企業(yè)如何最大限度的開發(fā)利用現(xiàn)有人力資源

[摘 要] 本文概要的闡述了人力資源作為企業(yè)的第一資源，從企業(yè)領導的正確的認識、人力資源的合理配置、有效的激勵措施和員工的培養(yǎng)等四個方面來論述了如何最大限度地開發(fā)人力資源。

[關鍵詞] 企業(yè) 開發(fā) 人力資源

人力資源是企業(yè)的第一資源，這已成為現(xiàn)代企業(yè)家的共識。人力資源的開發(fā)和利用程度決定著企業(yè)其它資源的開發(fā)利用程度，從而影響和決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。為了提高企業(yè)競爭力，各個企業(yè)都在加強人力資源開發(fā)管理工作，雖然引進人才有“來即能戰(zhàn)”的優(yōu)點，但需要花費較高的成本，而且是對內(nèi)部員工的一種打擊;而開發(fā)和利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源，挖掘現(xiàn)有員工的工作潛能、激勵員工的工作熱情是提高企業(yè)人力資源水平最直接、最有效的途徑。

我國的國有大中型企業(yè)，由于受傳統(tǒng)思想觀念的影響以及國情所決定，人員的流動、企業(yè)之間人力資源的再分配還受到一定限制，減員工作進展緩慢，面對企業(yè)龐大的員工隊伍，開發(fā)和利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源對企業(yè)管理來說優(yōu)為重要。

那么，企業(yè)如何最大限度的開發(fā)利用現(xiàn)有人力資源呢?

一、企業(yè)領導對本企業(yè)人力資源狀況要有一個正確的認識

企業(yè)的性質(zhì)不同，所屬行業(yè)不同，經(jīng)營規(guī)模不同，技術含量不同，對人力資源的要求也不同。企業(yè)要對員工現(xiàn)實的知識和能力水平以及潛在、可供開發(fā)的能力水平進行細致的調(diào)查分析，對本企業(yè)人力資源狀況要有一個正確的評價和認識，在此基礎上與企業(yè)對人力資源的需求進行對比分析，從而制定出切實可行的人力資源政策。我們公司97年改革重組前，由于對現(xiàn)有人力資源水平缺乏正確的認識，雖然當時擁有150多名大學本科生、600多名技術工人，但為了組建一個20多人的國外施工隊伍，還要招用農(nóng)民協(xié)議工。造成一方面花高價錢雇傭外來人員，另一方面本公司職工得不到利用，嚴重挫傷了職工工作積極性。經(jīng)過深化勞動人事制度改革，大膽開發(fā)利用公司現(xiàn)有人力資源，雖然近年來物探技術、裝備得到了較快發(fā)展，但員工素質(zhì)不但能完全滿足國內(nèi)生產(chǎn)的需要，還培養(yǎng)、鍛煉、造就了一大批能在國際市場上打的出、叫的響的員工隊伍。

二、做好人力資源的合理配置

就是要利用每個員工的知識和能力，發(fā)揮每個員工的作用，調(diào)動每個員工的工作積極性。

1.合理配置人力資源的基礎是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況和發(fā)展目標，在進行職能職務分析的基礎上設置科學、合理、高效的組織結構和運行機制。組織結構和運行機制決定了用多少人、用什么樣的人、怎樣用人的問題。好的組織結構和運行機制非常有利于開發(fā)利用人力資源，反之會造成人員的浪費和流失。我公司在改組前，由于組織結構和運行機制問題，后勤服務隊伍龐大，人員結構倒置;地震隊數(shù)量多，人員分散固定，致使出工的地震隊人員不夠，大量雇傭季節(jié)工，而其它地震隊職工沒有活干，職工收入少，生產(chǎn)成本高。組織結構和運行機制調(diào)整后，機關后勤減員40%，地震生產(chǎn)實行項目管理，人員合理流動，競爭上崗，充分利用了現(xiàn)有人力資源。

2.合理配置人力資源要堅持適才適位的原則。俗話說“人盡其才，物盡其用”，把某個人放在合適的位置上，用當其才，才能充分發(fā)揮其聰明才智。以前地震隊配置了數(shù)量較多的大學本科生，但大部分沒有得到很好的利用，有的甚至在操作服務崗位工作，浪費了人才。公司在考慮了地震隊的生產(chǎn)特點后，對地震隊配備了以大專生、中專生為主、保留部分本科生骨干的技術人員隊伍，抽調(diào)一些適合搞研究工作的本科生到處理解釋中心工作，大大提高了我公司科研生產(chǎn)能力。

3.理配置人力資源要堅持互補增值的原則。任何人都不是十全十美的，只有揚長避短，優(yōu)勢互補，科學配置，才能實現(xiàn)人員結構的整體優(yōu)化，提高組織的整體效能。互補要考慮年齡互補、知識互補、能力互補、性別互補、氣質(zhì)互補等因素。

4.合理配置人力資源要堅持高能為核的原則。任何一個組織都必須以水平高、能力強的人為核心，只有這樣才能群龍有首，調(diào)動起各方面的積極性和創(chuàng)造性。在人力資源開發(fā)的實際中就是要選好配強單位“一把手”，選好、培養(yǎng)好各方面的帶頭人，重用德才兼?zhèn)涞娜耍@樣才有利于穩(wěn)定隊伍，凝聚人心，才能保證任何團隊無往而不勝。拿破侖曾經(jīng)說過“獅子領導的綿羊部隊也能打敗綿羊領導的獅子部隊”。幾年來，我公司實行項目經(jīng)理負責制、行政“一把手”負責制，注重對“一把手”的培養(yǎng)選拔，取得了很好的效果。

5.合理配置人力資源要堅持動態(tài)適應原則。個人只有在合理有序地流動中才能找到適合自己的最佳位置，組織只有通過不斷進行結構調(diào)整才能實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。因為社會在變，人的價值觀念在變，人的能力水平在變，就業(yè)崗位和就業(yè)方式也在變，人力資源開發(fā)利用方式也就必須進行相應的變化。不變是死水一潭，不變?nèi)菀桩a(chǎn)生惰性，不變不利于人才脫穎而出。只有推行干部聘任制、輪崗交流制、勞動合同制、競爭上崗制才能實現(xiàn)人力資源合理配置。我公司在人力資源開發(fā)利用的實踐中很好的使用了動態(tài)適應原則，堅持每年對組織機構和領導干部都做一些調(diào)整，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了一批管理水平高、業(yè)務能力強、思想素質(zhì)好的高層次人才。

6.合理配置人力資源要堅持要素有用原則。也就是說，任何一個正常的人都是有用的，都是有一定工作能力的，關鍵在于怎么看待，如何使用。天生我才必有用;世上沒有無用之人，只有沒有用好之人。合理配置人力資源就是要努力發(fā)現(xiàn)每一個人的閃光點并恰當?shù)丶右岳谩?/p>

三、有效的激勵措施

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、從而實現(xiàn)組織目標的過程。員工的能力和天賦并不能直接決定他對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被利用。激勵對調(diào)動員工潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

1.激勵分為正激勵和負激勵。正激勵就是通過表揚、贊賞、肯定的方式，使人們的正確思想和行為得以鞏固并進一步發(fā)揚光大;負激勵就是通過反對、否定、懲罰等方式，使人們錯誤的思想和行為能夠得到制止、糾正和改進。

2.激勵又分為精神激勵和物質(zhì)激勵。馬斯洛認為，人們需要的強度并不都是相等的，他將人的動機由低到高分為五種類型，依次為生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現(xiàn)的需要。從企業(yè)人力資源管理的角度看，對員工的物質(zhì)激勵就是滿足員工的生理需要和安全需要，就是給員工提供適當?shù)墓べY、各種福利、安全健康的工作生活環(huán)境和較為穩(wěn)定的工作。這是員工最低層次的需要，是企業(yè)員工努力工作的基礎。在目前收入普遍偏低、企業(yè)進行結構性調(diào)整、推行減員增效政策的情況下，物質(zhì)激勵起到了重要作用。我公司在管理中就很好的利用了工資分配政策、并為員工創(chuàng)造較多的工作機會、提供較好的福利待遇，極大的調(diào)動了員工的工作積極性。我們不能指望職工在工資水平很低的情況下全身心地去工作，所以我們必須滿足員工最基本的需要。

金錢不是萬能的，物質(zhì)激勵不能代替一切。當某種需要得到基本滿足的時候，對其行為的激勵作用就會降低，以至消失，而高一級需要就會對他產(chǎn)生更大的吸引力。在搞好物質(zhì)激勵的同時，通過集體協(xié)商、團體活動、互幫互助、文體活動等形式，培養(yǎng)員工的團隊精神，建立良好的人際關系，創(chuàng)造友好、尊重、和睦的工作氣氛，激發(fā)員工的工作熱情。要建立績效考核制度，獎懲制度，晉升制度，民主參與制度，使員工受到重視，獲得企業(yè)認同、有歸屬感。

自我實現(xiàn)的需要是人們最高層次的需要。每個人都有實現(xiàn)自我價值的崇高追求，在這一動機的驅(qū)使下，員工想要的是能夠發(fā)揮個人才能的工作條件、賦予他具有挑戰(zhàn)性的工作，干出成績后能得到組織的肯定，這樣就能使員工在工作中最大限度地發(fā)揮出自己所具有的潛在能力。我公司為了讓員工滿足自我實現(xiàn)的需要，讓員工制定自己的發(fā)展目標;創(chuàng)造條件，盡量滿足員工對工作崗位的要求;在各方面要求都非常高的國際市場上，每次都安排20%～30%的新人員去接受鍛煉，接受挑戰(zhàn)。不但激勵了員工，而且培養(yǎng)了人才，鍛煉了隊伍，效果很好。成功的使用了物質(zhì)激勵和精神激勵，也就做到了待遇留人、感情留人、事業(yè)留人，

3.激勵還有近期激勵和遠期激勵。近期激勵主要是滿足員工的基本需要，遠期激勵主要是滿足員工較高層次的需要。近期激勵和遠期激勵要互相結合，在做好近期激勵的同時，重點考慮遠期激勵，這樣才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、對員工的培養(yǎng)

在當今知識經(jīng)濟時代，科學技術飛速發(fā)展，知識日新月異。一個剛進入企業(yè)的大學生，五年后，其大學所學的知識會有一半以上被淘汰。

從企業(yè)發(fā)展的長遠角度出發(fā)，我們應該樹立“人才培養(yǎng)、技能提升”的思想。企業(yè)不但要用好人，而且要培養(yǎng)人。培養(yǎng)員工是企業(yè)的一項長期投資，它會給企業(yè)帶來豐厚的回報，也是對員工的一種有效激勵。

綜上所述，企業(yè)只要對現(xiàn)有人力資源狀況有一個正確的認識和評價，能夠合理的配置人力資源，并采取有效的激勵和培養(yǎng)措施，就能最大限度的開發(fā)和利用好現(xiàn)有人力資源。