專家型領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)管理變革

金沃泰財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司的副總裁王興春先生，結(jié)合自己的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)分析認(rèn)為，小肥羊的上市歷程的確能反映出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理現(xiàn)狀及規(guī)范管理的任重道遠(yuǎn)。

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，從草根到登大雅之堂，必然要經(jīng)歷從無(wú)序到有序，不斷地自我完善，才能成就百年老店。而企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)從無(wú)序到有序有六大必要條件：①創(chuàng)業(yè)者必須拋棄唯金錢目標(biāo)論；②要具有敢為天下先、成就大事業(yè)，海納百川的胸懷；③真正實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離；④避免固步自封、忘乎所以，自覺(jué)融入經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的大舞臺(tái)；⑤有完善的、科學(xué)的法人治理；⑥勇于拋棄落后的、不合時(shí)宜的管理習(xí)慣。

幸運(yùn)的是，這些要件能在小肥羊的創(chuàng)始股東們身上瞥見(jiàn)。包括張綱董事長(zhǎng)在內(nèi)的創(chuàng)始股東們的遠(yuǎn)大抱負(fù)是他們義無(wú)反顧地支持盧文兵“改造”小肥羊的驅(qū)動(dòng)力。

盧文兵是以“上市專家”的身份開(kāi)始其小肥羊的事業(yè)的。在上市成為既定戰(zhàn)略的前提下，任何有利于上市的管理改變都會(huì)受到包括董事長(zhǎng)張綱在內(nèi)的創(chuàng)始股東們的支持和信任。不過(guò)，這種信任和支持不是自動(dòng)獲得的，其權(quán)威甚至也不是創(chuàng)始人給予的，是他通過(guò)“戰(zhàn)斗”獲得的。

毋庸置疑，盧文兵的“專家”身份在他獲得管理變革的主動(dòng)權(quán)上發(fā)揮了巨大作用。正是他的“上市”聲譽(yù)，與股東們簽訂了“心理契約”，讓財(cái)富迅速增值的愿景觸手可及，讓股東們相信企業(yè)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想近在咫尺。

但是，“專家”并不是獲得權(quán)威的惟一重要因素。實(shí)際上，純粹的專家是不能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)“草根”企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理能力的提升的。在更多的時(shí)候，人們更相信直覺(jué)，更信任經(jīng)驗(yàn)，更相信自己，更相信現(xiàn)在而不是未來(lái)。因此，當(dāng)盧文兵強(qiáng)勢(shì)推行財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)勢(shì)推信息化時(shí)，他采用了一些很有意思、很符合中國(guó)國(guó)情的做法。比如，他“瞄準(zhǔn)”一個(gè)人愛(ài)面子，當(dāng)此人未能按要求做事情時(shí)，就在會(huì)上狠狠地批評(píng)他，讓他顏面盡失。與之形成反差的是，盧文兵聘請(qǐng)的第一任COO，其做法顯得“文明”得多，他期望通過(guò)培訓(xùn)和教育就實(shí)現(xiàn)一種管理模式的變革。而實(shí)際的結(jié)果是，當(dāng)外資進(jìn)來(lái)的時(shí)候，盧文兵只能示之以COO制定的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)。

在管理變革中，教育和培訓(xùn)是必要的，對(duì)中高層管理者、創(chuàng)業(yè)者股東的教育和培訓(xùn)應(yīng)該采取非常規(guī)的辦法。對(duì)普通員工，培訓(xùn)、考試甚至進(jìn)行處罰，行之有效。對(duì)于中高層管理者和創(chuàng)業(yè)股東們的教育，說(shuō)教是沒(méi)有價(jià)值的，實(shí)際上管理變革的最大阻力很可能就是來(lái)自管理層的陽(yáng)奉陰違與不作為。盧文兵也曾“寡人”過(guò)，盡管有大股東的支持。他教育創(chuàng)業(yè)股東們的方式是構(gòu)建規(guī)范的董事會(huì)，引進(jìn)更多的專家。在董事會(huì)上，當(dāng)獨(dú)立董事像基金經(jīng)理一樣打破沙鍋問(wèn)到底時(shí)，股東們就在這種你來(lái)我往的過(guò)程中進(jìn)步了。

有一個(gè)細(xì)節(jié)是，盧文兵是小肥羊的股東，這在一定程度上減輕了其他股東不支持變革的力度。但是，這到底有多重要，是否必須如此？非得要從股東中去尋找優(yōu)質(zhì)的管理者，在理論上當(dāng)然是荒謬而可笑的；將優(yōu)質(zhì)的管理者發(fā)展為股東，實(shí)現(xiàn)利益的捆綁，也不失為一種合意的替代選擇，譬如期權(quán)制度。而其余，諸如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人實(shí)現(xiàn)、個(gè)人品牌管理意識(shí)在理論上是值得仰望的，究竟能否為我所用，在實(shí)際的管理中發(fā)揮效益卻未可知。

一般地，專家型領(lǐng)導(dǎo)者心目中存在著一種理想的模式和規(guī)范，而這種模式往往與實(shí)現(xiàn)存在巨大的落差。但他們領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)管理變革時(shí)，應(yīng)該緊緊地關(guān)注著目標(biāo)，而不要在方式方法上過(guò)于拘泥。領(lǐng)導(dǎo)變革者，首先要自我更新，這種更新不是對(duì)知識(shí)的更新，而是對(duì)現(xiàn)實(shí)的研判。有的時(shí)候，“野蠻”一點(diǎn)何嘗不可。