三一的重基因：梁穩根如何打造民營重工王國

三一集團有限公司始創于1989年。20年來，三一集團秉持“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的企業宗旨，打造了業內知名的“三一”品牌。2007年，三一集團實現銷售收入135億元，成為建國以來湖南省首家銷售過百億的民營企業。2008年，盡管受金融危機影響，三一仍然延續了以往的增長，全年實現銷售209億元，同比增長56.6％。其中三一重工實現營業收入137.45億元，較上年增長50.3％。目前，三一集團擁有員工近3萬人。

卡特彼勒、施維茵、小松、日立，這些位列全球500強的美、德、日的工程機械大佬們對三一防范有加。要不是它。中國的混凝土泵車、高噸位履帶起重機等很多工程機械產品，可能會像十幾年前一樣，90％仍是這些大佬們的天下。現在，這家來自中國湖南的民營企業不但分食了它們的市場，而且正雄心勃勃地向更多的被它們霸占多年的產品和全球市場發起進攻。

30年間，中國企業在輕工制造的土壤里成長、壯大。它們依靠低成本、大批量、打價格戰的方式讓“中國制造”行銷全球，但自己也背上了傾銷、污染和破壞全球產業鏈的惡名。更可怕的是，產品利潤的消失殆盡。讓它們陷入自己親手編織的陷阱，無法自拔。

正當傳統的“中國制造”走到了升級難、疑無路的時候，梁穩根和三一為我們展示了另一個世界。

無論是三一集團創始人梁穩根個人一貫的低調，還是三一出色的業績，都抹消不掉業界對于三一——這家中國規模最大的民營重工企業的爭議。

從1995年三一重工的第一臺混凝土拖泵下線到今天。十幾年中。梁穩根和他帶領的“梁家軍”從300萬元起步，把三一打造成全球最大的混凝土機械制造基地，占有50％國內市場份額，在重工制造領域走出了一條三一路徑。2007年。三一集團實現銷售收入135億元，利潤40.2億元。如今，三一重工是中國工程機械行業里利潤最高、市值最大的上市公司。

在一些市場人士看來，三一充滿血性、勇于開拓，值得贊賞，但在一些同行眼中，三一是一個不講規則、令人厭煩的攪局者。

不止一家機構投資者認為三一是“民營企業的典范”。“這是一家很好的企業，有理想，有抱負。梁穩根為人低調，決策果斷，很想為中國的裝備制造業打造一個世界500強。”有國內工程機械行業最佳分析師之稱的中信證券研究所的郭亞凌說。“三一有很強的研發能力，依靠內生的力量不斷做大，這在國內的工程機械行業里很少有。它正謀求成為行業的整合者。”東方證券分析師周鳳武說。

同樣，不止一家國有工程機械企業卻表達了以下的看法：“它(三一)就是一個品質很不好的暴發戶，會走捷徑，敢賭，不擇手段挖別人的墻角。愛出風頭。你不能用常規的想法去判斷它。該做什么，不該做什么。它阻礙徐工改制。就是打擊徐工，抬高自己，是攪局的。”甚至一家險些被三一收購的國企，以“不知道三一是干什么的”為由，斷然拒絕了采訪。

有政府高官問過梁穩根，三一為什么要那么“鋒芒畢露”?

梁回答，“鋒芒畢露”是外界對三一的“誤解”。

但事實上。三一近年來在重工業界乃至整個中國商界掀起的軒然大波，皆非出自偶然。2005年5月。三一重工成為中國股權分置改革的第一股，在資本市場風頭出盡。而這個第一是梁穩根給有關高層領導寫信。痛述股權分置改革的重要性“爭取”而來的。在凱雷收購徐工案中，向文波(三一重工總裁)在自己的博客上陸續發出幾十篇文章，稱凱雷收購徐工85％的股權是賤賣國有資產。威脅國家戰略產業的安全。事實上，私下里，梁穩根與向文波對此事的抨擊之詞更為猛烈，而且堅決支持向文波寫博客阻止凱雷的收購。

梁穩根的矛盾之處在于，他“深知一家民營企業在中國經濟體制改革的環境中不能太露鋒芒”，可是他亦明白三一不能錯失體制與產業格局革新前的關鍵戰機，該出手時必須出手。為此，三一董事會內部曾經有很大的爭論。爭論的結果是，梁穩根對向文波們說，“你可以讓天下人都知道三一，但最好任何人都不知道有一個梁穩根。”

隨著中國日益成為全球重工巨頭競逐利益的巨大市場以及“中國制造”的必然升級，十多年來精耕主業、低調潛行的三一不得不浮出海面，鋒芒初現。

52歲的梁穩根，與制造業同行少有往來，更不參加各色論壇。這其中除了刻意的低調以外，一個很重要的原因是，三一并不欣賞傳統“中國制造”的做法。

打“固定靶”

十幾輛頭大身長的混凝土泵車齊整地擺放在廠區主路的一側，粗算下來，這些每臺售價在240萬元左右的泵車相當于兩千多臺空調、二三百臺平板電視、三四萬雙鞋子和難以計數的玩具。在車間里，沒有密密麻麻、一道緊挨一道的生產工序，只見十幾個工人蹲在有如《變形金剛》里擎天柱一般的大家伙身上，敲打、焊接著各種配件。一些履帶起重機由于體積過于龐大，不得不在露天的空地里進行組裝，否則無法開出車間的大門……

這是三一集團位于長沙郊縣的廠區一景。此外，在沈陽、昆山，三一的工廠還在生產體積更大、價格上億的煤炭采掘設備和履帶起重機。每年，三一生產產品僅1000多臺，而每臺產品的利潤都在40％以上。

顯然，這是與一般“中國制造”迥然有別的重工世界。

上個世紀90年代初，梁穩根和唐修國、袁金華、毛中吾3個歃血為盟的兄弟創辦的漣源焊接材料廠從茅塘鄉搬進了湖南漣源縣，每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令這幾個出身于貧苦農民家庭的創業者感到滿足。他們可以用手里充裕的現金去賺很多快錢，投資看上去紅紅火火的行業，比如房地產、股票、家電制造等等。或者，也可以繼續沿著焊接材料的上下游經營。

梁穩根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠大空調幾乎同時起步，為什么人家短短幾年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步?他覺得根本問題在于市場的容量。在于行業的選擇。“做這個行業(焊接材料)花的精力太大，回報太小。就像一個理發匠，要理得非常好，也要耗費終生的心血，但他最后也就是個頂級的理發師而已。”

1991年，比梁穩根小8歲的向文波加入這個團隊。很偶然地，向文波從在鄉鎮企業局上班的同學那里得知，混凝土拖泵銷路很好，當時國內只有沈陽盛港和湖北建機能生產，中國90％的市場都被德國大象壟斷。他向梁穩根匯報，說這是個機會。

隨后的1992年，梁穩根在一次核心團隊會上提出要“雙進”：必須進入大城市——長沙、必須進入大行業——工程機械，卻遭來內部質疑。“當時大家意見不統一。機械行業是一個夕陽產業，而且只有國企在做，我們也不掌握技術，幾乎一無所知。我們為什么不進入當時很熱門的電子、飲料、日用消費品行業呢?爭論很激烈。”梁穩根的創業伙伴、現為三一重機有限公司董事長袁金華回憶說。甚至有人認為，梁穩根之所以如此，是因為他做了省政協委員，又成為人大代表，心高了，看不上小地方、小產業了。梁穩根則堅持認為，三一要進入的正是國企林立的地方，那里競爭不充分，民企優勢強，而且某種產品的進口替代性強，說明它利潤豐厚。

梁穩根曾帶領團隊到東北老工業基地考察，看到中國有著深厚的工業基礎和大批的產業工人，“這幾千萬人是什么概念?我們一個機械行業的從業人口比澳大利亞一個國家的2000多萬人還多，這是多么大的一個優勢。”向文波說。他回憶了1998年去美國考察所見的情景。他拜訪了工程機械行業的大企業，也走訪了硅谷的小公司。他認為，中國企業必須弄清楚，哪些產業是我們有優勢，應該干好的，哪些是我們沒有優勢，但必須要干的；哪些是我們沒有優勢，必須放棄的。而工程機械就是中國企業有優勢。而且必須要做好的。“這個行業的特點是多品種、小批量、勞動密集、技術密集，銷量以干臺計，不是萬臺。這就決定了它不是依靠生產自動化和流水線作業造出來的，它是靠人工作業：它同時又包含很多復雜的技術，比如智能控制、材料技術、液壓控制，而中國的人力優勢不僅體現在生產線上的工人。還有大批一流的人才，他們愿意從事這個產業，他們的薪酬只是國外的幾分之一。”

梁穩根曾經把做企業比喻成射擊比賽，有的企業打“飛鏢”，有的選擇打“固定靶”。新經濟、高科技行業就像是在空中移動的“飛鏢”，幾千萬、上億美元投資研發一種新技術，一旦比別的企業慢了一步。或者押錯了方向，這些投資就全部報廢。梁以為，這樣的風險，中國的民營企業沒有幾個可以承受，或者敢去承受。但做工程機械是打“固定靶”，比如一個混凝土泵車，它的結構與技術已經非常成熟、固定。許多專利已經過時，不存在什么技術壁壘。中國企業第一槍沒打中，可以打第二槍，第一臺失敗了，再研發第二臺，一旦成功了，就走穩了第一步。

在企業界，梁穩根最認可的人是上海報華港機總裁管彤賢。此人已是74歲的高齡，在過去的15年中帶領振華港機沖破了長期被國外企業壟斷的集裝箱機械制造業，并從2000年起占據了全球集裝箱機械市場70％的份額。“他給中國人長了面子，是了不起的企業家。”梁穩根說。另一個讓他興奮的人是深圳比亞迪公司董事長王傳福。此君不迷信國外的技術與專利，自己造工廠、造設備、造產品。梁穩根覺得他是“中國的諾貝爾”。

梁穩根對管彤賢和王傳福的認同實質上是同道中人的惺惺相惜。

1992年那次“雙進會”推開了三一通往重工世界的一道門。“雙進會”后，創業團隊兵分兩路，唐修國、袁金華、毛中吾、王佐春等人留守漣源材料廠，但收入除了維持日常開支外，全部用于支持混凝土泵車的生產。1993年底。三一集團在長沙注冊成立，下設三一重工和三一材料兩家公司。

“拋棄它，忘卻它”

現實很快令三一的重工夢想受挫。拖泵的一個核心產品是液壓控制系統。當時，沈陽盛港通過與日本石川島合作獲得該系統，湖北建機則從貴陽183廠購買日本技術的國產化產品。“我們被逼到了一個墻角。買日本人的設備，沒錢，也買不到；用貴陽的不但質量差，而且他們很快開始生產自己的拖泵，不再給我們供貨。”向文波說。

三一曾把生產出的6臺設備賣給了某省公安廳的一個工地，結果全被退了回來。“最后，沒人敢到那里去，怕客戶打人。我們的產品給他造成了很大的麻煩。”向文波說。

1995年，三一在長沙搞了3年拖泵，產品積壓，且有大量欠款懸在外面。在漣源，焊接材料廠由于國家宏觀調控，銀根緊縮，得不到貸款，賬上的1000多萬元現金輸到長沙，資金流面臨枯竭。那段時期，三一所有駐守長沙的領導，每個人都要去跑銷售，拿到訂單才能回來。現金不夠，梁穩根就賣國庫券換差旅費。岌岌可危的局面，直到他們迎來技術派的急先鋒易小剛(現為三一重工常務副總裁，同時也是研發部總負責人)，情況才得到緩解。

1995年6月，當易小剛在北京自動化研究所見到心急如焚、前來求助的老鄉梁穩根時，他已經是所里的室主任，主持著幾百萬的項目，住著所長特批的大房子，娶了美麗的北京妻子，還在所外與朋友合開了公司。

1995年9月，他以技術合作者的身份來到三一。但此前，他從沒接觸過混凝土拖泵。進廠不久，易小剛發現，混凝土拖泵的高低壓切換要靠接不同的管子，他設計了一個可以旋轉90度的閥門，進行切換。但車間主任不同意更改原有設計，覺得國外都是用管子，客戶也沒提意見，我們怎么能換呢?梁穩根得知后來到車間，把所有人叫到一起。工人和車間主任一致反對，最后梁問：“易工，你認為這個行不行?”“肯定沒問題，我們不能因為國外是這樣，就一味模仿，那是沒有突破的。”“行。就按你說的做。”梁穩根二話沒說，支持了易小剛。由此，三一有了自己的第一個專利。

在后來的一個月里，易小剛開始在三一集團惟一的一臺計算機上攻堅拖泵的核心元件集流閥組的技術。他研究石川島的集流閥組，看到所有的液壓元件全是非標準產品，只有石川島自己能生產。“按照它的思路，你根本做不出來。原材料、配件都不具備。所以，必須拋棄它，忘記它，從零開始設計這個集流閥組。”

外行的身份讓易小剛輕松上陣，他在弄清一個元件要實現什么功能后，去市場上買元配件，進行設計組裝。不到一個月，一個工作原理與石川島的產品完全不同的集流閥組設計出來了。1995年底型號為60A的三一混凝土拖泵調試下線。

“這不是很難的突破，只是思路的改變。那時什么都講國產化率，但越是模仿，越進入一個死胡同。其實我們完全可以用另外的思路去解決同樣的問題。”易小剛說。當時一臺60A的售價在50萬元左右，三一可從中獲取50％毛利，而且元器件是可以批量生產的標準產品，拖泵質量得到了保證。

在整個設計的過程中，梁穩根是最先支持這種“忘卻”思路的人，而且每天晚上的高管會議，他都邀請易小剛參加。當時的三一已經困難到全廠上下100多人都住在臨時的工棚里，連對衛生條件極為挑剔的梁穩根也在工棚吃睡。一下雨，廠里到處都是泥濘。“我經常看到他(梁穩根)穿著雨鞋在風里雨里走著，可能他很煩，在想事。但我們知道，即使情況再難，也不會擊垮他。”易小剛說。

易小剛為三一的事業與未來著迷。他覺得與其留在北京的所里，等待一個看得見的未來，不如匯入前途未知的三一。1996年1月，易小剛與他在北京的一切決裂，住進三一在長沙的工棚。他也并不在乎當時梁穩根贈給他的三一集團不到2％的股份還是負資產。“我的父母兄弟都覺得我瘋了，不理我了。”易說。他和妻子至今都沒有再婚，兩人感情依然很好。

1998年，三一重工依靠拖泵產品年收入做到了2個多億。在工程機械產業站住了腳跟。

混凝土泵送系統是三一打下的第一個“固定靶”。十多年來，它們不僅始終是三一集團70％的利潤來源，也是三一樹立重工信心的一個里程碑。

2000年底，新鴻基集團正在籌建高達406米的香港國際金融中心，易小剛找到項目負責人，提出由三一承擔混凝土的泵送。他承諾，如果三一泵送不了406米，第一，你砸掉我的泵，砸掉過程可以對媒體公開；第二，我免費送你一臺你認為能泵送到這個高度的混凝土泵。新鴻基給了三一機會。不想，在工地上，混凝土還沒送到200米，三一的泵就不動了。如是幾次，新鴻基決定放棄：“易總，你把泵拉走吧，你不要耽誤我的工程，我也不要你兌現承諾。”易小剛不甘心，他要求給三一最后一個機會。“我始終認為打不上去和泵沒有關系，很可能是因為輸送管道采取的是傳統密封，在超高壓狀態下，泥漿會從管道密封處流出來，混凝土里沒了水分，就泵送不動了。”易小剛說。他重新改換了管道密封，之后一動不動地趴在壓力表旁，第一層混凝土送上去后。壓力表正常，第二層、第三層送完后，泵車仍在正常運轉。

“很多時候，如果你挺著，就能過去，要是知難而退，就留下一個永久的笑話。”易小剛說。此后，三一又為上海環球金融中心泵送了492米的高度，再次刷新了世界紀錄，而比鄰的金茂大廈則是若干年前由德國大象的機器泵送的。

此后，三一集團逐漸把挖掘機、履帶起重機、煤礦機械這些工程機械的主流產品均納入自己的“打靶”范圍。各個擊破、敢打硬仗的技術策略成為以梁穩根為首的“梁家軍”與日德系企業較量的最大支撐。

爭議何來?

中國的重工業曾是國有企業的天下，三一的長大公然挑戰著它們既有的游戲規則。國企對手與三一之間的“積怨”由來已久。據一位業內資深人士介紹，早年間，三一的混凝土拖泵和泵車曾采用高價格、高利潤、高賒銷的方式作為營銷手段。由于混凝土機械的毛利高，三一以賒銷方式先免費把產品送給客戶用，待客戶滿意后再分期付款。“它是民企，它很靈活，可以用產品的高毛利來抵消銀行利息的損失，快速切入市場。而國有企業不見錢就把產品放出去，誰也擔不了這個責任。”這位人士說道。

近年來，三一越來越有了行業老大的姿態，價格戰在三一被明令禁止。梁穩根經常強調：行業競爭力優于企業競爭力，三一要懂得怎么做一個行業的老大。在這種思路下，三一所有產品的價格都比國內競爭對手高10％以上，其對回款率的控制也十分嚴格。比如，一臺250噸的履帶起重機，三一的售價至少比別人高15％，但會按260噸設計起重能力。在銷售方式上，三一要求，客戶必須先付30％的貨款后。才向工廠下單；產品在出廠前，客戶要再付50％：待機器安裝調試，驗收完畢后，付款10％，只留5％作為質量保證金。但競爭對手卻認為這種策略并不可取：“國有企業要按照國際通行的、經過論證的指標、參數設計產品，但三一很靈活，它可以去突破、去創新，甚至打些擦邊球。但如果分寸把握不好，是要出問題的。”

在業內。三一另一個讓國有競爭對手心生恨意的行為是，“它不擇手段地挖人”。“三一的履帶起重機、煤炭掘進機為什么起來得這么快，還不是因為它出高薪挖走了別人的核心團隊，這是不講行業道德的。”一家在這方面吃過虧的國有企業說道。三一內部人士也承認，三一曾把招聘會開到了徐工的門口，“但王民(徐工董事長)也很厲害啊，派人到招聘現場拍照片，第二天拿給前去應聘的工程師說，你看我和梁穩根的關系很好，他把你去應聘的照片都給我看了。”三一的一位員工說。目前，三一科技研究院的院長劉金江確實曾是撫順挖掘機廠的總工程師。幾年前，由于不滿撫挖改制后的現狀，劉金江和幾個同事加盟了三一科技。對三一，劉的一個最大感受是：“我在撫挖工作了幾十年，最大只生產過150噸的履帶起重機，但在三一我做出了400噸、900噸、1600噸的履帶吊，這是我以前想都不敢想的。”

近年來，三一越來越重視以提高薪酬待遇、加強內部培養的方式儲備人才。從2007年開始，進入三一的應屆本科生工資起薪為3000元，研究生為6000元，這樣的待遇讓三一在全國的招聘現場經常人滿為患。一位同城行業對手甚至給三一高層打來電話，半開玩笑地說：“你們這么做，我們怎么招人啊?”

但引起更大范圍的關注與爭議莫過于三一強勢介入凱雷徐工并購案。2005年10月，凱雷從競購徐工的30多家國內外企業中勝出，宣布將出資與20，69億元人民幣等額的美元購買徐工機械82，11％的股權，另有兩個6000萬美元的增量投資會陸續注入徐工機械，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85％的股權。最終因向文波在自己博客上接連發表的題為《凱雷收購徐工是一樁違法交易》、《非實質性條款為賤賣國資提供通道》、《徐工為何要粉飾并購案》等幾十篇文章，面臨巨大輿論壓力被叫停。

時隔兩年，依然有國有企業對徐工表示同情：“徐工是國有企業，它的改制很難，牽涉到上萬職工。王民18歲進入徐工，從基層干起來，非常了解工人的想法。他又是一名共產黨員，這場改制他要在國家利益和員工利益間找一個平衡點的。難道王民愿意背一個國有資產流失的罪名嗎?難道江蘇省國資委不懂什么是國有資產賤賣嗎?他們(三一)寫博客，還不是為了自己揚名。”

從凱雷徐工收購案爆發以來，梁穩根從未就此事件發表公開評論。2008年2月17日，他在接受采訪時說：“徐工這件事，即使給三一帶來任何損失，我們也不后悔。這是民族利益。當時我和向總一起散步聊天，私下里說的就是這個話。我們并不幼稚，相反我們知道可能有比想象中更兇猛、更大的黑幕在里面，也許有更高級別的人在參與，我們會得罪某個人。我們想到了，但是必須寫(指向文波的博客上幾十篇言辭激烈，質疑徐工賤賣的文章)。如果中國頭號的工程機械企業只賣20億，那整個行業的企業全賣掉才多少錢?對于徐工我們的想法是，上策，是我們收，我們最早出價低，是因為收購的資產中還包括大量不良資產：中策。外資收，有利于抵消行業內惡性競爭；下策，徐工不改制。但后來，我們就是要阻止。我們在行業內，我們知情，我們能不說嗎?三一攤上了，沒有辦法。而且很多國有企業的領導是支持我們的，他們甚至給國務院、給溫家寶總理寫過信。今天中國工業化道路上的人都是從革命者、農民、工人演變成的經營者，我們的商業策略還很幼稚，但我們的對手很老道，他們都有著100多年的歷史。美國的卡特彼勒幾年前就說，要用多少億美元全面收購中國的工程裝備行業，這是行業里公開的秘密。在商業上，我反對利用民族情緒，但民族情緒與民族利益不同。現在全球化，經濟是沒國界的，但企業和企業家是有國籍的。工程裝備行業是一個國家的戰略產業，是國家強大與安全的必要支撐，一旦爆發戰爭，徐工、三一這樣的企業是可以立刻轉為軍火制造的。一個三一值多少錢?但這關系民族利害，我們只能出頭。”

千億懸疑

2008年初，梁穩根在集團的一次董事會上公布了三一的千億級戰略，即到2012年，三一集團將實現1000億元的收入，其中上市公司三一重工貢獻871億元，金融產品與服務132億元，投資與地產180億元。

1000億和進入世界500強的目標，在三一內部已經不是第一次提出，只是實現目標的時間在不斷提前。聯想、萬科，這些同樣有著千億級夢想的企業都不約而同地把多元化、國際化和并購作為必須要踏過的三級臺階。對于多元化，梁穩根的思路很清晰，三一要走相關多元化的道路，即從建筑機械向挖掘機械、樁工機械、煤炭機械、港口機械等相關領域發展，而這些產品的核心技術都是三一非常熟悉的液壓系統和電子控制系統。在海外市場，三一已經在美國、印度購置了近2000畝土地，準備投資建廠，并有計劃把工廠進一步建到德國和巴西。

三一要快速長大、要走出去，同時中國也是卡特彼勒、小松等國際巨頭爭逐的熱土。這意味著三一將越來越頻密地與國際巨頭產生“對抗戰”(三一奮力阻擊凱雷收徐工便是明證之一)。

在工程機械領域，就單個產品的市場增長性來說，履帶起重機(簡稱“履帶吊”)是最大的，競爭也極為激烈。2005年以前，主做履帶吊的上海三一科技只能生產起吊能力為50噸的產品，國內的撫順挖掘機廠和徐工集團生產能力也在150噸以下，150噸-300噸的中噸位起重機90％以上被日本的日立、神鋼壟斷，400噸的產品則是德國力波海爾和美國特雷克斯的天下。2007年，三一的履帶吊開始向伊朗、韓國、北美出口，而其每前進一步，無不是在侵吞國外對手，尤其是美、德企業的市場份額。2007年5月，全球工程機械行業排行第三、僅次于卡特彼勒和小松的美國特雷克斯公司向三一表示了意欲收購三一科技的想法，并開出了比三一科技的固定資產高出5-6倍的價格。在中國，特雷克斯與卡特彼勒的進攻風格截然不同。卡特彼勒從來不避鋒芒，直接把收購矛頭對準徐工、廈工等行內龍頭企業，而特雷克斯手段更為巧妙，它只收購國內行業排名第二、第三的企業，悄無聲息地已經把長江起重機廠、北京起重機廠、泰安起重機廠收歸囊中。三一沒有直接拒絕特雷克斯，但提出，在特雷克斯收購三一科技50％股權的同時，三一也要擁有特雷克斯旗下生產履帶吊產品的德瑪格公司50％的股權，大家互相參股。特雷克斯的人笑了笑，走掉了。

在距離上海不遠的昆山，袁金華負責的挖掘機產品也面臨與履帶吊相同的考驗。

2007年4月，袁金華接受梁穩根的任命，出任主做挖掘機的三一重機董事長。此時，國內企業只有三一和柳工能夠生產小型挖掘機，排名中國市場前7位的全部是卡特彼勒、日立、小松、神鋼、斗山等美日韓企業。事實上，中國的國有企業如原來的合肥礦山機械廠、江蘇的常林機械廠都曾在挖掘機產品上有所積累，后來日立、小松分別提出與這兩者合資。最初，雙方各占50％的股份，但日方要求中方不再生產整機，不保留自己的品牌，只為日立、小松供應配件。由于日方以高價采購，合資的頭一兩年企業的收入大幅提升。之后，日方開始提出因為是批量采購，合資廠生產的配件必須降價。這樣一兩年后，日方開始對合資企業增資，而中方由于利潤不斷攤薄，無力追加投資，于是日方從合資者變為控股者，從而有了現在的合肥日立、常林小松、山推小松。中國企業只占有國內挖掘機市場不到10％的份額。

袁金華把曾供職于合肥機械廠的骨干員工請到了三一重機。并花重金從日本企業里請來了多名專家，每人配有一名中文翻譯，組建起三一重機的日本專家組，繼續對挖掘機的核心技術和元件進行攻關。2007年，三一重機實現銷售額11，8億元。2008年，袁金華把進攻的目標確立為斗山、日立等企業，他希望三一挖掘機的市場份額能從現在的2％，盡快做到5％。

三一突入跨國企業陣營的努力不可能是一帆風順的。2007年4月，三一重工在德國慕尼黑舉辦的工程機械展上向全世界的客戶、行銷商和媒體展示了其臂架長達66米的混凝土泵車，力求刷新吉尼斯紀錄。不想，泵車在工作中出現故障，臂架斷裂，砸壞了駕駛室。

但是對于該起臂架斷裂事件，梁穩根對研發部沒有任何指責，沒有處罰1分錢。這么些年，他始終是各條產品線技術研發最堅定的推動者與支持者。比如2002年左右，當三一在挖掘機研發制造上碰壁時，三一內外曾有人提出，放棄挖掘機，生產了也賣不出去，賣出去了也會被退回來。但梁穩根十分堅持。他授予挖掘機部門特權，采購研發和生產設備可以找他直接簽字。并于2003年7月。成立三一重機，為挖掘機的團隊提供一個獨立于三一重工的平臺。

惟獨在并購問題上，梁穩根一反他明知不可為而為之、敢為天下先的湖湘風格，甚至顯得過分謹慎。“三一不去并購，不做房地產。是因為我害怕觸犯‘王法’，那將使三一的事業不能繼續。”梁穩根說。向文波一直是主張三一進行產業并購的激進派。2004年，他辭去三一重工總裁的職務，組建了一個幾十個人的戰略并購部，從事戰略并購和戰略聯盟，總部設在上海金茂大廈。尤其把東北地區作為并購的重點。“按照我的想法，行業內的國有企業都可以收購。”向文波說。但梁穩根始終沒有放開韁繩，且總在關鍵時刻定鳴金收兵。“我們深入下去發現，很多企業改制的決心并不大，各方面的利益很難把握。”梁穩根說。“房地產和并購與政府的關聯度太大。市場化程度低，完全按照市場規則交易是實現不了的，但三一不愿意做灰色交易。”

不做產業并購，不做行業整合，繼續依靠自我滾動、自我積累，三一未必不能實現其千億級的目標，但不經過并購的洗禮，三一可能很難意識到自身的某些先天缺憾。并購意味著要輸出管理、輸出文化，而多年來三一因為進入了一個利潤很高、相對封閉的工程機械行業，即使內部管理相對粗放、隨意，也不會影響企業的發展。對于這一點，三一集團總裁唐修國似乎已經有所意識：“今天很多行業做得很辛苦，盈利能力很低，但并不代表那些企業家沒本事。有的行業毛利高，做得粗放，活得很輕松，但不能一味把它們視為英雄。三一不一定沒有這種成分，我們今天的成就，主要是源于當初選擇行業的眼光和勇氣。”

相關鏈接

三一集團董事集體降薪90％梁穩根只領1元年薪

是否裁員，是否降薪，這是經濟危機面前企業家兩難的選擇。

2009年1月16日下午。三一重工總裁向文波透露，對于普通員工。大股東三一集團承諾“不裁員、不減薪、不接受員工降薪申請”，并出臺“千億特別獎勵”政策激勵員工。

但對于三一集團高管，向文波表示全體董事降薪90％，并接受高管自愿降薪申請。更為驚訝的是，在2009年，三一集團實際控制人、三一重工董事長梁穩根只領1元年薪。

高管自愿降薪三一董事降薪90％

據了解，在1月14日三一重工控股方三一集團董事年會上，實際控制人梁穩根與唐修國、向文波、易小剛等董事研討“過冬模式”，梁穩根鄭重地提出自己的申請：“2009年我只領1元年薪。”全體董事和高管也提出了降薪申請。

經過一番討論，董事會接受梁穩根2009年只拿1元年薪的申請；接受全體董事2009年只拿10％年薪的申請：接受高管自愿降薪申請。

梁穩根、向文波、易小剛等3位董事是在上市公司三一重工領取薪酬。三一重工2007年年報披露，他們的薪酬分別為63萬元、55萬元、47萬元。

向文波指出，這些減下來的薪酬將轉化為三一重工的利潤，回報給全體投資者。

此后，針對總監助理級(含)以上高管的自愿降薪請求，董事會也予以了批復。公司表示，此次高管降薪以個人自愿為原則。對未提交降薪申請的高管，公司一律仍按原標準發放薪金。

據了解，高管降薪也設置了門檻，除級別需獲得正式任命的總監助理(含)以上才接受降薪外，降薪幅度還不得超過50％。年限也僅為2009年度。

5000員工提降薪申請公司稱未被接受

向文波認為，三一不能造成“大難來時各自飛”的錯覺。仍將堅持正常的人力政策，除非違法亂紀和“末位淘汰”者，堅決不裁員，在今年還將招聘1000名研究生。

人力資源總部總監張科透露，在公司作出這一決定前，已有約5000名普通員工向公司提交了自愿降薪申請，公司表示將不予接受。公司將把這些人的名單存檔永久保存并向他們表示誠摯的感謝。

向文波表示，要考慮普通員工的利益與承受能力，保證員工的基本生活。年收入10萬元以下的普通員工不降薪，而高管人員則是在不影響生活的情況下自動降薪。“越是在困難的時候，企業越是要和員工站在一起，抱團取暖，共度時艱。”

針對有關變相裁員的提問。向文波稱公司不會采取“待崗”、“休長假”等變相裁員方式，目前鼓勵員工“帶薪休假”，因為之前有許多員工積累了假期未休。

推出千億回報獎到時員工可獲10倍回報

在不裁員、普通員工不降薪的基礎上，三一也做了些儲備過冬措施。據了解，今年三一普通員工以及高管人員的年終獎，將在2008年的基礎上有不同程度的下調，而員工可以選擇適當放棄年終獎。

但這并不意味著三一員工年終獎的縮水。三一高層表示，在公司最困難的時候，三一人與公司共同進退。減少的年終獎將當作員工借給公司的發展資金，到公司實現1000億時，三一將設立“干億特別獎”，對員工進行10倍的獎勵。

三一高層舉例道，如果今年某普通員工的年終獎按公司計劃只領到2000元(原來一般是兩萬)，三一集團實現干億銷售目標時可以再領到2000x10=20000元。如果員工只領取2000元年終獎中的1500元。用放棄的500元年終獎資助公司發展，則其可享受的“千億特別獎”為500x10+2000x10=25000元。

初步估計，到三一實現銷售一千億，公司將多拿出近5億元，獎勵在經濟危機中為公司發展做出特別貢獻的員工。這其中還不包括對員工主動放棄年終獎的獎勵。三一在春節后印發感謝函，發放到員工手中。而公司銷售過千億時，只要員工仍在三一工作，就可憑“感謝函”獲得獎金。

經濟危機中信心和現金流同等重要

向文波指出，金融危機并沒有打亂三一前進的步伐。2008年，三一集團實現銷售收入209億元，比上年增長56％，完成了年度計劃的98％。梁穩根曾提出2012年實現一千億的目標。

也就是說，當時三一集團實現千億銷售目標，2008年沒有領年終獎的員工到時仍在公司上班的員工可以領到10倍獎金。

業內人士認為，從管理學上講，三一重工這一招有些學當年西方經濟危機時一些跨國公司過冬時做法，用以加強員工凝聚力。

向文波介紹，目前三一已經儲備了大量流動資金，還獲得了建行139億授信。也就是說，面對危機，三一怕的不是缺錢，而是怕缺共度危機的信心。

無論是梁穩根只拿1元年薪，還是從員工年終獎中抽調部分資金，支持三一的發展，更多的是想讓員工認清目前的經濟形勢，形成命運共同體，營造加強管理降低成本杜絕浪費的氛圍。