王長田弱企無談判

談判事項：光線融資

談判心得：世上沒有所謂的談判高手

2004年左右，一家知名投資機構準備投給光線1500萬美元。談判持續了半年，就差最后簽正式協議了。在草簽了意向書之后，一個律師朋友偶然看到意向書，認為如果據此簽協議，有些條款——主要是關于利潤考核的標準會在未來對光線造成很大的風險。

聽了這話，我又咨詢了另外兩位有過融資經驗的朋友，得到的意見基本相同。于是，我跟投資者提出了修改意見，他們不愿接受，最后這筆融資沒有談成。

現在回過頭來看，其實大部分融資合同中可能都有類似的利潤考核條款，被投資的企業也大多接受了這種風險極大的條件，這已經成了“慣例”。但當時，我并沒有感到光線被逼到了非融資不可的份上，沒有那么迫切地需要這筆錢。既然如此，我干什么非得冒這么大風險，接受這個條件呢？

后來，這個投資者轉投了光線的競爭對手，但對方在接受了這筆1000多萬的投資后，很快陷入低谷期。

原因在于，這筆融資談判開始的時間是2004年，當時全行業正處在高速成長期，行業危機還沒有出現。以光線為例，從2001年開始，光線每年的利潤都是以千萬級遞增。但是從2005年開始，光線和整個行業都開始走下坡路。因為彼時出臺了“兩臺合并”政策——所有地方的有線臺和無線臺要合二為一。原本，我們制作的內容可以在有線臺和無線臺兩種渠道播放，客戶之間有競爭，我們也有選擇。但是政策讓我們的籌碼變少了。而且“兩臺”合并后人員增多，電視臺開始自制節目。因此，在很多重點地區，我們的節目或者被迫撤出，或者換到其他頻道播出，而開拓新頻道，需要一段很長時間的培養期。

如果光線當時簽了那個融資合同，行業低谷期正是協議規定的考核期，結果可想而知。那樣，估計光線40%-50％的股份都將掌握到別人手里，企業也不一定能做大。

所以，一個企業一定要清楚自己的底線。我的底線是：在完全沒有外來資金支持的情況下，光線能保持正常運作。如果能達到這條底線，就不一定非要融資。

直到2007年，各省衛視之間的競爭才改變了電視行業的生存狀態。這一年，光線的新業務也發展很快，我感覺是時候介入資本市場了。

當時光線有兩個選擇，一是引入私募投資者，那時已經有不止一家私募投資者跟我們談了備忘錄；另一個選擇就是與華友合作。

在這個過程中，我考慮的是，光線能不能走一條和別人不一樣的路？做一點創新的事情？毫無疑問，并購一家海外上市公司，具有很強的創新性。所以，最終光線選擇了與華友合作。談判過程很艱苦，其中一個很重要的原因在于兩位企業管理者性格不同。我這個人心直口快，比較急躁，而對方步步為營。到后來，對方的態度也影響了我的心態，我認識到自己要多計較一點，否則會損害光線的利益。

對方的股價在談判期間一直在不停變化，如果按照最初的對賭協議，光線毫無疑問要吃虧，所以在談判中間，我提出過一次對股價條件的修改。我覺得我的條件完全合理，沒想到意見提出之后，對方立刻提出更多對應的條件。

到2007年11月，事情總算搞定了，雙方簽訂了正式協議。但協議簽訂之后很長時間，對方都磨磨蹭蹭不肯交接。后來我才知道，原來是他們的管理者不想退出，這才是一切問題的根本原因。談判過程之所以那么艱難，不過是在設置障礙，對手并不想做成這筆生意。既然如此，我也不想繼續下去了。

于是，耽誤了幾個月之后，雙方對外宣布，因為“戰略不合”終止合同。

現在回過頭來看，這件事對光線來說絕對是好事，否則2008年我肯定焦頭爛額。去年的市場很差，華友的股價從當初談判時的4元多跌到1元以下。就算光線當時真的與華友合并了，我也很難在短期內挽回這個局面，光線的損失會很大。

正因為有了上面的“失敗”經歷，光線義無反顧地選擇了借助國內資本市場幫助企業快速融資的可能。

從這兩次談判中我認識到，一個企業能做到什么，是由它本身的實力決定的。弱國無外交、弱企無談判，如果你是弱者，就得遵循別人制訂的規則。我從不認為世上有什么“談判高手”，至少我到現在還沒有遇到過。那些所謂的高手，不過是站在雙方的角度，本著共贏的態度，真實地反映了自己企業的需求。

談判是沒有勝負的。談判的結果不過是企業的實力、當時的環境、管理者的想法和企業需求的綜合反映。談判的結果應該是雙贏，要大家都覺得劃算，事情才可能做下去。如果只有一方覺得贏了，而另一方覺得輸了，即使談判結果暫時得到了執行，最終也不會長久。

（采訪|本刊記者羅影）