2009,中國企業流程管理關鍵詞調查

在“管理+IT”的咨詢實踐過程中，AMT咨詢長期與中國企業共同關注并探尋企業流程管理建設、優化、提升之道，并試圖通過“2009年中國企業流程管理關鍵詞調查”對中國企業流程管理推進的理解和應用進行全景式呈現，使之成為中國企業流程管理推進道路上的寶貴財富。

作為國內領先的“管理+IT”咨詢服務機構，AMT咨詢借助“管理+IT”的手段，與企業共同關注并探尋中國企業流程管理建設、優化、提升之道。2009年9月－11月，AMT《前沿論叢》發起并主辦了“2009年流程管理關鍵詞調查”活動，旨在全景式呈現中國企業流程管理實施現狀和發展瓶頸，并揭示其最近的發展態勢。

此次調查的受訪者為分處于國內不同性質、行業的企業高層和流程管理部門負責人，本次調查以問卷的形式，收集受訪者對流程管理關鍵詞、核心難點以及關鍵成功要素的認知現狀。雖然受訪者們對相同問題的答案不盡相同，但其中仍然有一些觀點被多次提及，共鳴度較高。

此次調查結果發布如下：

企業流程管理關鍵詞

流程優化 提及頻次：25％

共鳴度：☆☆☆☆☆

——“復雜的流程步驟制約流程效率的提高，業務日益復雜化將工作環節不斷細化，人員的分工因此也在不斷細化，以前的一個步驟現在可能要劃分為幾個步驟，人員之間的壁壘嚴重影響了流程效率的提高。能否將一些流程實現電子化?由于電子流程更易監控和考核，可以有效地促使執行人員更好地執行流程。”

唐榮全／重慶長安汽車股份有限公司流程主管

——“變革只能從繁瑣的流程開始，人的變革是關鍵。”

張征炬／常州天合光能有限公司內控高級經理

——“流程管理不可能一步到位，需要定期進行調查和改善。”

郟涵冰／索尼(中國)有限公司上海分公司

人力資源培訓主管

——“市場的變化日新月異，在流程建設較為完善的大型企業，對流程進行修訂和改進已經列入公司發展的日程。”

練兵／實力集團人力資源管控經理

執行 提及頻次：15％

共鳴度：☆☆☆☆

——“職責明確，流程得到執行，業務才能提升。”

于建軍／杭州某企業流程管理負責人

——“流程執行過程中，每個部門不能干預流程產出成果的多少和大小，需要由統一的流程管理部門來進行決策并對糾紛疑義進行處理。”

夏建國／杭州高圣技術開發有限公司技術支持

流程文化 提及頻次：5％

共鳴度：☆☆

——“隨著流程管理的興起，培育流程文化越來越重要。”

金國華／佳杰科技(中國)有限公司

流程管理部經理

——“中小企業經歷了創業的激情后，要回歸理性管理，然而大多數中小企業管理者缺乏流程管理認識，導致企業不能迅速增長和發展。”

張麗娟／廣東新協力科仕特精密機械有限公司

品牌管理部副經理

流程管理核心難點

明確部門及相關人員的職責 提及頻次：21.05％

共鳴度：☆☆☆☆☆

——“梳理職責就是梳理流程，決定了流程是否能順暢執行。”

丁建軍／杭州某企業流程管理負責人

——“流程管理控制部門在整體企業組織結構中的地位、職責以及該部門控制者對流程的絕對了解。”

侯小蕊／某公司流程管理負責人

——“流程管理部門的定位和職權要準確到位，流程和管理密切相關，如果定位不到位，則不能真正深入到真實客觀的業務層面。”

應義玲／康佳集團流程管理中心經理

難以制定企業適用的流程 提及頻次：10.5％

共鳴度：☆☆☆

——“目前世界上還沒有一套標準的方法和體系可供援用，因此，摸索出一套對本企業適用的方法和體系至關重要。”

洪中／IDS Scheer中國總裁

——“流程應符合公司發展戰略，滿足業務要求。”

陳瑞玲／廣州市珠江數碼集團有限公司

流程管理項目負責人

有效執行 提及頻次：8％

共鳴度：☆☆

——“流程的標準化和合理性是是否有效執行的前提。在制定流程的過程中，很多公司沒有進行‘如何建設流程培訓’、‘流程標準化模板’等內容培訓，導致流程本身不合理，更別說有效執行，流程執行的執行力是否強勁，取決于是否有流程執行的監督和考核。而眾多公司有流程，但都束之高閣，沒有嚴格執行，因為沒有人來監督、沒人來管執行效果。”

練兵／實力集團人力資源管控經理

流程管理成功的關鍵因素

領導重視 提及頻次：22.9％

共鳴度：☆☆☆☆☆

——“沒有領導支持，流程管理就是空談。”

金國華／佳杰科技(中國)有限公司

流程管理部經理

——“只有領導重視，才能體現流程管理對企業的價值，并推動流程管理在整個企業中的全面開展。”

洪中／IDS Scheer中國總裁

全員參與、了解、溝通 提及頻次：12.5％

共鳴度：☆☆☆

——“和大家定期地進行溝通，聽取大家的意見和建議，讓推廣得以實施很關鍵。”

鄭涵冰／索尼(中國)有限公司下海分公司

人力資源培訓主管

——“必須想各種辦法、各種方式與主管、業務人員進行充分、有效的溝通、交流，讓大家了解、理解流程的事情與大家有關，也是大家的事情，對公司、業務、個人都是有必要的。”

鄒興珠／杭州華三通信技術有限公司

——“作為一個單純的流程推進者，由于未參與業務，對業務流程的了解是片面的，很難了解到核心的東西，僅憑開幾個會想達到預期目的談何容易，想成為流程的主導者那只是紙上談兵。另外，業務在不斷地變化更新，如果不是參與業務的人員，你的知識始終處于落后狀態，問題來了，矛盾來了，流程推進者就去解決問題，解決矛盾，成了頭痛醫頭，腳疼醫腳，不了解這個流程以外的許多相關聯流程的情況，也就不知道此病的綜合癥狀。這頭醫好了，隔幾天，那頭又疼。”

唐榮全／重慶長安汽車股份有限公司

流程土管

目標明確 提及頻次：10.4％

共鳴度：☆☆☆

——“沒有目標要求，無法衡量流程制定得正確與否，也無法判斷流程是否很好地執行。”

鄒興珠／杭州華三通信技術有限公司

——“以流程結果為導向，橫向梳理流程節點，力求減少部門利益，從而達到流程最簡化，產出最大化。”

侯小蕊／某公司流程管理負責人

——“中國企業是以績效為導向，而不是以業務為導向的。”

張征炬／常州天合光能有限公司

內部控制部高級經理

點評1

王玉榮 彭 輝

“不是沒有流程，也不是不重視流程管理，問題是推不下去”、“推不動”、“難以堅持”，這是近些年來，筆者走訪很多企業交流流程管理時，聽到的最多的抱怨。企業的領導和流程管理工作負責人都很困惑——“流程管理的理念到底如何才能在我們企業里面得到貫徹”?借用一句話就是“流程管理也要講執行力”。

此次AMT開展的“流程管理關鍵詞調查”進一步驗證了筆者的感受，在調查結果中有超過一半的關鍵詞都跟流程執行有關系。

其中，“流程優化”、“執行”強調的是流程管理的核心工作是要推動執行，而后面的“方法得當”、“領導重視”、“流程文化”強調的是流程執行工作需要關注的條件。

流程管理到底如何才能有效執行?

本次調查也揭示了很有價值的信息，即流程執行的關鍵在于：有明確的職責、以業務問題為導向。

明確職責，首先要明確流程管理團隊的職責，曾經有一位大型金融結構的流程管理專員向筆者訴苦，為什么流程管理團隊的定位不能是“輔導、推動”，筆者直言，流程團隊的價值不在于掌握了流程管理的方法和工具，這只是流程團隊基本的任職能力，它的價值體現在幫助業務解決問題，通過流程的手段提升管理的水平，流程團隊如果不能明確定位就會危及自身的“生存問題”；同時也要確定企業其他人員的職責，AMT咨詢在東莞移動推行的“全員承諾”機制就很好地解決了流程職責的定位問題。

當然，職責分析的根本出發點還是要以“問題為導向”，必須要找到企業關注的業務問題，調查中也反映了這一點。不過遺憾的是“難以正確評估存在的問題，導致難以制定企業適用的流程”，這表明很多企業推動流程管理時更多的期望是“流程本身成為問題的解決方案”，而不是更多地把“流程當作分析問題的工具，尋找解決方案的工具”，這是要引起重視的。

當然，流程管理的執行除了重點要關注前面兩個核心問題之外，同時也要注意策略方面的運用。

流程管理要講執行，但流程本身不是答案。流程是綜合分析問題的工具，是尋找解決方案的思路，也是解決方案得以執行的載體。

點評2 王培雷

縱觀本次調查的反饋結果，一言以蔽之，大家最關心的就是“流程的落地”。

曾經備受關注的“企業內部對流程管理不了解”、“領導不重視”等困擾流程管理推進者的狀況，從調查結果來看，已經不是最為關注的問題，說明企業對流程的認知度在提高。

本次調查的結果顯示，流程管理的關鍵成功要素，依次為領導重視、全員參與、目標明確、優化流程、方法得當。領導重視當然是最重要的。領導決定資源的投入、執行力度；往往涉及面越廣的流程對企業越重要，當然需要全員參與，需要協同配合；清晰的目標是推進任何管理工作的前提，否則一個漫無邊際的雄心勃勃的目標，會無情吞噬所有投入。這三個方面盡管在關鍵因素中提到，但在前兩個問題的答案中卻不在前列，說明已經得到較好的處理。我想重點談下優化流程和方法

“說一千，道一萬，流程績效是關鍵”，流程管理的落地依靠的是一個個具體的流程優化。企業對流程管理效果的認可，對流程管理推進者個人的認可。看的就是你有沒有把企業上下束手無策的低效率流程經過優化，流程績效大為提升。所以，要想在流程優化上做出效果，主要做好以下三點：一是了解業務，在找到樂于合作的具體業務人員的同時，自己要沉下去，多積累業務知識，逐步成為半個專家；二是找準業務問題，在一定的業務知識基礎上，判斷需要解決的問題，千萬不要犯“大而無當”或者“無病呻吟”的錯誤；三是要多總結方法，在自身的工作實踐中學習，通過重復閱讀經典不斷學習。

點評3 洪 中

“領導重視”和“方法得當”是企業推進業務流程管理的兩個關鍵成功要素。有人也許會說，這兩條是“普遍真理”，放之四海而皆準的!但我相信，凡是在企業中從事業務流程管理的同行們，對這兩條會有別樣的體會的。

“領導重視”不能光停留在口頭上，而要落到實處。要達到這一目的，我們必須要讓領導正確認識業務流程管理在企業中的地位。

一談到業務流程管理，很多領導會聯系到工作流或辦公自動化，從而將業務流程管理歸結到IT領域。如此一來，“領導重視”就落到了技術層面上，這對發動業務部門積極參與業務流程管理相當不利。還有一些領導將業務流程管理等同于流程優化或流程再造，期待業務流程管理會給企業在短期內帶來翻天覆地的變化。持有這種期望的領導在流程管理的啟動階段支持力度很大，但往往難以持續。卡普蘭和諾頓的平衡計分卡理念建議企業領導人要平衡地管控企業的四個領域：財務、客戶、內部業務流程和學習與創新。目前，企業的財務、客戶、員工和技術均有專職高管主管和專職部門負責，唯有內部業務流程的管理散落在各個業務部門，缺乏統一的領導和協調。由此可見，業務流程管理在企業中的地位應該和企業中的財務管理、客戶管理、員工管理和技術管理等同。

“方法得當”在此不是指業務流程管理的具體方法論，而是指業務流程管理在企業內推進的策略和路徑。要找到“得當的方法”，前提是各方各面對業務流程管理能夠促進企業發展這一層面能達成共識。

企業在推進業務流程管理時應該每年有重點，因為業務流程遍布企業的方方面面，如無重點，齊頭并進，則難以在一定的時間段內取得成效。很多企業的領導和流程經理意識到這一點，所以，把流程管理和企業某一方面的流程優化聯系在一起，但在具體的操作中會發現，流程管理和其他管理主題之間的界限難以劃清。其實，流程管理和其他部門主導的管理主題，如財務管理、市場管理、員工管理等有一個本質上的不同，即流程管理是一種“橫向”管理，是企業管理的基礎性投入，其效益是通過其他“縱向”管理體現出來的。如果企業的領導和各部門負責人能對此達成共識，就能容易地制定目標、明確分工和有效協調。

“領導重視”和“方法得當”就是正確地認識業務流程管理在企業管理中的地位和作用，對業務流程管理的必要性和應用范圍有切實的判斷，從而保證業務流程管理在企業中能起到它應有的作用。

點評4 黃斯涵

影響企業執行力的因素有三類：與領導者相關、與執行者(下屬)相關、與企業制度及文化相關。與領導者相關的因素如領導的重視程度、領導的權威性和號召力等；與執行者(下屬)相關的因素有員工工作積極性、員工企業認同度、員工參與程度等；與企業制度文化相關的因素有部門職責分工是否明晰、流程設置是否科學、執行方法是否得當等。一般而言，與領導者相關的因素對流程管理的執行具有關鍵作用，本次調查“關于流程管理成功的關鍵因素”的結果，正好有力地證明了“領導重視”這一要素對于企業流程管理推進的重要性。

從“核心難點”的調查結果來看，對于流程管理的推行，目前開展流程管理建設的企業主要疑慮的仍是流程管理方案方法本身。企業流程管理推進過程中一旦遭遇阻礙，管理者往往將推行的困難歸因于流程管理體系或者方法欠缺妥善，從而暫緩或者最終停止實施。管理者采用這種謹慎的方式，主要是出于對維持企業日常業務正常運作的考慮，但是未考慮到流程管理優化是一個持續提升和完善的過程，倘若始終過于保守和謹慎，也會使企業陷入一種進退兩難、固步自封的境地，對企業流程管理的推進造成嚴重阻礙。這也正是當前眾多企業開展的流程管理建設最終流于形式、無法落實的原因之所在。

流程管理建設推進過程中，執行者如果總是心存疑慮，則必然在執行過程中無法全情投入，敷衍了事。倘若企業領導也抱行此種想法，必然無法鼓舞下屬積極投入到流程管理建設中去。為使企業流程管理推進順利、流程優化獲得成效，最根本的，除了引入高效運轉的流程管理體系和方法外，企業領導也需注意自身對于流程管理推進所起的關鍵作用，關注流程管理的有效執行和落實，從而帶領企業管理水平不斷邁向更高的臺階。

點評5 金國華

向我咨詢流程問題的，十之八九都與流程梳理有關。我估計這與大家總是把隱形流程顯性化當成很有意義的一件事有關。但我要提醒大家，千萬不要為梳理而梳理。顯然，此次調查揭示了不少企業內負責流程管理的人員共同關注的問題，這些問題實際上是分散于一個流程的各個階段或方面的。

流程梳理如何做?首先要明確什么叫做流程管理，流程管理的目的是什么。如果一個流程管理者或制定者不能講清楚具體問題所在，或者說目標所在，就貿然做流程梳理并不是一個好辦法。有點像跑馬拉松，立刻跑起來從理論上來講當然有好處，但如果你不知道目標在哪里，也許跑得越快距離目標越遠。

一些公司的領導認為日常工作經常出現重復性的問題，而且這些問題也得不到根本性解決，所以希望相關負責人能首先把目前的流程梳理出來。這個時候，一些沒有經驗的流程管理人員往往不是制定計劃，而是簡單地先在全公司范圍內做流程梳理的培訓，然后，讓每個部門按照要求的格式把各自的流程全部梳理出來，統一放到流程管理部門來管理，但卻不知道具體該如何管理。

如果按照這種思路走下去，失敗幾乎是必然。連流程管理人員自己都不知道此工作最終產出是什么，別人更不知道。那么，即使做到了流程文件化，統一規范化，那又能怎么樣，因為這都是形象工程。

不清楚怎么做，往往因為目的不清楚，我是指“真正”的目的。具體操作時，可以采取把領導對流程管理的需求具體化的辦法，比如列舉一個公司領導提及某一塊工作時經常談到的一些工作案例。

例如，某行業軟件公司的開發人員經常承諾了時間但又無法及時完成，等到要交付時才發現還沒有開發完；或者測試的時候沒有問題，但交給客戶使用過程中，才發現某些東西沒有測試到，導致客戶經常投訴。

其實仔細分析這兩個問題，是流程設計不嚴密、流程執行不到位、流程績效缺乏標準導致的。所以，要對承諾時間的制定有更科學的標準，并把承諾時間的達標率作為開發人員的績效指標；針對軟件BUG，可以匯總一下以往所有出現的BUG，然后完善測試標準，并把軟件交付后的BUG的數量和嚴重度及客戶投訴也作為績效考核的一個維度。當然，也要優化流程線路，比如可以考慮通過增加項目時間計劃評估及審核環節，加強引導及保證工作效果。