《企業生命周期》

編者按：卡爾維諾在他的《為什么要瀆經典作品?》中對“什么是經典”給出了12個定義，其中一個定義是：“經典作品是這樣一些書，它們對讀過并喜愛它們的人構成一種寶貴的經驗；但是對那些保留這個機會，等到享受它們的最佳狀態來臨時才閱讀它們的人，它們也仍然是一種豐富的經驗”——重讀管理經典理論和管理大師著作，對于讀過的人和正在閱讀的人都是令人愉悅的經驗。本期“重讀經典”欄目將邀請AMT咨詢副總裁、華東區董事總經理賈文玉為您解讀愛迪思的《企業生命周期》中的海鷗綜合癥。

什么叫海鷗綜合癥?[賈文玉：《企業生命周期》一書，在學步期企業的問題分析時，用了一個非常形象的比喻來描繪企業的創始人：海鷗。海鷗在海上給甲板上的水手不斷制造麻煩，正如企業創始人給他的高管層不斷帶來麻煩一樣。在授權和收權的平衡過程中，企業創始人始終處于一種矛盾狀態，作者愛迪思博士用另外一個形象詞匯來描述這種狀態，叫做“抽風式授權”。]

所謂“海鷗綜合癥”，就是創業者從嬰兒期和學步期開始形成的對企業充滿愛意的把握演變成了一種束縛，這種束縛窒息了企業的可持續發展。[賈文玉：中國成長型企業的創始人也普遍存在海鷗綜合癥、抽風式授權的現象。從管理研究和學術角度去看待這種現象，大家自然會得到顯而易見的藥方：創始人必須放手。所有人都抱怨，千錯萬錯都是老板的錯。創始人如果不去修正這種錯誤，企業就很難繼續做強做大。愛迪思博士也給出了這個藥方，他認為創始人應該去擁抱改變，應該讓更懂得管理的職業經理人來操辦這個企業。]同時，創業者自己也陷入了一系列的困頓之中。按銷售來衡量，企業是成功的，攀升著的銷售額證明產品是適銷對路的；從經濟角度看，難以置信的成就給了創業者們這樣一個印象：他們真正成功了。他們的驕傲在經濟上得到了充分體現，于是，這些創業者們想伸展自己的觸角。他們想超越企業日復一日的日常經營活動，做點別的事情。他們開始著迷于社區組織、政治、健康、旅行和其他一些甚至于自己過去的成就根本風馬牛不相及的事情。簡單地說，他們厭煩了經營一個復雜企業的瑣碎細節，開始懷念孕育期和嬰兒期那些激動人心的往事。那個時候，一切都讓人感到那么新鮮，而且那么容易做到。

他們在尋找更有意義的事情，這些事情可以把他們充滿了創新精神的企業家精力發揮得淋漓盡致。[賈文玉：性格決定了某些人成為了企業家，他們普遍比較敏感，勇于承擔責任，能夠敏銳發現市場的各種機會。管理學家為此準備了一個專有名詞：企業家精神。正是這種精神使得他們能夠不斷創新、不斷追求新的事業。這是一類特殊的人群，他們熟悉生意本身，但“對企業管理貢獻甚微”，甚至很厭惡具體細致的管理工作。我們不可能要求所有人都既具備業務創新、又熟悉擅長企業管理，畢竟人無完人。企業創始人把一個公司從無到有、從小到大帶起來，他的使命已經履行的相對出色，這個企業活了下來，同一時期可能有很多同類企業失敗了。我們不能苛求創始人每個時間段都表現完美。]他們已經厭倦了賣皮薩餅、鞋或那些讓他們的名字成為聚焦點的東西了。對于自己名下的企業已經給他們帶來了巨大財富的那些人們，也許可以一輩子享用自己的勞動果實了，他們想利用這筆財富來實現一些超出自己過去財力所及的夢想。韋爾斯法戈銀行的董事會主席告訴我，銀行家們對這類的創業者是很提防的，他們為自己的生意貸款，在經歷了一點成功之后，他們的舉止打扮便開始像變了一個人一樣。要是他們看到這類的人再回頭來找銀行為買名車、買游艇、買飛機貸款，銀行家們一點也不大驚小怪。到最后，他們來找銀行的目的則會是為了這些項目中最為奢侈的東西解決融資問題：離婚。 你是否已經注意到學步期階段這種復雜的動力學。創業者想擺脫日常的管理，但他們不想放棄控制。創業者離一線越來越遠，同時又在授權上存在困難，于是他們施行一種遙控式的把握——這是有可能出現的最為糟糕的一種情形。創業者離開了，但沒有任何人有權力、有膽量或是敢放肆地去制定決策。學步期企業的老板以為，在他們授予了職權以后，自己的手下就會搭臺唱戲了。[賈文玉：然而，創始人的這種痛苦，旁人自難知曉，我們大部分人沒有承擔過一個企業的真正責任。公司外部和內部所有的重壓由他一肩承擔，當企業面臨多次生死存亡的重大決策時，大家的眼睛都盯著公司的創始人，他是這個家庭的“父親”。責任感和危機感無時無刻不伴隨著他，正是這種感覺在促使企業創始人產生愛迪斯描述的海鷗狀態。一位企業家和AMT顧問交流時，談到自己始終處于一種“隨時可能一腳踏空”的感覺中，“我越來越覺得不是別人給我打工，實際是我給他們打工；每個重要的客戶都是我談下來的，每天工作到最晚的是我”，這位企業家如是說，當然說的也是事實。“為什么我不愿意放權?因為每一次放權都導致一個幾乎難以彌補的錯誤”，而歷史的經驗表明，創始人的判斷準確概率比大部分人要高的多。所以他對放權心存疑慮。]所以，他們大模大樣地走開了。但他們不會永遠離開，或者說，他們離開的時間不會有你想的那么長。等他們再出現的時候，他們會像海鷗一樣殺回來。每個人都注視著天空，盼望著在那一天老板不要在自己頭上“扔炸彈”。[賈文玉：如何斗爭，則有技巧，不同的創始人的風格存在差異；有些人容易改變，有些人非常固執。學步期企業的職業經理人，必須具備迂回曲折的管理技巧，去推動企業創始人的變化。甚至，這就是職業經理人的使命所在。優秀的職業經理人應該去擁抱不那么完美的企業創始人，秉承企業創始人的價值觀和文化特質，并運用科學的管理方法，把這個企業推上新的高度。]

當老板回來視察的時候會出現什么情況?也許他們會聽到或注意到一些不合乎自己的變化。這就到了天下大亂的時候了。創業者們仿佛總有更好的、更新的主意讓員工們去預知、了解、跟進。要不了幾個小時，他們又會重新把從自己手里消失的權力再集中起來。但沒人知道該做什么、不該做什么，每個人心里都沒底，焦慮日漸劇增。試圖揣摩自己的老板想讓自己做什么是最為冒險的。在學步期階段，絕大多數創業者都是極富創造力的，而且他們的自大也不允許別人揣測出他們的心思。

學步期企業領頭人的偉大之處還包括了他們憑直覺經營企業的能力。然而，這些天才們卻很少能夠把自己的直覺表達清楚，或者是把它傳給其他可以代替他的人。于是，手下人一籌莫展，不知所措，企業就跟癱瘓了一樣。當做了甩手掌柜的創業者再次出現的時候，指控和垂頭喪氣又開始了。看到大家都無所事事，問題沒有人去處理，這讓他們大失所望。當然，要是有人做出了讓創業者有疑問的決策，那就得人頭落地，吃不了兜著走。于是大家開始害怕自己的老板來視察，出現了一種可怕的“干了也該死，不干也該死”的心態。

嬰兒期企業那種靈活嬌小的良好感覺在學步期階段的創業者那里已經沒有了。那個開始時可愛、嬌小、毛茸茸的小家伙現在變成了個要創業者勞心費神的大人猿了。而問題是，在這個階段，創業者一方面是不能、二方面是不知道、三方面是不想再去勞心費神了。

學步期是一個愛恨交織的可怕時期。員工們也許已經不再喜歡自己的領導了，他們只對他充滿了敬畏。

員工們概括這些領導的特點是：“有天賦，夠瘋狂，喜歡折中，但仍然是個天才；很難共事，不過值得共事，但前提是你必須忍受這樣的風格。”員工們想讓自己的創業者留下來，但他們更希望領導風格能夠有所改變。[賈文玉：對于企業的大部分員工來說，理解創始人的這種狀態實屬必要。我們看到很多人在抱怨，但抱怨并不解決問題，積極的態度是適應他并開展有策略的斗爭。任何企業不是一步做大的，都是在無數挫折中發展壯大的，正如最近一部電影《建國大業》中，毛主席曾經說到，“如果這也算挫折的話，那我黨自成立以來經歷的挫折真是太多了”。發展到這個階段的企業，已經度過了隨時可能夭折的嬰兒期，已經積累了相對堅實的客戶基礎，應該說是“歷史上最好的階段”。企業必須在全員樹立這種心態，有了這種心態，大家就有了斗爭的動力。]而創業者們也讓這場馬拉松賽給拖皮了。他們覺得自己爬了半天山卻沒有獲得期望中的回報，費力不討好。大家都以為他們賺了錢，但實際上他們跟那些家長一樣，覺得煩透了。他們抱怨自己一直辛辛苦苦拉扯的孩子有太多自己的想法，聽不進去話，反叛心理太強。創業者們總覺得自己被出賣了，而且無法行使自己的想法。要是有那么一個能干的代替者，他們又怕這個新的領導會奪走他們的公司，竊取他們的夢想。他們告訴高層管理者要改變自己的行為模式，而他們則身陷僵局。他們不得不認清的是，整個企業都必須改變，但靠他們自己卻不那么容易改變。[賈文玉：盡管自己革自己的命，對企業創始人來說相對困難，但這并不意味著我們可以不對企業創始人提要求。并不是所有企業都能從愛迪思博士描述的學步期企業發展到青年期企業乃至盛年期，而其中差別很大程度上體現在創始人的胸懷和格局。中國優秀企業如萬科的王石、李寧公司的李寧等，給我們樹立了榜樣。放棄一棵樹，我們可能得到一片森林。]