公司治理，馬利克的另一種看法

歐洲著名管理學(xué)者奧地利人弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）說過，自20世紀(jì)90年代中期開始，所有的經(jīng)濟(jì)失誤都是通過種種方式的公司治理造成的，馬利克甚至認(rèn)為“公司治理”本身也是一個應(yīng)景而生、經(jīng)不起推敲的概念。馬利克教授作為“圣加倫管理學(xué)派”的創(chuàng)始人在歐洲享有盛名，他從1993年開始出版的《馬利克論管理—每月通信集》，在德語國家一直都是經(jīng)濟(jì)、政治和社會各界廣泛閱讀的出版物，受各界關(guān)注這一點，和他的同胞彼得·德魯克頗為類似。日耳曼民族的冷靜成就了德魯克和馬利克，盡管后者的成就未必能夠和前者相提并論，德魯克站在了時代的前列，而馬利克則習(xí)慣從人云亦云的管理理論中發(fā)現(xiàn)漏洞，而這些漏洞往往是致命的。由于舊大陸和新大陸的巨大差異，企業(yè)以及企業(yè)的管理呈現(xiàn)出不同的特征，尤其是拿德國企業(yè)和美國企業(yè)相比（當(dāng)然不少德國企業(yè)也在努力向后者靠攏），因此馬利克的理論和美國主流思想顯得有些格格不入，當(dāng)然這也影響了他在歐洲之外的聲望。馬利克對經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及對公司治理的獨特見解，是切中時弊的，對我們不無啟發(fā)，該怎么認(rèn)識公司治理？馬利克新書《正確的公司治理》提供了他的答案—不要迷信股東價值理論，它不但已經(jīng)過時了，而且會引發(fā)企業(yè)殺雞取卵式的不當(dāng)舉措。本刊有幸采訪了馬利克教授。

管理學(xué)家：你曾經(jīng)說過“公司治理”這個詞是多余的？

馬利克：是的，這個詞出現(xiàn)得很晚，創(chuàng)造這個詞的人看來當(dāng)時并不清楚管理的內(nèi)涵。管理有三層意思，很容易區(qū)分，就是功能上的、機(jī)構(gòu)職能上的和人員職能上的。簡單清楚，第一層意思指要做的工作，第二層指所需的機(jī)構(gòu)，第三層指機(jī)構(gòu)內(nèi)被授權(quán)要完成工作的人員。企業(yè)管理的概念一直被理解為負(fù)責(zé)一個企業(yè)內(nèi)全部的、包括領(lǐng)導(dǎo)功能的管理職能，“公司治理”這個新詞是多余的，僅僅涉及整個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的許多方面中的一個，何況，在經(jīng)營良好的企業(yè)里，人們沒理由去關(guān)心公司治理。因為那里不但沒有治理問題，而且公司治理條例中的要求早就成為了公司正規(guī)管理的組成部分。就像，你是一個很自律的公民，你不會想到法律對你的限制。“公司治理”這個詞沒有提供任何新鮮的內(nèi)容，反而會讓更多的人迷惑，它僅屬于公司高層管理范疇中的一小部分。

僅僅遵守了公司治理條例，并不能保證企業(yè)成功，企業(yè)管理還有很多重要的事情要做，比如專業(yè)的創(chuàng)新管理、高效運行的企業(yè)結(jié)構(gòu)和強(qiáng)大的企業(yè)文化，這些在公司治理條例中是不會出現(xiàn)的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績除了財務(wù)指標(biāo)和股票指數(shù)之外，還需要用一些東西來衡量，很多人認(rèn)為這些東西既說不清也搞不清，干脆偷懶了。用數(shù)字來衡量公司的業(yè)績，不但是滑稽的，也是危險的，這催生企業(yè)高層紛紛去犧牲企業(yè)長遠(yuǎn)利益來獲得短期收益，最終整個社會都要為此埋單。

管理學(xué)家：有沒有優(yōu)秀的公司是不關(guān)心公司治理的？

馬利克：這樣公司很多，但往往它們都被忽視了，是的，管理最好的企業(yè)被忽視了。公司治理及其條例往往來源于上市大公司，它不能涵蓋所有企業(yè)。當(dāng)然，我不否認(rèn)上市大公司很重要，也不否認(rèn)一些上市大公司的管理很出色，但更多的大公司缺乏活力，官僚習(xí)氣深重，老態(tài)龍鐘。可惜，公眾的注意力卻僅僅看到上市公司，尤其是上市大公司和上市的網(wǎng)絡(luò)公司，這是金融市場所謂的增長勢頭蒙蔽了公眾的眼睛。

全世界有很多公司盡管規(guī)模一般，但是實力超群，那是一批有持續(xù)發(fā)展能力的公司，不少還是其所處領(lǐng)域全球市場的主導(dǎo)者。許多企業(yè)經(jīng)營了幾十年，有的甚至超過百年，經(jīng)歷多次危機(jī)和動蕩，卻一代一代地取得了成功，而且它們中的大多數(shù)在“全球化”這個詞出現(xiàn)之前，就已經(jīng)全球經(jīng)營了。赫爾曼·西蒙稱之為“隱形冠軍”企業(yè)。這些公司不需要股市，它們的資本來自于對它們滿意的客戶，它們也不受金融市場的限制，它們面對的是客戶而不是金融分析師和媒體。這些企業(yè)靠自己的市場貢獻(xiàn)來爭取客戶，而不是靠股價指數(shù)來爭取投資者，其領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是實務(wù)，而不是在媒體上花枝招展。

總的來說，好的企業(yè)在任何情況下都會經(jīng)營得很好，與規(guī)模、業(yè)務(wù)、法人性質(zhì)、行業(yè)無關(guān)，更不論是否上市。中國有不少規(guī)模不太大，有隱形冠軍潛質(zhì)的公司，卻在積極追求上市，它們的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該想一想企業(yè)是上市圈錢更重要，還是可持續(xù)發(fā)展的能力更重要。

管理學(xué)家：既然 “公司治理”這個詞是多余的，為什么還要寫書來談?wù)摗罢_的公司治理”？

馬利克：既然“公司治理”已經(jīng)存在，我們就需要正視它，尤其需要將對它的理解拉回正確的軌道上來。人們對公司治理的理解，往往是片面的和盲目的，一切都可以拿來評估，而企業(yè)本身卻沒有被評估。企業(yè)經(jīng)營代表誰的利益？大家自然會想到股民，這個答案是騙人的。其實，股民并不真正擁有企業(yè)，他們只是暫時擁有股權(quán)而已，他們不關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，而且容易“叛變”，企業(yè)的管理者也不關(guān)心股民的得失，他們只關(guān)心數(shù)字，也許是被迫只關(guān)心數(shù)字。所有人關(guān)心的只是結(jié)果的分配而不是結(jié)果的創(chuàng)造。正確的公司治理，首先就要將這個局面扭轉(zhuǎn)過來。如德魯克所言，銀行家懂得一切與錢有關(guān)的事，但卻很少懂得與經(jīng)濟(jì)有關(guān)的事。可以想見，一個金融專家很難去領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)取得成功。正確的公司治理就是讓一切回到它本來的面目—公司治理必須服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)必須服務(wù)于客戶。只有這樣，才能讓股權(quán)持有者最終得益。

管理學(xué)家：你說過企業(yè)不能追求最大利潤，那多大的利潤是合適的？

馬利克：企業(yè)必須要盈利，不盈利，企業(yè)就不能生存，但盈利只是衡量企業(yè)活動正確性和效益的標(biāo)準(zhǔn)，而不是企業(yè)活動的原因。管理者無法從盈利本身獲得正確行動的啟示，企業(yè)獲得良好結(jié)果的原因是創(chuàng)新、市場營銷和生產(chǎn)力。因此這些要放在計算利潤之前。顧客付錢并不是要讓企業(yè)獲得利潤，而是他們需要企業(yè)提供勞動的成果，利潤用來衡量企業(yè)能否正確完成了這個任務(wù)。很多人把盈利動機(jī)當(dāng)做前提條件，因為這樣容易變成理論，計算起來也很簡單。

可笑的事，企業(yè)創(chuàng)始人和業(yè)界大亨們很少是被盈利動機(jī)所驅(qū)動的，他們幾乎都不承認(rèn)是想獲得利潤，有的人是想真正干出點事業(yè)來，有的要把一個產(chǎn)品推向市場，或者實現(xiàn)某個想法。許多人放棄了一切，經(jīng)歷了破產(chǎn)，重頭做起，反復(fù)嘗試新的道路，直到有一天企業(yè)可以用獲利來衡量成功。所以我們必須要問的問題不是企業(yè)最大能獲得多少利潤，而是為了明天能繼續(xù)經(jīng)營下去，必須至少獲得多少利潤。

如果一個企業(yè)過度關(guān)注利潤的話，它就是往后看，就好像是坐在汽車中，看前面那個后視鏡一樣。而管理者應(yīng)當(dāng)往前看，看到企業(yè)未來的需求。還有，股票市場是一個非常短視的市場，因為所有的投資者、所有的股東都是追求短期利潤的。追求以利潤為第一目標(biāo)就必然會導(dǎo)致一些短期行為，為了提高短期利潤，比如要降低在研發(fā)方面的投入，要降低在市場營銷方面的投入，或者降低在人力資源開發(fā)方面的投入。降低了這些投入，短期的利潤立即就會上升，立即就產(chǎn)生爆炸性的增長，然而這個企業(yè)卻越來越病，直到病入膏肓。很多企業(yè)都這么做，就會導(dǎo)致現(xiàn)有的金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)。荒唐的是，那些經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的人士經(jīng)常認(rèn)為股票市場之所以繁榮，股票價格之所以上升，是因為企業(yè)表現(xiàn)好，其實這是一種錯誤的觀念。股票市場表現(xiàn)好，不是因為企業(yè)表現(xiàn)好，而是因為企業(yè)舉債經(jīng)營，銀行給了它無窮無盡的信貸。信貸和人的貪婪促進(jìn)了股票市場的上升。

管理學(xué)家：那你覺得什么樣企業(yè)才是健康的企業(yè)？

馬利克：如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)的生存和發(fā)展放在中心位置，把那些利益群體從中心位置挪開的話，弄清楚一個企業(yè)健康與否就容易多了。我提出了六個指標(biāo)：市場地位、創(chuàng)新業(yè)績、生產(chǎn)力、對優(yōu)秀人才的吸引力、支付能力和流動資金、盈利能力。這六項指標(biāo)都是攸關(guān)企業(yè)命運的，對管理有一定認(rèn)識的人，都不需要我每一條展開分析。在這六個指標(biāo)之后，我要強(qiáng)調(diào)的是管理需要生態(tài)思維，這個聽起來有些讓人費解，但如果你留心觀察一下，很多管理上的詞匯都是從其他學(xué)科借用過來的，尤其是生物和醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。一方面這些詞匯是產(chǎn)業(yè)界人士首先使用的，他們要表達(dá)更加重要的概念時，時常下意識地用到生物學(xué)上的概念；另一方面，我認(rèn)為，我們將來去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)甚至是其他社會組織，要從生物學(xué)科里學(xué)到比經(jīng)濟(jì)學(xué)科里更多的東西。專業(yè)分得太多清晰，一方面曾經(jīng)為科學(xué)進(jìn)步做出了貢獻(xiàn)，但也時常阻礙科學(xué)的發(fā)展。學(xué)科隔絕的結(jié)果是遠(yuǎn)離現(xiàn)實。生物學(xué)把生命的有機(jī)體作為全部的研究對象，假設(shè)我們把企業(yè)視為一個有機(jī)的生命體，我們可以從生物學(xué)上學(xué)到什么？有機(jī)體具有靈活性、適應(yīng)性、學(xué)習(xí)能力、自我調(diào)節(jié)能力和自我組織能力，以及它們完美的效率。不要迷信信息學(xué)和電子學(xué)，我們常常聽到人們說，我們正走向信息化社會。信息學(xué)不過是超級機(jī)械學(xué)，它還是完全沒有離開以前的機(jī)械模式。當(dāng)組織按照生命系統(tǒng)的模式來運行時，才會真正開創(chuàng)一個新的模式。那些堅持股東價值理論的人也許對此毫無興趣，但對一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果你的競爭對手試圖用信息技術(shù)來讓組織模擬生命體特性的話，對你絕對不是一個好消息。當(dāng)然，這些想法早就存在，比如學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)等，它們現(xiàn)在還派不上用場，還很幼稚，因為還沒有人去調(diào)用人類在生命科學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)和控制論方面掌握的大量知識。

管理學(xué)家：在健康的公司治理中，監(jiān)事會應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用？

馬利克：企業(yè)為了不犯大錯，需要一個強(qiáng)大的監(jiān)事會，監(jiān)事會的名稱和組織在不同國家差別很大，但有一個共同點，就是形同虛設(shè)。監(jiān)事會之所以不起作用，原因不外乎四點，一是對本企業(yè)和本行業(yè)熟悉的人在監(jiān)事會里已經(jīng)少得不值一提了；二是要完成監(jiān)督企業(yè)運行的工作，需要全日制的投入，而現(xiàn)實是這些人在具體工作上只花了極少的時間；三是強(qiáng)勢的執(zhí)行官不喜歡強(qiáng)大的監(jiān)事會；四是監(jiān)事會根本得不到足夠的信息。還有由于監(jiān)事會本身的不摸門，不作為，也讓企業(yè)的管理者無法真正聽從他們的意見。如果有一個強(qiáng)大的、精明能干的監(jiān)事會，則很多企業(yè)的失敗就可以避免，盡管它會分去企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的部分權(quán)力，有時會讓他們難堪。

管理學(xué)家：該怎么來應(yīng)對金融危機(jī)，過去很多學(xué)者認(rèn)為金融危機(jī)是一種生產(chǎn)過剩導(dǎo)致的，所謂泡沫周期？

馬利克：這次危機(jī)從根本上來講，既不是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也不是金融危機(jī)，金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)僅僅是這次危機(jī)的表面現(xiàn)象，我認(rèn)為這次危機(jī)是一次所謂復(fù)雜事物危機(jī)，復(fù)雜性危機(jī)。因為無論是誰的理論，是馬克思還是索羅斯的理論，他們都忽視了現(xiàn)代社會一個重要特點，那就是復(fù)雜性，現(xiàn)代社會的復(fù)雜性。不管是企業(yè)部門還是政府部門，他們都出現(xiàn)了管理上的失敗。現(xiàn)在的世界是由多種系統(tǒng)構(gòu)成的復(fù)雜世界，各個系統(tǒng)之間相互關(guān)聯(lián)，這使得人們很難理解，也就很難把握，最終就導(dǎo)致了危機(jī)的產(chǎn)生。打一個比方，過去人們要想看得更遠(yuǎn)，只需要登高而望就行了，而現(xiàn)在要想看得更遠(yuǎn)也許需要衛(wèi)星來探測，通過衛(wèi)星系統(tǒng)才能看到更遠(yuǎn)的事物。很多公司并沒有充分利用高瞻遠(yuǎn)矚的能力，而是依靠一些咨詢公司來進(jìn)行所謂戰(zhàn)略的設(shè)計，架構(gòu)的設(shè)計，以及決策程序的設(shè)計，因為我們社會在不斷變化，社會越來越復(fù)雜，而它們都沒有能力解決企業(yè)所面臨的問題。

馬克思說經(jīng)濟(jì)危機(jī)是產(chǎn)能過剩，那我就要問，每個公司都有自己的執(zhí)行，都有自己的行政委員，這些人是干什么的，他為什么要聽任產(chǎn)能過剩。索羅斯說得也對，經(jīng)濟(jì)總是有一個周期，有繁榮，然后有泡沫的破裂。這是由俄羅斯的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家最早提出來，叫康德拉季耶夫。但是話又說回來，為什么，你既然知道有這樣一個周期，那么管理人員為什么還要放任這樣一個周期的存在，這恰恰說明了董事會也好，咨詢公司也好，他們沒有盡到自己的職責(zé)，他們沒有認(rèn)識到我們當(dāng)代社會的復(fù)雜性，沒有設(shè)計出一個應(yīng)對復(fù)雜事物的方法。

管理學(xué)家：你說過美國這次危機(jī)有一部分原因是公司治理問題，那該如何糾正？

馬利克：美國的企業(yè)管理怎么改，都得改，要全盤的改，因為他們做錯了，全都錯了。尤其是他們在金融領(lǐng)域，并不是說沒有好的公司，美國也有好的公司，但是大多數(shù)公司做的都是錯誤的管理。因為美國的商學(xué)院向?qū)W生傳輸?shù)氖清e誤的理念，所以要從根本上做起，要改變他們的管理理論，而那些做得好的公司，他們的經(jīng)營管理方式，恰恰是和商學(xué)院教的那種理論相反的。他們的董事會要改，監(jiān)事會要改，公司的結(jié)構(gòu)要改，組織形式要改。現(xiàn)在已是21世紀(jì)，美國的這些企業(yè)還在用上世紀(jì)的管理方式，他們需要變革了。

我十年前實際上就已經(jīng)預(yù)測到了這次危機(jī)，而且之后每年都在提醒這樣事情早晚會發(fā)生。在我的每月管理通信里面，我都會談到這個問題，所以我們對糾正它已經(jīng)有了很成熟的考慮，有完善的管理模式，并且已經(jīng)在一些公司實施了。這些管理模式應(yīng)該在更大范圍內(nèi)推廣，尤其是對很多中國公司來說，應(yīng)當(dāng)有一個正確的開端，而不應(yīng)去重復(fù)美國公司犯的錯誤。

管理學(xué)家：以六個健康指標(biāo)去衡量企業(yè)，會不會變得難以執(zhí)行，卡普蘭的平衡計分卡應(yīng)用起來似乎并不像理論說得那樣容易？

馬利克：我的朋友卡普蘭前進(jìn)了一步，但只是一步，我前進(jìn)的步伐更遠(yuǎn)，我提出的健康公司的六個方面是很容易實施的。根據(jù)公司的規(guī)模大小，也許幾天就可以實施，也許幾個星期，也許最多幾個月就可以實施。為什么美國公司沒有采取這種方法？因為美國商學(xué)院的畢業(yè)生腦子里面的觀念就是錯誤的，他們一畢業(yè)，一到領(lǐng)導(dǎo)崗位就認(rèn)為公司是一個賺錢機(jī)器，辦公司就是為了獲得利潤，所以他們的意識形態(tài)本身就是錯誤的。所以這個世界所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇就是要實施一種全新的管理體制，一種與過去完全不同的管理體制。我和我在歐洲的300多位管理方面的專家、同事，已經(jīng)為這項改革開發(fā)出了工具，我們需要新的工商管理教育的內(nèi)容，要更好地利用現(xiàn)有技術(shù)，要促進(jìn)管理方面的教育改革，要對企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，需要新的管理程序。我們通過兩個模型就可以簡單地做到這一點。

管理學(xué)家：日本公司跟美國公司的管理是有很大不同的，但歷次危機(jī)都讓日本公司很受傷？

馬利克：這個問題很有意思，我們知道日本確實有很多優(yōu)秀的公司，幾周之前，豐田還是最好的公司之一，索尼公司在電子產(chǎn)品和娛樂方面也如此。盡管危機(jī)是從美國發(fā)生，但是這是一個全球范圍的危機(jī)，所有國家的經(jīng)濟(jì)、企業(yè)都不能幸免。日本的企業(yè)受到波及，中國的企業(yè)同樣受到波及。但日本錯了，錯在政府，政府的政策錯了，日本中央銀行的政策錯了。他們本來是一番好意要降息了，給產(chǎn)業(yè)注入資金了，但是卻沒有得到好的結(jié)果，因為降息，給產(chǎn)業(yè)注入資金，但企業(yè)卻接受不了這些資金。這就說明了日本的經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新，它在過去那些年那些理念和方法是錯誤的，吃到了苦頭，美國現(xiàn)在因為采用錯誤的管理方法和理念，也吃到了苦頭，也都說明那些管理理念和方法是錯誤的。我說即便是在經(jīng)濟(jì)形勢很壞的情況下，仍然有好的公司，這是說在一個外部環(huán)境很遭的情況下，所有的公司面臨的環(huán)境是一樣的，但是有些公司就能幸存下來，因為他們內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)很健全。而更多的公司像通用汽車就沒有辦法生存。

政府也需要管理更新，因為政府也在用老的思維方式。以前政府習(xí)慣向企業(yè)學(xué)習(xí)，但現(xiàn)有企業(yè)的管理理念走不通了。守舊的觀念在歷史上是屢見不鮮的，處于高位的人往往是守舊的，他們總是用老方法來辦事，沒有認(rèn)識到實際的變化。他們年輕的時候接受的教育就是這樣的，他們上的大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院就是那樣教的，所以他們就認(rèn)為過去的理念就是真理。某種意義上，經(jīng)濟(jì)危機(jī)要怪學(xué)校的教授，是商學(xué)院教授給他們傳輸了錯誤的理念。他們畢業(yè)回到工作崗位，以及到了領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，便會依據(jù)這樣的理念采取行動。

管理學(xué)家：你認(rèn)為一個健康的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？

馬利克：面對這個問題要非常謹(jǐn)慎，很多研究領(lǐng)導(dǎo)力的人時常將領(lǐng)導(dǎo)和管理二者對立起來，為了盡可能地突出前者，而去貶低后者。要成為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要對管理有一個盡可能全面的理解。

領(lǐng)導(dǎo)問題常常被人們絕對化和神秘化了。領(lǐng)導(dǎo)能力是相對的，而不是絕對的，丘吉爾在二戰(zhàn)中是一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)后他則成了一個毫無作用的后座議員。將領(lǐng)導(dǎo)神秘化和頌揚(yáng)他們是一個普遍的錯誤。中國人說“時勢造英雄”，就是這樣。羅斯福并非看中杜魯門有什么領(lǐng)導(dǎo)才能而提拔他做副總統(tǒng)的，相反羅斯福看中他，因為他缺少這方面的才能。因為他不具威脅，所以能為羅斯福所用。羅斯福在二戰(zhàn)快結(jié)束時突然逝世，讓杜魯門成為20世紀(jì)的領(lǐng)袖人物。如果沒有這個機(jī)遇，杜魯門這個名字在歷史書上就是一條補(bǔ)充注釋而已。

我們不需要偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，只需要合適的領(lǐng)導(dǎo)者，監(jiān)事會成員在決定企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的時候，必須取決于具體情況。如果不適合，一個出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者上臺，可能就是一個巨大錯誤的開始，他會將企業(yè)引向深淵。對有個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)，也要慎重，20世紀(jì)就是一個像希特勒這樣魅力型領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)的世紀(jì)，無論在政界還是商界。我認(rèn)為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)可能是一個好領(lǐng)導(dǎo)，他們又有很大的誘惑性，是始終危險的。

至于什么樣領(lǐng)導(dǎo)是比較理想的，我總結(jié)了幾點：他們把精力集中在自己的任務(wù)上，他們的關(guān)鍵問題不是要做什么，而是自己必須做什么。回報對他們來說往往不重要，責(zé)任感讓他們癡迷。他們強(qiáng)迫自己去傾聽，之所以說強(qiáng)迫，因為傾聽并不容易做到。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)沒耐心，且太相信自己做的是對的。他們努力讓別人理解自己，為了讓別人理解，他們力求簡化，甚至運用對方的語言和形象的比喻。他們必須身先士卒和堅守信譽(yù)。他們從不用托詞和借口，一旦領(lǐng)導(dǎo)開始尋找替罪羊，那么他的領(lǐng)導(dǎo)地位就開始受損了。他們在工作面前總覺得自己很渺小，如果不然，在別人崇拜下，就會滋生個人膨脹，最終會失去眾人的信任和尊敬。他們不將別人的功勞據(jù)為己有，也不怕能人。他們足夠?qū)捜荩軌蚪邮苋巳褐械牟町悾駝t組織就會僵化和拍馬成風(fēng)。下面這一點常常會被人忽視，它就是領(lǐng)導(dǎo)不能是一個熱情的人。很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)必須是熱情的人，我認(rèn)為這是一個謬論，組織處于危機(jī)中的時候，熱情是對領(lǐng)導(dǎo)力的損害。在必要的場合，領(lǐng)導(dǎo)必須做出嚴(yán)厲的決定，此時盡管熱情的領(lǐng)導(dǎo)具有超凡的說服力，但一貫讓人喜悅的他，往往無法獲得應(yīng)有的執(zhí)行力。有的時候激發(fā)熱情，不如讓每個人明白自己的義務(wù)，尤其是危機(jī)到來之時。

總之，領(lǐng)導(dǎo)的能力既非與生俱來的，也不是別人造就的，真正的領(lǐng)導(dǎo)是自我造就的。