在蕭條中長大

經(jīng)濟(jì)危機(jī)至少有一個(gè)好處：為明日的商業(yè)巨擘創(chuàng)造逾越對(duì)手的機(jī)會(huì)。正如70多年前的通用電氣和寶潔們那樣

經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的時(shí)代往往會(huì)出現(xiàn)巨大的變革，從而將行業(yè)內(nèi)的成功者與失敗者截然分開。這樣的時(shí)期通常也會(huì)提供建立新競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)和實(shí)現(xiàn)飛躍發(fā)展的機(jī)會(huì)。一些在當(dāng)今商界聲名顯赫的公司就是在大蕭條時(shí)期打下了成功的基礎(chǔ)。中國的企業(yè)也可以從其中一些例子中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，因?yàn)橹袊男袠I(yè)格局也在發(fā)生巨大的變化。而且，當(dāng)全球各地的眾多老牌企業(yè)正在痛苦掙扎時(shí)，這可能正是向全球化發(fā)起更猛烈攻擊的時(shí)刻。

在衰退中會(huì)發(fā)生什么呢?波士頓咨詢公司對(duì)在大蕭條時(shí)期的公司業(yè)績以及區(qū)分輸贏者的因素進(jìn)行了深入研究：總體利潤水平下降以及利潤績效的差異更大，這是由于市場(chǎng)因表現(xiàn)優(yōu)異者加強(qiáng)其市場(chǎng)地位而得到鞏固，以及違約率因表現(xiàn)不佳者的出局而升高。平均來看，大型企業(yè)傾向于超越其它競(jìng)爭(zhēng)者，但一些小型企業(yè)成功地躍至前3名，并發(fā)現(xiàn)它們?cè)谀承└?jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境的情況下更容易提升排名。最重要的是，在衰退時(shí)期表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)往往享有持續(xù)的優(yōu)勢(shì)：從收入(低谷期之后的五年，比表現(xiàn)不佳者高出17％)和股價(jià)(以1932年的股值為基線的股價(jià)基數(shù)表明，表現(xiàn)優(yōu)異者的平均表現(xiàn)比其它績效平平的公司高出34％)的角度來看，它們會(huì)在接下來的幾年內(nèi)保持在績效上的領(lǐng)先地位。

因此，真正的問題是，在衰退以及隨后的回升中推動(dòng)制勝績效的因素是什么?為了回答這一問題，我們深入研究了大蕭條的歷史，分析了公司的股價(jià)表現(xiàn)，并基于1929年至1936年累計(jì)總回報(bào)發(fā)現(xiàn)了約30家表現(xiàn)優(yōu)異者。其中有五個(gè)案例仍能深刻啟發(fā)當(dāng)今的管理者：果斷削減成本和轉(zhuǎn)移產(chǎn)品重心的通用汽車；善于識(shí)別和挖掘變革中市場(chǎng)的通用電氣；堅(jiān)持不裁員和大力投資創(chuàng)新的IBM；增加營銷支持、大膽收購和推出新產(chǎn)品的寶潔；以及快速創(chuàng)新的杜邦。

今天的公司應(yīng)該從大蕭條時(shí)期的優(yōu)勝者身E學(xué)習(xí)什么?

根據(jù)消費(fèi)者行為的變化調(diào)整產(chǎn)品組合優(yōu)先級(jí)。1930年代，消費(fèi)者快速降級(jí)消費(fèi)，及時(shí)轉(zhuǎn)向提供低價(jià)、超值產(chǎn)品的公司獲得了巨大回報(bào)。現(xiàn)在，我們看到這一現(xiàn)象正在全球的零售業(yè)內(nèi)得到復(fù)制，平價(jià)品牌和商店的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。

繼續(xù)宣傳，維護(hù)客戶忠誠。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，大多數(shù)公司都會(huì)大幅削減營銷預(yù)算。但在大蕭條時(shí)期，許多公司維持(甚至增加)了其廣告投入，從而以較低的成本獲得了廣告份額，挽留了客戶并建立了忠誠。證據(jù)顯示削減廣告費(fèi)最嚴(yán)重的公司通常在經(jīng)濟(jì)回暖后無法收復(fù)已失去的陣地。慎行廣告費(fèi)的削減，不能僅僅因?yàn)槿菀拙腿プ觥?/p>

預(yù)測(cè)政府支出并善加利用。在羅斯福新政時(shí)期，田納西流域管理局和農(nóng)村電氣化管理局1934年到1940年間的預(yù)算占到CDP的大量份額——正如今天政府龐大的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃的承諾。很多大蕭條時(shí)期的勝利者都因及時(shí)了解這些計(jì)劃的商業(yè)意義而受益。

加快推出產(chǎn)品。大蕭條及之后的衰退時(shí)期顯示企業(yè)傾向于在經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)期停止產(chǎn)品開發(fā)，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)上揚(yáng)時(shí)期是推出新產(chǎn)品較為安全的時(shí)期。但是很多贏家企業(yè)，比如IBM、通用電氣和寶潔，都成功地在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期推出了更好的新產(chǎn)品，以較低的成本獲得了份額，并在經(jīng)濟(jì)回暖時(shí)期收獲頗豐，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則不得不奮力追趕。

持續(xù)投入研發(fā)和創(chuàng)新。歷史會(huì)顯示，創(chuàng)新通常是推動(dòng)新一輪增長的催化劑。

尋求并購機(jī)會(huì)。對(duì)中國企業(yè)而言，現(xiàn)在可能正是獲得在中國市場(chǎng)外的關(guān)鍵能力、銷售渠道和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的恰當(dāng)時(shí)機(jī)，從而提升在本國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位并為進(jìn)一步國際化奠定基礎(chǔ)。

強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力必不可少。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻的時(shí)期需要勇敢、果決的企業(yè)領(lǐng)袖。

選擇你的戰(zhàn)場(chǎng)。在過去一百年中，所有在重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后成為贏家的企業(yè)都有一個(gè)共同之處：它們將力量集中投入到行業(yè)內(nèi)最關(guān)鍵的成功因素的競(jìng)爭(zhēng)上。這些企業(yè)另辟蹊徑，避免分?jǐn)偭α炕蛘邇H僅解決部分問題。它們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱的財(cái)務(wù)或運(yùn)營領(lǐng)域發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，通過創(chuàng)新、挽留最優(yōu)秀的人才或者投入新產(chǎn)品開發(fā)和營銷等方式從根本上改變了競(jìng)爭(zhēng)地位。—旦企業(yè)做好了基本功，決定了確保生存的必需因素，它們就要選擇適合自己的戰(zhàn)場(chǎng)，針對(duì)有限的少數(shù)措施付出巨大的努力。將有限的資源分?jǐn)偟教嗟挠?jì)劃上將有浪費(fèi)這次獨(dú)特的機(jī)會(huì)之虞。

(作者為波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理)