試論建筑企業的人本管理

[摘 要] 人本管理不是口號，也不是標語，更不是企業老板的自我標榜，而是，要進行實實在在的工作。包括人才的培養、忠誠度的培養、對員工的激勵和企業文化的創建等。

[關鍵詞] 建筑企業 人本管理

人本管理的思想自古有之，真正意義上的人本管理是隨著管理學的產生發展而逐步發展起來的。20世紀60年代，人本管理被正式提出，并且于80年代受到東西方企業的普遍重視。人本管理的核心是重視人在生產經營中的作用，在現代生產中，誰擁有了高素質的人才，誰就可以在競爭中獲勝。

建筑業在所有行業中有眾多特別之處。第一，員工常年從事室外作業，條件較差;第二，勞動強度大;第三，人員組成復雜，素質偏低;第四，流動性大。建筑企業如何培養人才，吸引人才，留住人才，壯大企業，是每一位建筑企業領導者必須考慮的重大問題。人類社會的發展正在進入嶄新的知識經濟時代，新經濟時代企業的管理方式將由以實物管理為核心的生產管理轉變為以知識管理為核心的人本管理。人本管理不是口號，也不是標語，更不是企業老板的自我標榜，而是，要進行實實在在的工作。建筑企業如何進行人本管理哪，筆者在這里談談自己的一孔之見。

一、關于人才培養

在日本，企業對新進入公司的年輕人叫“新入社員”。企業對新入社員的培訓有一整套計劃，一般在3年內不定崗位，讓他在施工現場、技術部門、預算部門、經營部門按預定計劃輪流見習，2年期滿后根據本人認為自己最適合做什么工作來確定工作崗位，再在這個崗位經過2年左右的培養才算正式定崗。這樣培養出來的人才一是對自己本職工作比較喜愛，二是經過在不同崗位上的輪訓，對企業整體工作內容有較為全面的了解，既懂生產，又懂技術和經濟，成為具有一定專業技能的全才。

對于藍領工人的培養，日本企業也有一套。以某抹灰公司為例，這家公司將新入社員送入公司自辦的技術學校，首先進行理論學習。在掌握一定的理論知識后進行模擬實踐操作，根據不同的基底、不同的表面效果使用不同的材料反復進行實際操作練習，在掌握了一定的理論和實際操作能力后由師傅帶到施工現場參與工程施工。這種培訓沒有一定的時間要求，根據各人的理解能力可長可短。另外還通過行業協會組織全行業技能大賽，通過競賽提高全行業技術工人操作水平。

我國現實的建筑企業人員流動性大，招募的大部分是農民工，用時臨時聘用，不用時解散回家，企業只留部分核心員工，這樣雖然成本較低，但造成工作時的員工素質普遍低下，工程的“三控”難以落到實處。為了企業的發展壯大和長遠利益，可以參考日本企業的做法，招募一批愿意從事建筑業，并且具有較高文化層次的年輕人，經過2年～3年的培養，充實到企業中來，成為企業的中堅。這種培養即可以是企業老員工的傳幫帶，也可以是在自己的培訓學校(班)或社會上的職業學校專門學習。

二、關于培養員工的忠誠度

時下，企業員工的跳槽之風盛行。本市有一家建筑企業，20世紀90年代鼎盛時期，有5個分公司，下轄十幾個項目部，年產值3億多元。后來，由于盈利分配、待遇等問題許多分公司經理相繼離開，有的跳槽到其他公司，有的單干，這些離開的人員又帶走了一些項目經理和技術骨干，使本來紅火的公司日趨萎縮。李開復等的跳槽折射出了一個普遍性問題，即老板究竟應該怎樣對待人才，尤其是高級人才。聰明的老板們絕對不會只關心法院對他們跳槽做出怎樣的判決，而會靜下心來想一想怎樣避免此類事件在本企業發生。

在日本，終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業，一旦跳槽到新的創業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，培育了員工愛廠如家的主人翁精神和責任感。因此在建廠初期和企業處于困境時，能提高企業的耐久力和抗風險能力。

人才是企業發展的根本所在，留住人才，培養他們對公司的忠誠度是企業領導人必須考慮問題。 建筑企業不同于一般的加工制造企業，艱苦的工作和環境條件注定這個行業不怎么吸引人。為了吸引和留住人才，必須尊重并充分滿足他們的精神和物質需求。老板是人，擁有豐富智慧的人才也是人;老板有老板的精神和物質，人才有人才的精神和物質。只有老板與人才相互尊重才能合作。

中國是一個關系型的社會，再加上過去半個世紀國有企業體制在員工心中養成的一種慣性思維，即員工比較看重企業給予的福利。企業要與人才建立起“長遠契約關系”，除薪水等硬手段外，還得有效地運用福利措施、精神鼓勵措施，用這些“軟手段”套住人才。薪金一般被看成企業對人才勞動的補償，而福利和精神鼓勵則表示企業對人才的重視。如果企業能很好地運用這些手段，在建立“長遠契約關系”上可能會達到事半功倍的效果。

三、關于企業管理中的激勵

1.對員工的激勵

日本的一般大中型企業的薪酬與工齡有著對應關系。例如大學畢業22歲進入企業，基本月工資大約21萬日元～22萬日元，40歲的一般職員月工資大約40萬日元左右。當然隨著職務不同、業績不同在職務補貼和獎金上會有較大區別。日本企業一般實行“升一賞二”的獎勵制度，即工作沒有大問題，每年將晉升一級，獎勵兩次，每次獎勵金額大概是一個月的工資。對于到一定年齡有一定能力而因為位置有限不能晉升到相應職務的職員采用設置“參事”、“理事”等虛銜來使其保持與實銜接近的待遇，以保持職員心理平衡及工作穩定。日本企業的這種薪酬管理及晉升機制雖然有激勵性差的弊病，但對于保持企業穩定，培養職工的歸屬感和對企業的忠心十分有效。在經濟不景氣時職工能任勞任怨，與企業共渡難關。在任務繁忙時能主動加班加點，成為舉世聞名的“工作狂”。

據哈佛大學商學院最近的一項研究，軟件業人才流失率大約為20%，而SAS研究所卻保持在4%以下，它使公司一年節省的人力資源相關費用達5000萬美元。公司認為，人員的穩定使它能更便宜有效地生產新型數據采集和統計分析軟件。SAS的首席執行官吉姆·古德奈特說:“公司的興旺與員工的福利緊密相連，員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業水平，投入人力、物力和財力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司。”

人只有在吃穿住等基本需求得到相對滿足的前提下，才會有精力去更好的工作.同時，隨著個人付出勞動的增多，其需求的層次也會相對的提高，不僅是物質方面的高要求，還有精神層面的滿足，如在工作中能發揮自己的聰明才干，與他人交往享受樂趣，讓更多的人了解、認可和尊重自己。這就要求企業要不斷地激勵員工，調動員工的積極性。

認可是激發動力的利器。為了獲得認可，人們會盡最大的努力去奮斗。參與是激發動力的重要因素。通常與人們在工作中被對待的方式相比，人們在工作中被使用的方式，更能激發人們的動力。如果人們覺得他們是一項試驗或者一個項目的一部分，他們的積極性更高，參與能夠創造出一個更加積極的個人和團體。

團隊歸屬感能激發人們的動力。歸屬的團體越小，忠誠、動力和努力的程度越高。一個善于激勵員工的管理者會舉辦工作以外的活動，把他的下屬團結在一起。這些活動包括舉行夏日燒烤會，去劇院或召開定期團隊會議，簡要介紹情況等等。活動是手段，通過這些活動，可以凝聚員工向心力，增強歸屬感。

2.“保障后院”

當奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時，瓦萊羅公司這家年收入80億美元的公用事業公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元，公司的自愿委員會還組織小隊清理瓦礫。這個行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做類似的事情。

本市一個從鄉鎮建筑公司發展起來的建筑公司，人員大部分來自農村。每到農忙時節，很多員工請假回家，影響了施工進度。為此，公司在農忙時節，專門組織人員，帶著機具幫助他們的家屬收割播種，安定了人心。

“保障后院”是激勵員工充分工作的重要手段。很難想象，一個“后院失火”的人還能安心在“前院”工作。一句歌詞是“軍功章里有你的一半也有我的一半”就充分說明了一個敢于沖鋒陷陣的人必定有穩定的“后院”。保障“后院”即保障“前院”。

四、關于建設良好的企業文化

作為企業，應建立“以人為本”的價值觀，加強文化建設。企業文化代表了一個企業的發展現狀，昭示著企業的發展前景。企業文化是指企業在其價值觀或經營理念的指導下，于長期的生產經營活動中形成的企業員工所共同遵循的企業個性化的價值標準、行為規范和道德準則。企業文化構成了企業自下而上的基礎、發展的動力、行為的準則和成功的核心。其秘訣不在于嚴格的規章制度或利潤指標，更不是依賴計算機、數學模型或其他任何一種管理工具，也并不完全靠科學技術。成功或失敗之間真正的區別在于多大程度上發揮了人的最大能力和天賦。

瓦萊羅公司的使命書要求雇員在社區起帶頭作用，員工得到了許多環保獎和好公民獎，實實在地執行使命。所有雇員都參加“共同關懷聯合之路”的計劃，捐獻收入的1%，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數雇員每個月為自愿委員會與當地慈善組織合作的項目工作兩小時，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據對其雇員的嚴格評估進行測試，內容包括社區活動參與度等內容。

近年來，中國出現了一些很好的企業文化建設的模式，如以青島海爾集團為代表的“三層次說”的企業文化構建模式，以上海寶鋼集團為先行代表的“用戶滿意工程”等，這些企業文化建設模式都是根據企業及其環境的特點而創立和發展起來的，都是成功有效或比較成熟的企業文化建設經驗，在我國企業界也得到了廣泛的認同或效法。建設一個好的企業文化，應該包括一下幾點:

首先，企業使命與社會責任相統一，為企業發展培育和諧的文化環境和氛圍。

其次，把企業以人為本與員工以企為家統一起來，特別注重建設人企合一的發展團隊。日本企業在企業文化建設中把企業以人為本與員工以企為家很好地統一起來，努力構建命運共同體，實現了企業和員工的共同發展。進入20世紀90年代以來，日本泡沫經濟破滅，經濟處于緩慢增長期，即使在企業面臨各種困難的情況下，日本企業仍然堅持以年功制為主的分配模式，較好地保持了員工隊伍的穩定，增強了企業的凝聚力。

再次，注重企業領導人高度文化自覺與員工自覺踐行文化相統一，確立上下同欲的文化追求。企業文化建設成敗的重要標志之一，是看企業文化在員工中的內化程度和員工自覺踐行的程度。在企業文化建設中，以確立共同的文化追求為目標，把企業領導人的文化自覺與提高員工的文化執行力統一起來，使企業成為一個文化共同體。一是確立文化主導企業發展的意識，自覺用文化創新引領企業發展。二是要有崇高的文化追求，從而影響企業員工的文化自覺程度。三是企業家是企業文化建設中的關鍵性人物，一種企業文化的確立與領導者有著直接關系。他起著倡導、實踐、推動和變革企業文化的關鍵作用。四是把履行社會責任提升為企業的重要使命。五是要有敢為天下先、不懈創新的可貴精神。松下公司的創始人松下幸之助是一個代表性人物。