對登頂全球汽車行業之巔的狂熱追求最終令豐田陷入70年最嚴重的危機。它仍擁有業界頭把交椅、276億美元現金以及創始人家族的直接領導，但亟需修繕漸已遲鈍的引擎。

仿佛真的得靠那么點運氣。2009年8月中旬，擁有72年歷史的豐田汽車公司第11任社長豐田章男履新不足兩個月，便傳來一些悅耳的消息：4至6月的第一財季凈虧損環比下降，且低于市場預期；新發布的小型普銳斯由于成本大幅削減，在美國銷售前景誘人；在日益重要的中國市場，豐田的銷量在7月觸底反彈，同期增長35％；日本汽車市場復蘇初露端倪，13個月以來首次同比增長預計在8月出現——而最重要的是，就在今年險峻的市場環境下，豐田上半年的銷量蟬聯全球第一，它曾為此臥薪嘗膽長達數十年，剛剛在去年從通用汽車手里將其斬獲。

不過，對53歲的豐田章男來說，這一切能凸顯他的個人價值嗎?在公眾的潛意識里，對于這家引領日本商界幾近百年的家族而言，個人成敗等同于家族榮辱。

自從2000年進入公司董事會那天起，關于豐田章男將會繼承衣缽的傳言就沒再停止過。這是他備受矚目的唯一原因。盡管今天豐田家族僅持有公司近2％的股份，但依然是日本的商業精神偶像。他的祖父，豐田喜一郎的半身像就這樣肩負使命地矗立在豐田總部的大樓前。而25年來，豐田章男都在竭力證明，每一次的升遷與姓氏無關。

要鏟除這種聯想是徒勞的。作為一家大型日本公司的最高統治者，豐田章男太年輕了。前任渡邊捷昭得到任命時已經63歲。況且，父親豐田章一郎為他挑選的上任時間本來就意味深長：今年3月，豐田遭遇了59年來的首次虧損——這是豐田家族重塑尊嚴的歷史性時機，14年來，祖先創立的公司成為全球最受尊敬的行業楷模，但這一切是在職業經理人手中實現的。對豐田家族來說，百感交集。為此，日本媒體甚至將豐田章男的上任比喻成1876年日本明治維新，那一年，日本天皇從幕府將軍手中收回權力。

因此，公司業績對豐田章男來說具有雙重意義，一方面，他必須擔負天然的家族使命，但與此同時，他希望展現自我風格?！拔乙膊粫贿^去所束縛，”豐田章男在8月初的新聞發布會上說，“我將竭盡全力盡可能地大膽勇敢?！?/p>

這正是全世界期待這位繼承人說出的宣言。事實上，豐田章男正在從事一項非常緊迫的工作——理性解讀上述好消息，一定程度上，它們是相當具有迷惑性的。

首先，至此，豐田已連續三個季度虧損，預計整個財年也不會扭虧，要重溫2008財年第一季度盈利37億美元的美好時光，已非常困難。對擁有強大關聯性財團背景的豐田來說，這無涉生存問題，但卻有損該公司傾力打造的“汽車業全球盈利能力最強的公司”的形象。

其次，豐田在中國市場的反彈很大程度上得益于7月汽車銷量較上年同期整體增長63.6％的大勢，通用汽車甚至增長了77.7％。而根據J.D.Power Asia 2009年上半年數據，包括進口車在內，同樣來自日本的汽車制造商本m銷量增長12％，日產增幅高達39％，而在全球表現都咄咄逼人的現代汽車更是實現T59％的增長，相比，豐田15％的銷量下滑顯得觸目驚心。

而且，10年來，豐田的上升和底特律的沒落形成了汽車業最為世態炎涼的對比，但保住全球首席座次的豐田在上半年只比通用汽車多賣出1萬輛，考慮到通用汽車正處于命運拐點，這個成績僅是“險勝”而已。

我們已經逐漸接近豐田章男的真實處境——在家族使命、顯赫的行業地位之間，他有義務重新檢修這部強勢機器的內在運轉體系。復雜的財務數據暴露出一些實質問題，在成為全球汽車業引擎的征途上，豐田的驅動系統出現了一些不易察覺的故障。在美國，曾成就了豐田的規模效應，最終使它遭遇了和底特律類似的厄運，而在中國，為人所稱道的精益生產系統出現問題：成本高居不下，消費需求難以體察——總之，豐田正在遠離那些使它聲名鵲起的力量。

豐田章男治下的維新時代就這樣開啟。從個人角度而言，這意味著他需要將一種內心博弈持續下去。在強勢的家族背景下，豐田章男性格沉穩低調，但這也可以解釋為什么他是一名業余賽車手。今年5月，他在著名的德國紐柏林24小時耐力賽上，駕駛一輛雷克薩斯LF-A參加了自己在本公司最后一場賽車。被任命為社長后，他失去這個私人享樂的權利。對于極速行駛刺激的內在渴望，只能在豐田汽車公司實現了。

繼承人

實際上，在現代社會，家族成員執掌公司控制權頗具風險。比爾·福特擔任福特汽車的CEO長達6年，直到職業經理人艾倫·穆拉利接任，福特都未能走出泥潭。作為創始人長子，日本家電制造業巨頭三洋前任社長井植敏曾在1990年代成功掌控公司，但2000年，人們發現三洋戰略已漏洞百出，7年后，井植敏被迫離開三洋管理層。

豐田章男能夠打破這種詛咒嗎?一定程度上，這取決于他在延續傳統與革新之間把握何種尺度。

優勢在于，按照豐田家族嚴苛的教育體系。從基層逐步上升的豐田章男深諳豐田訓誡。他的第一項任務是為豐田汽車在日本的一家工廠導人準時生產制。而且，由于成長期與豐田全球高速擴張時代相吻合，豐田章男在美國巴布森學院獲得MBA學位，隨后開始海外游歷。這極大開闊了他的眼界。1990年代末，豐田尚未注意到互聯網的影響力，豐田章男便用很少投入為公司創辦提供行業新聞、產品評測及博客服務的Gazoo.com網站。它從一個二手車信息網站，變成了在汽車愛好者中非常流行的社交網站。

開拓網站最重要的啟發在于，豐田章男非常注重客戶體驗。在上任后的第一次新聞發布會上，他宣稱“要成為距離第一線最近的社長”，這或許是豐田生產方式中“現地現物”精神的最佳體現。去年3月，豐田在美國曾最暢銷的車型之一卡羅拉銷售放緩，他立即飛到美國與經銷商商議。為了解一款皮卡在美國被召回的實情，尚未執掌帥印的豐田章男瞞著總部公關部門，秘密拜訪密歇根州的一家經銷店——當時穿著西服的豐田章男一下子雙膝跪在柏油路上，用手支撐著身體，俯身去查看皮卡的底盤，這種風格令經銷店老板大吃一驚。

豐田章男雷厲風行的一面還展現在：上任后，他立即肅整豐田最高管理層，力度超出預期。其中40％的人宣布退休或被委任新職務。渡邊捷昭時代的5名執行副總裁中，只有曾參與第一代普銳斯混合動力轎車開發的內山田武留下來。4名新任副總裁的職責是每人全權負責一個國際區域——國際化是豐田章男任期最大的使命之一。

本質上，豐田始終是一家保守謹慎的公司，這部分體現為對現金流的格外關注，即便在今年的光景下，豐田仍手握276億美元現金。另外還體現在全球戰略的真實推行狀況。

盡管10年來，前任奧田碩、張富士夫，直至渡邊捷昭接力般地率領豐田登頂全球行業巔峰，但高速擴張的戰略如今卻被發現多有疏漏。

從一開始，豐田家族對這位繼承人的培養便著眼于全球視野。在擔任中國業務負責人期間，豐田章男參與了與中國第一汽車集團的合資事宜。他還擔任過位于美國加州的NUMMI工廠副總裁。25年前，在這家與通用汽車的合資工廠中，豐田開始學習管理美國工人接觸零部件供應商，并在政治上獲得好感。這里是豐田美國夢開啟的地方。

要想早日終結虧損，豐田章男不得不重新審視優秀的前任們留下的全球版圖。不錯，豐田曾連續數年獲得創紀錄的利潤，2007年市值接近2000億美元，盡管如今只剩一半，仍高于底特律所有汽車公司的市值之和。另外，渡邊重組了全球產品開發業務，努力為全球市場開發車型。遍及全球的11個研發中心，對豐田章男來說是非常重要的基礎。

但問題也著實不少。

目前，豐田全球產能1000萬輛，與公司預計的201O財年全球650萬輛銷量相比，有巨大的過剩產能；在巴西、印度等新興市場，豐田的市場份額還很低，而最關鍵的仍在于美國和中國市場。1980年代以來，豐田在美國實現了汽車業最咄咄逼人的海外擴張(參見《環球企業家》2004年5月號封面《再度改變世界的引擎》)。但今年上半年，豐田在那里的銷量同比下滑39％，其程度高于福特汽車的33％。

和很多遷怒于經濟衰退的汽車制造商不同，豐田章男認為這只是誘因之一。他敏銳地發現，曾經痛擊底特律三巨頭的豐田，遇到了類似難題：過剩產能、難以協調的多品牌、以及不能再像以前那樣洞悉變化多端的消費需求。

美國夢

豐田在歷史上曾屢陷危機。1950年因為勞資矛盾，幾近破產。而在奧田碩之前，豐田曾因過分追求市場份額而犧牲利潤。這家公司的生命力在于不斷學習與自我調整。

但眼下，調整的難度更大了。這臺龐大的賺錢機器仍在高速運轉，但豐田章男注意到，保持靈活性的核心齒輪間，不時傳出“吱呀”的摩擦聲。

美國銷量下滑的直接原因正如外界批評渡邊捷昭的那樣，豐田被皮卡和SUV豐厚的利潤所吸引，放棄了轎車業務的優勢。針對這種質疑，豐田章男做出了自己的判斷。他認為滿足當地消費需求本身并非錯誤，真正問題在于，對全球第一汽車制造商寶座的貪戀麻痹了豐田對需求及環境變化的反應系統，未能及時做出調整。

豐田曾不合時宜地投資10億美元在圣安東尼奧修建了一座產能20萬輛的皮卡工廠。隨后美國油價飛漲至4美元每加侖，卡車銷量一落千丈。在北美擁有7家裝配廠的豐田去年年底還在加拿大開設新廠。但目前，密西西比的普銳斯工廠已暫停施工，大多數工廠都在限產。豐田甚至在考慮是否關閉美國夢的始發地，NUMMI工廠。

首先要調整的正是10年來為豐田帶來制勝榮耀的方向感。豐田章男決定放棄7年前時任社長張富士夫設定的在2010年奪取全球15％市場份額的目標。顯然，這位繼承人正著力改變數字對豐田的驅動力，而是重返傳統的“豐田方式”，即洞察顧客的真正需求。

一場運營結構的大調整正在豐田美國展開。已退休的63歲的稻葉良睍被任命為美國業務主管，同時他還會重返豐田董事會，此舉顛覆了豐田從不返聘高管的慣例。稻葉將統管美國的開發、制造和銷售，此前，這些負責人分別向總部的兩位高管直接匯報，決策緩慢。這樣一來，豐田汽車北美公司正式成為一個區域性總部，不再像以往那樣只負責政府公關和投資者關系。

畢業于美國西北大學商學院的稻葉熟知兩種文化，1995年至2003年他負責美國銷售業務時，創造了歷史性的高速增長。而稻葉良睍最核心的優勢在于：盡可能地將豐田“美國化”。現在，為了阻止神話品牌雷克薩斯在北美的下滑，他正根治兩個宿疾：日本總部而不是美國公司做出了太多雷克薩斯新車型的決策；另外，豐田的設計得變得更富活力。

此舉體現出豐田章男倡導的“將決策權力下放到區域市場”的新策略。日本總部辦公室里有好幾個“全球”的頭銜被取消了，在集權的同時加強部門協同合作。看來，豐田章男有意使豐田蛻變為一家真正意義上的全球公司，而不僅僅是版圖遍及世界的、卻依靠單一驅動系統運轉的傳統跨區域公司。

然而，今年豐田在美國市場份額遭遇10年來的首次下滑。一些悲觀論者認為，即便豐田以最快速度扭虧為盈，高增長的日子仍一去不復返。

而且，底特律正在重生。在申請破產保護的過程中，通用汽車和克萊斯勒甩掉了大筆債務和多余的經銷商網絡，前者更是改變了多品牌的基因，而福特已被認為是蕭條年代中底特律尊嚴的最后維護者。要從三巨頭手中攫取財富，只會比以往更難。另外，韓國現代汽車成為美國市場最為搶眼的汽車制造商，其增幅和氣勢宛如昔日的豐田汽車。

更重要的是，豐田的增長模式終遇瓶頸。長期以來，它在北美的擴張主要依賴不停進入新的細分市場：SUV、豪華車型或全尺寸的皮卡。但如今，產品線已趨完整，“藍海”策略難以持續。

這意味著，豐田有必要反思以往將大部分精力放在北美市場的全球戰略。正如豐田汽車公司中國事務總代表服部悅雄對《環球企業家》所言：“這次我們受金融危機的打擊最嚴重，因為我們依賴美國市場。為什么低估中國市場?總說美國市場是最安全的，我看這樣的經濟學家完全是在說反話?！薄衲辏袊囀袌鋈〈嗣绹奈恢?，在未來，唯有同時領跑這兩大市場，方能成為全球最成功的汽車公司。

欲振乏力

上任以來的兩次海外考察活動暗示出豐田章男已注意到這一點：7月，他和父親豐田章一郎來到中國，主要行程是拜訪政府高層官員，明初，上任后拒不接受專訪的他在美國舉行了新聞發布會，以振信心。

然而，中國市場潛伏的問題遠比美國要復雜。自2001年正式進入中國市場以來，豐田在華的成功有目共睹。根據J.D.Power Asia的數據，2008年豐田汽車公司全年銷量達到54.3萬輛，一舉成為中國乘用車銷量第二的跨國汽車集團。旗下的雷克薩斯則被視為增長最迅猛的豪華品牌。

在此，豐田需要一種敏銳的視覺穿透表面繁華。

“最近這幾年好像發展快，但遠遠不夠，差距很大。現在賺了一點錢，但組織機構龐大、臃腫。這樣很危險的?！狈繍傂墼鴮Ρ究缡潜磉_。這位66歲的“中國通”一手打造了豐田中國的商業格局，但他并不認同豐田在中國的成功，“甚至包括雷克薩斯”。

1983年誕生的雷克薩斯品牌不僅是美國銷量第一的豪華車品牌，還曾在中國創造連續3年增幅超過100％的神話。服部悅雄何以這樣否認事實?

就在今年上半年，服部的判斷獲得佐證。雷克薩斯在中國市場銷量同比下降30％，而梅賽德斯一奔馳同期增長商達50％。一時間，雷克薩斯中國業務負責人曾林堂離職的消息在坊間盛傳。

實際上，雷克薩斯的命運折射出豐田在中國的真實處境：這個豪華汽車品牌在中國82％的銷售都依賴大排量車。

可怕的是，對手的市場反應更快。今年奧迪在中國正式上市的A4L熱銷，它提供了從1.8T到2.0T的不同排量，而寶馬從7月開始在中國銷售2.0排量的1系轎車。終于，豐田打算從下半年開始，為中國市場定制2.4升排量的雷克薩斯FS240。

整體而言，在這個全球唯一沒有受累于金融危機的戰略市場，2009年的豐田顯得力不從心。直接原因是，豐田缺乏一款風靡全國的小排量轎車。今年1月，國務院通過《汽車產業和鋼鐵產業調整振興規劃》，規定2009年購買1.6升及以下排量乘用車購置稅減半，這直接導致中國乘用車銷量上半年增長25.6％，根據中國汽車工業協會的統計，全年汽車產量將超過1100萬輛。

豐田在中國的整體產品結構均過分依賴大排量車型?；使?、銳志、凱美瑞等中檔轎車均在2，0升排量以上，更勿論普拉多、陸地巡洋艦這類大型SUV了，緊湊車型轎車卡羅拉8款配置中，只有一款是1.6升排量。

“在1.6升以下增長最快的這個區間，對豐田來說增長比例不是很大?！?月，在今年年初履新后的首次專訪中，豐田汽車(中國)投資有限公司總經理加藤雅大對《環球企業家》承認。

失衡的產品結構帶來的損失不僅是小型車銷量。上半年豐田在中國旗艦車型卡羅拉和凱美瑞銷量分別下滑20％和11％。事實上，產業政策刺激了整體消費需求，暢銷的小排量汽車引發的到店率會在客觀上帶動其它車型的銷售。“降低消費稅政策真正的作用是給予了消費者信心，不只是拉動了1.6升以下車型的銷售?！睎|風日產總經理大谷俊明告訴本刊。

去年，卡羅拉在豐田的中國總銷量中所占比例高達40％，如今卻欲振乏力?！艾F在1.8升卡羅拉我很難賣出去。”一汽豐田的一位經銷商無奈地說。

糟糕的是，6月，凱美瑞銷量同比增長42％，這很可能使豐田章男及其中國團隊漠視此前的錯誤：豐田并沒有真正努力去理解中國消費者的購買習慣和需求。

“國內汽車消費者成熟起來，還有很長的一段路要走。他們總希望用最低的價格買到配置最好、空間最大的汽車?！睎|風日產市場總部銷售部副部長陳斌波告訴《環球企業家》。而豐出仿佛高估了中國汽車消費觀念。

據悉，上半年東風日產的緊湊型轎車騏達和驪威銷量分別達到7.7萬輛和4.5萬輛，北京現代共售出20萬輛伊蘭特轎車，而豐田的兩款小排量車型威馳和雅力士，同期銷量只有1.8萬輛和可憐的6000輛。

豐田注重的產品優勢并不適于目前的中國市場：擁有雙VVT-i發動機、前后排氣囊和CN-CAP五星級安全評價的雅力士曾在歐洲大獲成功，但也因此價格不菲。

事實上，豐田正在丟失部分核心傳統。在中國投產中高級轎車凱美瑞之前，豐田對中國用戶的使用習慣和偏好進行了充分調研，在外觀、懸掛減震等方面進行了針對性改善，這成就了凱美瑞在中國的成功。但對于雅力士而言，豐田有點“想當然”了。

“雅力士只是單純作為一款全球車型導人中國，沒有充分考慮中國客戶是否能夠完全接受這款車型。這一點我們想得不夠周到?！睆V汽豐田總經理葛原向《環球企業家》承認。

反觀豐田全球最主要的競爭對手本田，最初投產兩廂小型轎車飛度時，同時投放了一款三廂版飛度。而隨著中國市場需求的變化，在去年本田發布了一款在新飛度平臺開發的緊湊型轎車鋒范。這款三廂轎車充分考慮到中國用戶需求：車身尺寸更大、外觀設計更動感，具有非常好的內部空間和后備箱空間。

“本田愿意聽取中國人的意見。它愿意去做、修改……你讓豐田這樣做，它絕對做不到?！睆V汽集團一位不愿透露姓名的高管告訴《環球企業家》。廣汽分別與豐田和本田組建了合資公司。

缺席的反思?

其實，豐田在中國市場對大排量車型的暫時偏重，并非錯誤選擇。需要反思的是豐田是否失去了市場靈敏度?

自2001年進入中國以來，豐田率先導人的小型車威馳銷量低迷，令其飽受質疑。直到2006年投產凱美瑞，并在次年創紀錄實現17萬輛銷量，豐田在華表現才令對手深感敬畏。

但2008年下半年的市場急劇下滑讓豐田措手不及。大量庫存迫使它在天津、邯鄲、廣州等地租用臨時停車場，經銷商甚至拒收車輛，豐田被迫減產。

盡管有復蘇跡象，但今年以來豐田對2008年的遭遇心有余悸，未能及時調整產能。根本上，擅長制定嚴謹計劃并嚴格執行的豐田，不太適應劇烈變化的中國市場。

最有效的解決方式便是豐田章男倡導的權力下放。盡管全權負責中國業務的佐佐木昭已成為首位常駐中國的中國本部部長，但仍有很多決策權被保留在日本總部，這制約了豐田中國的反應速度?！拔屹澇缮玳L的看法，但這么大的企業想改變它的體制阻力很大，我想他會花一定的時間把原來的舊體制改變過來?！狈繍傂鄹嬖V《環球企業家》。

事實上，全球化的豐田始終未能擺脫保守的氣質。

譬如，豐田式生產享譽全球，但它并不存在于日本以外的地方。豐田在華平均國產化率高達70％至80％，但主要零部件仍來自愛信精機、日本電裝公司等傳統供應體系。其重要的零部件供應商隸屬于協豐會、榮豐會這兩級供應商協會組織。豐田通過持股方式把控質量，這個穩固的聯盟被認為是豐田成功的最大秘訣。一位日系汽車公司的高管告訴本刊：豐田的供應體系具有高度保護性，利于成本控制，但也為低效率創造了空間。

一位廣汽豐田的高管抱怨說，電裝(中國)投資有限公司廣州分公司相當奢侈地租下了當地黃金地段一棟大樓的整整一層，卻不愿下調零部件價格的1％。

可資比照的是，當年為開拓美國市場，稻葉良睍曾耗費8年時間磨練高爾夫球藝。但即使如此，在豐田章男變革之前，美國市場仍無實質話語權。因此，如果不觸及這種保守的傳統，豐田章男的反思難以到位。

好在，這家公司開始學習改變自己，以適應世界的變化。

最近幾個月，豐田章男常去找雷克薩斯業務總經理馬克·泰普林討論該品牌的未來。決策再不能拖延，混合動力已被確定為雷克薩斯新的競爭力，今年豐田便會推出雷克薩斯首款全新的混合動力車型。

而在中國，廣汽豐田正在研究雅力士如何加大車內空間、降低價格。它還希望改變營銷方式，引導消費者更多關注操控性、安全性和實際駕乘空間感受這些既有優勢。

半年來，豐田逐步調整了在中國的生產線，開始向市場推出更多1.6升排量的卡羅拉?，F在，1.6升和1.8升排量的卡羅拉實現了1：1的生產比例，此前，這個產能比例約為1：30。這種背景下，7月豐田在華汽車銷量的反彈是個絕佳的反撲機會——前提是，這些調整不是短期的功利性舉措，關于此，豐田章男需要調動些賽車手的激情。