赫德惠普的反擊

萎縮的市場、日漸降低的利潤，都讓IT巨頭們在越發(fā)擁擠的環(huán)境中努力地向四周延伸，爭搶對方的地盤，彼此間的邊界正在逐漸模糊。

如果說過去三年多，惠普CEO馬克·赫德?lián)]舞著大棒，充分證明了自己的執(zhí)行能力和成本控制能力，那么現(xiàn)在他到了該證明自己的遠(yuǎn)見和膽魄的關(guān)鍵時刻了。

雖然全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒有過去，但I(xiàn)T巨頭們紛紛勒緊了褲腰帶，在手中儲備了大量的現(xiàn)金，去應(yīng)對這個冬天。現(xiàn)在是將這些錢花在合適的對象身上的時候了。萎縮的市場、日漸降低的利潤，都讓IT巨頭們在越發(fā)擁擠的環(huán)境中努力地向四周延伸，爭搶對方的地盤，彼此間的邊界正在逐漸模糊。

早在2008年初，《商業(yè)周刊》就曾撰文，認(rèn)為赫德到了最艱難的時刻。這不是因為業(yè)績糟糕，相反因為赫德更早地壓縮成本、提高運(yùn)營效率，令惠普取得了超出人們預(yù)期的成績單。

但是在全球的經(jīng)濟(jì)衰退中，誰也不可能完全幸免。2009財年的第一、二季度，惠普的凈利潤比去年同期分別下滑了13%和19%。當(dāng)裁員、控制成本等在蕭條中的“必殺伎”被提前用掉，一些投資者開始懷疑赫德手中的牌已經(jīng)不多了。

今年4月，甲骨文以約74億美元收購SUN。這個結(jié)果對于惠普來說，遠(yuǎn)比IBM收購成功要好得多，因為長久以來IBM才是唯一真正的對手，但甲骨文對自己的潛在威脅也大大增強(qiáng)。

就在兩個月前，思科高調(diào)推出“統(tǒng)一計算”，進(jìn)入服務(wù)器領(lǐng)域。惠普口頭上認(rèn)為這個舉動對自己并不造成威脅，但應(yīng)對行動已經(jīng)在進(jìn)行。今年6月，惠普決定與阿爾卡特朗訊組建戰(zhàn)略同盟，雙方將合作進(jìn)行通訊網(wǎng)絡(luò)的下一代架構(gòu)，為企業(yè)和電信市場提供新的端對端客戶解決方案。

面對舊敵與不斷涌現(xiàn)的新競爭者，擁有廣泛產(chǎn)品線的惠普沒有選擇，只有正面迎敵，才能保持自身的優(yōu)勢。赫德被人們寄予新的希望，那就是洞察未來技術(shù)的新趨勢，并提前進(jìn)行布局。并購成為搶占新市場、贏得投資者青睞的最快捷方式。

一些專家認(rèn)為，對惠普來說，最聰明的做法就是趕在IBM之前，收購SAP。

止跌三法

寶惠普手上有三大法寶以應(yīng)對這場危機(jī)，那就是成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品組成和優(yōu)異的執(zhí)行能力。

自從2005年剛一上任，赫德就樹立了自己與前任菲奧莉娜不同的風(fēng)格，他自己不愿意成為明星。但是頭頂全球I T老大CEO的頭銜，赫德還是不可避免地成為媒體評論與關(guān)注的焦點(diǎn)。

在美國知名IT網(wǎng)站進(jìn)行的2008年度十大最具影響力科技領(lǐng)袖評選中，赫德位居首位。這個無疑對于惠普在金融風(fēng)暴中的表現(xiàn)給予了充分的肯定。

惠普中國區(qū)總裁符標(biāo)榜告訴《英才》記者，惠普手上有三大法寶以應(yīng)對這場危機(jī)，那就是成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品組成和優(yōu)異的執(zhí)行能力。

如果要給赫德貼上幾個標(biāo)簽，首當(dāng)其沖的就是“強(qiáng)烈的成本控制意識”，他的座右銘正是“關(guān)注并精減一切不必要的支出”。當(dāng)2009年財年第一季度惠普出現(xiàn)凈利潤倒退，赫德立刻宣布公司高管降薪15%-20%，普通員工降薪5%。

“惠普非常注重成本控制，將幫助在需求復(fù)蘇時處于更加有利的地位”。一位分析師說。赫德為惠普建立了一個更精簡和可變的成本結(jié)構(gòu)，為在激烈的競爭環(huán)境取得領(lǐng)先提供了靈活性。其中，惠普進(jìn)行了全方位的IT變革，每年可順利節(jié)省一半的IT運(yùn)營費(fèi)用，這個數(shù)額超過10億美元。

惠普還擁有多樣化的產(chǎn)品線，從服務(wù)器、存儲、管理軟件，到臺式機(jī)、筆記本、掌上電腦、打印機(jī)、掃描儀等，是所有的IT巨頭中產(chǎn)品最為齊全的。它是最大的PC生產(chǎn)商，擁有全球最大的打印機(jī)市場，并且在幾乎所有涉及的市場領(lǐng)域上，都占據(jù)第一或第二的位置。

這種平衡性還體現(xiàn)在它的業(yè)務(wù)收入構(gòu)成上，三分之一來自軟件、服務(wù)及企業(yè)服務(wù)器存儲業(yè)務(wù)，三分之一來自銷售PC及其他消費(fèi)產(chǎn)品，另三分之一來自打印機(jī)和其它投資業(yè)務(wù)。正是這種多元化的業(yè)務(wù)和收入模式，使得赫德在遇到外部環(huán)境的變化時，有更多的選擇和盈利點(diǎn)。

面對2009財年開始，更加急劇的價格戰(zhàn)爭與利潤的壓力，赫德提出，公司需要繼續(xù)在最關(guān)鍵部分超過競爭對手，贏得市場份額。而他對未來預(yù)期也表現(xiàn)得更為謹(jǐn)慎，他覺得說經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)見底還為時過早，而英特爾CEO歐德寧和思科CEO錢伯斯則認(rèn)為已經(jīng)探底。

作為最后一大法寶，“惠普的執(zhí)行能力使它能夠在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中突出重圍，擴(kuò)大收入。”赫德說。

事實上，在三年以前，惠普就看到可能因為經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，消費(fèi)者更換電腦的頻率只是四五年一次，赫德從而決定將重點(diǎn)放在設(shè)計與創(chuàng)新的內(nèi)容上，希望因此找到能夠使成熟的PC更新?lián)Q代的市場。

憑借著推出觸摸屏電腦和一些易于使用的軟件，惠普已經(jīng)從戴爾、東芝等競爭對手那里奪取了一些市場份額，同時它還是努力說服發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者為家庭買第二、第三臺電腦，以擴(kuò)大整個市場的需求。

轉(zhuǎn)型服務(wù)

業(yè)無論是對惠普，還是它的競爭對手來說，目前錢不是問題，關(guān)鍵點(diǎn)在于你對自己的眼光足夠自信嗎？

拉長的戰(zhàn)線讓惠普在危機(jī)中的財務(wù)更加穩(wěn)健，但也讓它四面受敵。

當(dāng)IBM收購SUN的傳聞甚囂塵上之時，赫德曾經(jīng)回應(yīng)說，“我從來不記得市場上哪天是沒有競爭的……未來會繼續(xù)看到市場上激化的競爭”。

是的。在巨頭們爭奪S U N之前，惠普已經(jīng)開始了對未來的布局。2008年，惠普以139億美元收購全球第二大I T服務(wù)企業(yè)E D S，這起2008年全球范圍內(nèi)規(guī)模最大的企業(yè)合并也曾經(jīng)遭到不少質(zhì)疑。

現(xiàn)在，面對2009財年的季報，反對者閉上了嘴巴。在如此嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，惠普今年前兩個季度的財報中，服務(wù)業(yè)務(wù)比去年同期實現(xiàn)了成倍增長。其中，在第一季度中，咨詢與服務(wù)的利潤達(dá)到11億美元，從而成為惠普每季度從經(jīng)常性收入中利潤超過10億美元的第2個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

“EDS的加入，給了我們更廣更深的行業(yè)洞察力，幫助我們能從更長遠(yuǎn)的角度幫助客戶考慮IT變化，給我們提供了一個非常大的平臺。”符標(biāo)榜說。盡管競爭對手IBM已經(jīng)成功地從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到提供咨詢服務(wù)，而這部分的業(yè)務(wù)在惠普占據(jù)的比重還有待提高，因為打印機(jī)業(yè)務(wù)曾是惠普最賺錢的業(yè)務(wù)，甚至有人認(rèn)為它是一個打印機(jī)廠商。

惠普雖然將E D S收入囊中，大幅提高了其在系統(tǒng)集成等領(lǐng)域的競爭力，但不能忽視的是，惠普自身收入中已經(jīng)有70%來自于美國之外，而作為一家服務(wù)外包企業(yè)，E D S在新興市場有待提高。

當(dāng)然，這意味著更大的增長空間，因為在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，越來越多的客戶需要利用外包服務(wù)來降低成本。目前，E D S在中國涉及的行業(yè)包括：金融業(yè)，保險業(yè)，銀行業(yè)，制造業(yè)和汽車工業(yè)。最近，EDS在中國全面向航空業(yè)進(jìn)軍。

好在赫德做解決方案提供商，增強(qiáng)軟件與服務(wù)的決心堅決，他提出惠普將成為下一個全球IT服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

有分析師認(rèn)為，如果惠普不是因為正在消化EDS，它一定會加入并購SUN的大戰(zhàn)中。去年10月，惠普還以3.6億美元收購存儲公司LeftHand，這是一家主要為中型公司提供存儲區(qū)域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及虛擬化產(chǎn)品。

有消息稱，包括IBM、戴爾在內(nèi)，已經(jīng)在四處網(wǎng)羅并購人才，今年初，IBM的CEO彭明盛就曾明確表示，該公司將在全球衰退時積極進(jìn)攻，投資于研發(fā)并展開收購。

對于另外兩個潛在的勁敵——思科和甲骨文來說，并購的沖動就存在于他們的血液之中。思科通常收購創(chuàng)業(yè)型的小公司，快速進(jìn)入最有增長潛力的市場；甲骨文則通過更具侵略性的手法，通過并購達(dá)到消滅敵人、壯大自己的目的。

無論是對惠普，還是它的競爭對手來說，目前錢不是問題，關(guān)鍵點(diǎn)在于你對自己的眼光足夠自信嗎？并購之后，能不能順利地度過整合這道關(guān)卡？

投資創(chuàng)新業(yè)務(wù)

根據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)ForresterResearch發(fā)布的報告，預(yù)計從現(xiàn)在到2015年統(tǒng)一通訊與協(xié)作解決方案市場的年均增長率可達(dá)到35.9%。

兩個月前，當(dāng)昔日的合作伙伴思科翻越籬笆墻，進(jìn)入刀片服務(wù)器領(lǐng)域，希望在服務(wù)器市場分得一杯羹，惠普的一位副總裁很快進(jìn)行了反擊，“你顯然不會讓一個水管工來幫你建造房子吧”。很快，惠普在行動上進(jìn)行了阻擊。6月16日，惠普宣布與VMware將在虛擬應(yīng)用等場合展開協(xié)作，為用戶提供一體化的解決方案。Vmware是一家專注于虛擬化技術(shù)的公司，存儲巨頭EMC是其大股東，而思科也新增持了它的股份。

客戶有增加數(shù)據(jù)中心的需求，但是太多的服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等硬件耗時又耗能。惠普、思科等公司都看到客戶簡化IT硬件的需求，盡管各自的出發(fā)點(diǎn)不同，但都是希望提供一個端到端的虛擬化服務(wù)。

有分析師認(rèn)為，隨著思科進(jìn)入服務(wù)器市場，惠普可能會通過收購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司進(jìn)行反擊，收購目標(biāo)包括NetApp公司、Brocade通訊系統(tǒng)公司和JuniperNetworks公司等。

惠普首先選擇了與其他公司的戰(zhàn)略合作。5月，惠普與微軟聯(lián)合推出一項為期4年的全球性戰(zhàn)略計劃，雙方將共同籌資1.8億美元，聯(lián)手打造一個全新的統(tǒng)一通訊系統(tǒng)，將信息、視頻和語音通信綜合到同一個門戶網(wǎng)站上，客戶可以通過各種通訊設(shè)備登錄。

它還與通訊公司阿爾卡特朗訊建立聯(lián)盟，接受來自阿朗的IT基礎(chǔ)架構(gòu)部門的1000名員工，從而提升自身在網(wǎng)絡(luò)和通信平臺的構(gòu)架能力。

這些行動都指向了統(tǒng)一通訊與協(xié)作解決方案。根據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)ForresterResearch發(fā)布的報告，預(yù)計從現(xiàn)在到2015年該市場的年均增長率可達(dá)到35.9%。

在惠普，有一種赫德稱為“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”的做法，每個業(yè)務(wù)板塊都定期有數(shù)據(jù)，幫助確定硬件、軟件和服務(wù)哪個領(lǐng)域最值得關(guān)注。

顯然，真正的機(jī)會在全新的領(lǐng)域。赫德曾明確表示，他將努力使自己的管道里充滿各種潛能無限的新產(chǎn)品和新服務(wù)，惠普也正在對包括核心的PC、打印機(jī)、企業(yè)客戶業(yè)務(wù)的各種創(chuàng)新進(jìn)行投資。