關(guān)于石油企業(yè)人力資源管理問題的思考

當(dāng)前我國石油企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面存在著諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。石油企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，要實(shí)施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng)造“公開、公平、公正”的用人環(huán)境，這是提升企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵，如何徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態(tài)，進(jìn)一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學(xué)使用人才，是石油企業(yè)快速構(gòu)筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰(zhàn)性課題。

一、石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

1.沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念

石油企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠(yuǎn)性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者習(xí)慣于傳統(tǒng)的人事管理，行政管理代替人力資源管理，情大于法的現(xiàn)象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2.存在嚴(yán)重的冗員問題

冗員”已成為嚴(yán)重影響石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，嚴(yán)重制約石油企業(yè)組織運(yùn)作的最大障礙。

3.忽視對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)

一是認(rèn)識不到位。即沒有認(rèn)識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報(bào)的投資。二是企業(yè)對員工培訓(xùn)缺乏針對性，隨意性大，故難以取得理想的培訓(xùn)和開發(fā)效果。三是缺乏充足的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。認(rèn)為對員工培訓(xùn)和開發(fā)是一種成本支出，不會很快為企業(yè)創(chuàng)造效益，難以付出。

4.激勵機(jī)制不夠有效

石油企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

5.用人機(jī)制不夠靈活，人力資源結(jié)構(gòu)不合理

在石油企業(yè)中用人機(jī)制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。 人力資源結(jié)構(gòu)不合理，石油企業(yè)職工在年齡、知識、技術(shù)結(jié)構(gòu)上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現(xiàn)狀。

二、構(gòu)筑人力資源管理競爭力的思考

1.實(shí)現(xiàn)人本管理，把人才留好用好

人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的要素，也是具有自身需求和社會價(jià)值的個體，因此，必須樹立人本管理思想，在物質(zhì)水平較高的時代，尤其是強(qiáng)調(diào)軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點(diǎn)要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應(yīng)通過加強(qiáng)各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿意度，把人才留好，把人才用好。

2.要做好科學(xué)規(guī)范的工作分析

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎(chǔ)性工作。石油企業(yè)的人力資源管理，只有納入并遵循科學(xué)和規(guī)范的工作分析，才有可能根據(jù)需要，正確地決定設(shè)置哪些工作，決定每項(xiàng)工作對職工的知識、技能素質(zhì)等要求，并進(jìn)行詳細(xì)描述得出工作描述的任職說明。在此基礎(chǔ)上明確任用標(biāo)準(zhǔn)，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調(diào)配、解聘的標(biāo)準(zhǔn)。

3.科學(xué)設(shè)計(jì)薪資，構(gòu)建激勵與績效考評模式

石油企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配。分配制度應(yīng)以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，加大薪資結(jié)構(gòu)中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié)，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)大多收、貢獻(xiàn)小少收。

石油企業(yè)應(yīng)該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的評價(jià)。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價(jià)者個人等多度角度進(jìn)行，評價(jià)內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時間、成本等多個方面。在具體實(shí)施過程中，首先要進(jìn)行工作分析，建立起切實(shí)可行的績效評價(jià)規(guī)則和指標(biāo)體系，然后采用科學(xué)合理的評價(jià)方法衡量實(shí)際工作績效并進(jìn)行動態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運(yùn)用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施相結(jié)合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)開發(fā)

石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把職工的教育培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。石油企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)重點(diǎn)突出職前培訓(xùn)、技能培訓(xùn)。職前培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的前提工作，不論本專科生、進(jìn)入公司之前，都需接受定期的“職前教育”，培訓(xùn)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知識、技術(shù);灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念，實(shí)施人格培訓(xùn)、基本素質(zhì)技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)工作的重點(diǎn)和中心內(nèi)容，石油企業(yè)發(fā)展越來越需要高度熟練的技術(shù)工人和知識工人，必須通過各種技術(shù)學(xué)校及企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)加大職工的技能培訓(xùn)力度，同時也可采取“干中學(xué)”、“學(xué)徒制”等方式來培訓(xùn)。

5.加強(qiáng)人力資源的規(guī)劃管理

石油企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測未來環(huán)境變化對企業(yè)人力資源的供給需求狀況的影響，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略的規(guī)劃，確保自己對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，是企業(yè)獲得長遠(yuǎn)利益的保證。

面對激烈的市場競爭，石油企業(yè)的管理者只有與時俱進(jìn)，正確認(rèn)識人力資源管理外部環(huán)境的形勢，深入分析本企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)新人力資源管理模式，造就一大批懂技術(shù)、會管理的人才，不僅是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，也是石油企業(yè)的生存與發(fā)展的內(nèi)在需要。更是一個任重而道遠(yuǎn)的過程。