為客戶創造價值ＶＳ為高管創造高薪

經濟學家郎咸平教授認真考證后指出，現代公司制度的兩大特征（所有權與經營權分離；有限責任制）起源于中世紀腐敗的宗教制度，這種天生的劣根性使得企業的經營極易出現問題。少數企業或少數高管忽視“為客戶創造價值”，熱衷于利潤最大化、高管薪酬最大化，這無可厚非，也無礙社會經濟的發展。但是，當企業或高管的主流理念背離了“為客戶創造價值”，而熱衷于不擇手段賺錢時，行業性或整體性的危機就在所難免！

企業理念的倒退

隨著全球金融與經濟危機的蔓延，一些曾經的領袖企業紛紛倒下，如雷曼兄弟公司、AIG、通用汽車等。人們對這些企業的危機管理、風險控制、金融創新、投機炒作等問題進行反思的時候，卻忽視了更為根本的因素：企業理念的倒退。

在經濟學經典理論中，企業的目標是“利潤最大化”，這正是人們通常理解的資本家或商人唯利是圖的理論表達。這一表達既有理論依據，又有現實土壤，在很長時間內幾乎無可爭議。

管理大師德魯克1954年在《管理實踐》一書中，以當頭棒喝的方式，否定了傳統理論中的企業目標（或理念）。德魯克指出，企業的目標不是創造利潤，利潤只是企業達成目標后的結果，企業目標唯一有效的定義是“創造顧客”，企業必須能夠生產出比這家企業所擁有的資源更多更好的物質產品。換言之，正確的企業理念應該是“為客戶創造價值。”

德魯克的創見后來得到了廣泛的認同，幾乎所有的管理學教科書都認可企業目標是“為客戶創造價值”。企業界也有許多人認可了德魯克的創見，“為客戶創造價值”一度成為企業家大力倡導的企業理念，至少是口頭倡導的主流理念。

但是，在近二三十年中，以美國管理模式為主導的企業理念，又從“為客戶創造價值”倒退回了“利潤最大化”，尤其是在倒退中出現了新的異化，即“為高管創造高薪”成為更優先的理念。如果把企業理念中的美國管理模式與日本管理模式進行比較，這一問題就非常明顯。

美國管理模式

美國雷曼兄弟公司的CEO富爾德（Richard Fuld，Jr.）的年薪2000年為5200萬美元，2006年達到了1億美元，在破產之前的2007年仍然達到3440萬美元，從2000年到2007年的8年內賺到了4.848億美元的薪酬。2007年，美國上市公司高管薪酬的前10名在1.337億美元到4640萬美元之間，其中有4位是著名投資銀行高盛和美林的高管。

這些高管為客戶創造的價值與他們的年薪匹配嗎？答案是：肯定不匹配，他們的巨額年薪與創造的客戶價值關系不大，與公司的長期價值也關系不大，而是與公司的短期利潤直接掛鉤。

在2008年金融危機爆發前的一段時期，美國主流企業的理念不再是“為客戶創造價值”優先，而是“為高管創造高薪”優先。這是由于下列三個因素造成的。

（1）主流企業股權分散，高管決策權和話語權很大。經濟學中把這一現象稱為“內部人控制”。

（2）資本運作與投資品賺錢的示范效應，使高管不屑于把主要精力用于產品改進、為客戶創造價值。

（3）高管薪酬與企業的短期利潤緊密掛鉤。這在激勵理論中稱為“按貢獻分配”，似乎是有理有據的。

這三方面因素共同作用的必然結果是，“為高管創造高薪”成為企業經營的首要理念。

當出現虧損或經營困難時，美國企業的主流理念不是通過為客戶創造價值（減少浪費、創新產品等）而實現浴火重生，而是通過資本運作和投資品經營改善財務報表。

20世紀80年代以來，美國通用汽車市場占有率不斷下降并多次出現巨額虧損：1991年虧損45億美元，2007年虧損387億美元。面對屢次出現的危機，通用汽車正是用美國管理模式來挽救危局，即把賭注下在了資本運作和投資品經營上。例如：1984年收購電子數據系統公司；1985年收購了休斯飛機制造公司；1992年增發股票22億美元；1998年收購悍馬；2000年收購菲亞特（損失15億美元）；2004年收購大宇；2008年與克萊斯勒合并（未成功）等等。通用汽車的資本運作和投資品經營在短期內也取得了一些成效，除階段性提升股價和改善財務報表以外，還使公司從金融業務上獲得了較多利潤。以2006年為例，通用汽車的汽車業務持續虧損，但其金融服務公司盈利29億美元。

在美國管理模式下，衡量通用汽車及其高管的指標不再是“為客戶創造價值”，而是股價漲跌。只要資本運作能夠讓通用汽車股價上漲，以華爾街為代表的股東和債權人就會為此歡呼，沒有人理會公司的實際經營與長遠價值，更沒人理會是否為客戶創造了價值。這正是通用汽車最終走向破產的禍根。

日本管理模式

美國企業的主流理念倒退讓德魯克深感憂慮，他在1983年再版的《公司的概念》一書中指出：“通用汽車的主管們不能接受我對管理學的基本觀點，他們自詡為這門學科的急先鋒。”1992年，德魯克接受《華爾街日報》專訪時說：“企業界到現在還沒有理解它（企業的目標和使命），他們認為企業應該是一臺掙錢的機器。譬如一家造鞋公司，所有的人都對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果。”

德魯克的偉大思想在被美國主流企業拋棄的同時，卻被日本企業奉為圭臬。更為典型、具體的事例是：美國質量管理大師戴明在美國倍受冷落，卻被日本企業奉為上賓，另一位質量管理大師朱蘭也在日本受到了比美國更熱烈的歡迎和更高的禮遇。1981年，戴明與朱蘭都被日本天皇授予圣寶二階勛章—這是非日本公民所能獲得的最高榮譽。后來，大野耐一、豐田英二、小林宏治等日本工程師和企業家把戴明的思想進行了本土化，形成了以豐田模式為代表的全面質量管理和精益生產體系。

美國企業高管可以從資本運作、投資品經營中獲得暴利，從而分得巨額年薪，當然不屑于在產品質量上下功夫、不屑于為客戶創造價值。那么，日本企業高管為什么不像美國高管一樣呢？

上面所說的美國管理模式的三個成因中，第一個原因“高管決策權和話語權”在日本與美國相似，不過日本企業的“民主基礎上的集中”決策模式更勝一籌；第二個原因“資本運作與投資品賺錢的示范效應”，日本比美國明顯較弱；差距最大的是高管薪酬的不同。

從表1可以看出，美國企業高管薪酬大約是日本的13倍，而且美國企業高管薪酬中，80%以上的是與企業短期利潤掛鉤的獎金和股票獎勵，這部分薪酬是日本的33倍。由于日本企業高管的薪酬與短期利潤關系不大，加之受社會文化的影響，日本企業高管并不熱衷于通過資本運作和投資品經營為公司獲取短期利潤，而是把主要精力放在為客戶創造價值，傾力于改進質量、減少浪費、提高產品性價比。

美國高管薪酬與日本高管薪酬差距如此大，難道美國高管比日本高管為客戶創造的價值大13倍或33倍嗎？顯然不是，如果按照“為客戶創造價值”并參照日本豐田汽車的標準，美國通用汽車早在上個世紀80年代就應該破產了。美國管理模式雖然為通用汽車延續了20多年壽命，但美國管理模式也正是通用汽車破產的根源。

通用汽車并沒有對日本管理模式完全視而不見。1984年，通用汽車為了了解豐田等日本汽車公司是怎么獲得成功的，與豐田進行合資談判，并成立了一家合資公司。1992年史密斯（Roger Smith）擔任CEO后，提拔熟悉“精益制造”的瓦格納（Richard Wagoner）出任一系列重要職位。瓦格納曾經把學習豐田并超過豐田作為目標，在密歇根州蘭辛大河工廠大規模“拷貝”豐田經驗。通用汽車向豐田汽車學習，在生產率提高方面頗有成效。在1997年到2002年5年內，通用汽車生產率提高22%以上，居美國各汽車公司之首。但是，通用汽車的高管終究抵抗不了從資本運作中賺大錢的誘惑，不可能真正走上豐田管理模式，最終沒能逃脫破產的命運。

日本企業高管、普通員工的薪酬總額都比美國低得多，薪酬激勵的市場化程度也比美國低得多，那么日本企業高管和員工的工作積極性比美國低嗎？答案是：一點也不低。一家美國控股的日本企業爆發過一次罷工，工人們大約6周前通知美方老板要舉行罷工。罷工當天他們全部停止作業，并自發設置一條帶有標語的警戒線盡情表達自己的訴求。罷工結束后，工人們自動離開，并把標語、傳單甚至咖啡杯和煙頭全部打掃干凈。第二天，工人們把前一天沒有完成的任務都彌補回來了。當問到他們為什么這樣做時，他們回答說，我們對管理層不滿，罷工只是讓他們知道問題的嚴重性，但是公司也是我們的公司，我們不想留下背叛公司的印象。威廉·大內指出，正是這種歸屬感和責任意識等軟實力為日本企業贏得了真實的競爭力。

向美國模式學習，還是向日本模式學習？

中國企業在傳統文化、人力資源管理等方面更接近于日本企業，但是，從近年來的趨勢看，中國企業在全面學習美國管理模式，而不是學習日本管理模式。也就是說，中國企業的傾向也是為高管創造高薪，而不是為客戶創造價值。中國企業高管的薪酬結構中，與短期利潤掛鉤的比例越來越高。但是，經濟學家們仍然認為：“中國高管的薪酬市場化程度遠遠不夠，高管們應該從公司利潤中分享更高的比例。”高管們當然更是理直氣壯地說：“我們給公司創造了利潤，所以我們分到高額薪酬是理所當然的。”

中國企業也熱衷于通過投資品買賣來獲得巨額利潤，上市公司更是熱衷于“投資收益”來調節利潤。2008年，中國人壽投資收益533億元，遠遠高于主營業務創造的利潤。上海汽車2007年、2008年投資收益分別為66億元、45億元，都比“汽車制造”創造的利潤更高，很顯然，“玩投資”比“造好車”更賺錢。如果上海汽車的高管可以按較高的比例在年度利潤中提取獎金或股票獎勵，高管當然會把主要精力用在資本運作和投資品經營上，而不是為汽車客戶創造價值！

高管的人力資源價值很難用公司的短期利潤來衡量，所以“高管從公司利潤中按比例提取獎勵薪酬”是一個似是而非的理論，這一理論的誤導性可在美國管理模式與日本管理模式的比較中明顯反映出來。

美國高管的激勵模式是與公司年度利潤高比例掛鉤，雷曼兄弟公司、AIG、美林等公司高管前幾年的巨額薪酬大都是來自利潤分享。當時看起來科學而合理，而現在公司已經破產，高管們卻可以逍遙自在地享用前幾年賺到的巨額薪酬。由此導致的最嚴重問題還不是個別企業的風險，而是“合成謬誤”的后果。企業追求利潤最大化、高管追求薪酬最大化，股東或董事會利用企業高管追求薪酬最大化的內在動力，來實現企業利潤最大化，這些行為從單個企業來看無可厚非，也符合“經濟人”和“理性人”的決策準則。但是，當整個社會都這樣做的時候，災難就在所難免。當前的經濟危機正是反映這一合成謬誤的最好事例。

向哪一種管理模式學習？答案不言自明。