擔?！?/p>

2006年中，通鋼為了謀求整體上市，將通鋼股份公司和通鋼集團吸收合并成通鋼集團股份有限公司。新通鋼董事會中，張志祥被選舉為副董事長。通鋼委任原通鋼高層孫彬為總經理，不久后改由建龍方面委派李明東為總經理。至此，通鋼實際的決策層框架并未改變。張志祥本人每年只參加兩次董事會。

建龍提出李明東的人選時，安曾派人遍訪李明東的就職單位，最后對這個28歲就擔任雞西鋼廠總經理的職業經理人很是滿意，才予以同意。安風成不僅是通鋼的董事長，還是戰略和薪酬委員會的主席，無論是在戰略決策還是涉及到人事問題，都不可能繞過他本人以及其身后的通鋼董事會。在新通鋼，任何一個中層干部，都必須有安的簽字才能罷免或者晉升?！敖堅谛峦ㄤ撜莆詹涣丝刂茩?，這是雙方最大的分歧。我們提出的系列改革意見，最終都還是要落實到人的任命與罷免上?！鄙鲜鼋埜邔诱f。

事實上，新通鋼的兩大核心資產——通鋼股份和吉林建龍在組成一個家庭后，在雙方理念存在很大差距的背景下，很長一段時間都是各自發展，彼此都無法掌控對方。

在重組后的2006年和2007年，通鋼盈利大幅增長，一度計劃整體上市。彼時，無論是裁員還是薪酬改革，都有良好的盈利作為支撐，矛盾并未深化。在去年上半年，通鋼實現了10多億元的利潤，并頗為高調地舉行了建廠50周年大慶。

但通鋼很快感受到了金融危機的寒意。去年底，通鋼在一份公告坦承，“生產經營陷入前所未有的困境”，處于“嚴重虧損狀態”。張志祥和陳國君在通鋼董事會層面表達了對這一業績的不解，認為是管理問題和根本無從控制的跑冒滴漏放大了虧損，建龍稱，過去的盈利得益于整個鋼鐵行業的旺盛需求，是“傻子也能賺錢”。而當金融危機來臨，通鋼的管理不慎、跑冒滴漏以及居高不下的成本成了拉低通鋼業績的主因。

據吉林省國資委最新摸底顯示，2008年通鋼287億元資產中，負債率從一年前的70％已升到90％，資產被抵押殆盡。最高時，月虧損額曾接近5億元。今年1月份，通鋼虧損3.2億元，2月為2.8億元，3月為2.6億元。這些數字幾乎在每次中層干部會議上都會被反復提及，以至于本刊記者采訪的很多通鋼中層都對此爛熟于心。到6月份，虧損赤字已達11億元。

為拯救通鋼，去年底，吉林省政府曾明確指示，該省的重大建設項目優先使用通鋼鋼材。安鳳成曾親自帶隊深入吉林省多個縣市去爭取訂單。一次，在獲得30萬噸訂單后，安曾很是得意。但一位建龍高管無不揶揄地表示，這樣的訂單建龍的一個業務員就可以拿到。

雙方的猜忌也迅速到達了頂點。不止一個通鋼員工反映，今年1月通鋼從上海新招聘了500名維修工，這些被視為來搶飯碗的人“連扳手都不會用”，還需要原來的工人手把手教。3月2日，數百位退休和內退人員聚集在通鋼的辦公樓前，要求“建龍滾出去”。

此時，關于建龍掏空新通鋼的傳言鋪天蓋地——總投資56.4億的吉林建龍精品鋼基地項目被指責為建龍在轉移資產。通鋼生產組織調度主任科員陳海華回憶，在2008上半年房地產行情一片大好的時候，大量生產建材無疑是鋼鐵企業獲取利潤的主要來源，但主管生產的陳國君卻讓吉林建龍生產鋼材，而將特殊鋼的生產任務全部拋給了通鋼。“我們因此經常無法完成績效考核?！标愓f。

資產轉移的說法在通鋼工人間廣泛傳播。但事實上，吉林建龍在重組后已成為通鋼的子公司，若無通鋼董事會通過，吉林建龍根本無從投資如此大的項目。另外，在通鋼的大本營通化，通鋼亦緊鑼密鼓地在推進一個總投資19.3億元的冷軋項目。通鋼一位內部人士透露，兩個項目都是吉林省政府為了通鋼能夠沖擊千萬噸的目標而設立，不是通鋼層面能夠完全決定的，更不用說是陳國君。

市場的急轉直下也令張志祥坐立不安。因為連年擴張，建龍的資金鏈亦開始繃緊，唐山建龍出現了拖欠工人工資的情況。今年1月份，建龍提出要么退出、要么控股通鋼的要求，并在3月份做了撤退準備。由于此前建龍是以資產入股，雙方很容易就達成了“分手協議”：建龍撤出吉林建龍鋼廠凈資產增值部分，由原屬通鋼的部分礦山資產抵償。

隨后，吉林國資委開始在國內接觸其它鋼鐵企業，希望能找到新的投資者。其中一個整合者開出的條件是：以資產入股30％，其余以無形資產入股，并實現控股，同時還要對現有管理層大面積更換。其它國有鋼鐵公司的開價也難令吉林省方面接受。

于是，吉林省國資委再次接洽建龍。經過雙方的反復談判，在7月22日確定了最終方案：建龍集團以10億元現金和其持有的通鋼旗下礦業公司股權，實現對通鋼的控股。但控股的比例雙方并未約定，僅承諾吉林省國資委的股權不低于34％的底線。同時，建龍方面承諾不裁員。

一個看似諸事安排穩妥的交接，最終卻以悲劇收場。

“國資委對通鋼是該做的也做了，不該做的也做了，最后這種局面，真是遺憾。”吉林省國資委一位官員表示。8月5日，吉林省委常委會決定，免去安鳳成的通鋼集團黨委書記職務，任命崔杰為通鋼集團黨委書記。同時，建議免去安鳳成的通鋼集團董事長職務，提名鞏愛平(通化市主管工業的副市長)為通鋼集團董事長人選。吉林省政府副秘書長常明表示，仍會繼續推進通鋼改革。

7月25日，陳國君被群毆致死第二天，通鋼的生產得到全面恢復。但通鋼面臨的問題并未因建龍的退出、安鳳成的辭職而消失。工信部部長李毅中8月13日稱，中國正在起草一項鼓勵鋼鐵行業兼并重組的方案，并已呼吁鋼鐵企業在未來3年中不要再推出新投資項目。按照國家鋼鐵產業政策，發改委不再核準和支持單純新建、擴建產能的鋼鐵項目，所有項目必須以淘汰落后為前提。而通鋼現有的7個高爐中，有5個已列入淘汰范圍，2個轉爐也在淘汰之列。這個債臺高筑、產能和技術落后、成本居高不下的老國企將走向何方?