當市場環境發生變化時，多元化的支撐是卓有成效的

《商務周刊》:曾經有一位企業家說過，在中國搞多元化百分之百要失敗。確實失敗的案例要多于成功的，那么為什么方正的多元化能夠成功?

魏新:我們當時提出的是專業基礎上的有限多元化，這是很重要的。實際上我當時想的是，專業和多元化對公司來講沒有孰優孰劣，模式沒有好壞，要根據當時的政治經濟環境、市場環境和企業自身的情況來確定。

但做多元化的前提條件是企業的管控能力要強，有一套可以跨行業管理的機制，保證你進入一個新領域，新企業能夠很快的融入到你集團的文化里。文化是一種無形的控制。

當時又正趕上了國企改制，所以我們就確定了優先進入資源性行業的策略，而且最好跟北大有關系，北大能給我們提供支持，比如醫藥和證券都是。但鋼鐵確實是偶然進入的，我們到蘇州投電腦制造廠的時候，當時地方政府以贈資的性質給我們，因為他們年年虧損，每年政府要貼8000萬到1個億，這是一種談判中的妥協。到后來進入房地產，是因為北大資源集團在資金上出問題以后，北大才交到我們手里。

回過頭看，當市場環境發生變化的時候，多元化的支撐是卓有成效的，東方不亮西方亮。為什么這個東西過去很多中國企業談虎色變呢?別人沒有注意到我們講的一個最重要的東西，就是要有調控能力。我們恰恰注重了這個問題。

《商務周刊》:但實際上，即使是德隆那種極端的失敗案例，公司內部也有一套內控體系的，方正是如何保證自己的控制體系不會失效呢?

魏新:我們的這套體系是混合體，不是照搬來的，包括我們的人力資源體系、財務上的控制，都是我們根據自己的實際情況開發出來的。

這套規章制度不是說寫在紙上就行了，我們是流程管理，通通落實到經營流程上。德隆的問題就在于對下屬公司失去控制。內部控制是個什么東西?就是審計。對每個企業都是要巡查，看他按沒按我的規定去做。我們不光檢查下屬公司有沒有在財務上違紀，而且要查他是不是按集團規定的流程辦法，每個環節該簽的字有沒有簽。比如說，財務負責人、法務部、市場部門要簽字，如果這些人有不同意見，領導也拍板了，那最后就是你的責任。什么叫調控，就是任何事都能找到責任承擔者。

德隆事件影響很大，但我們也不傻，我們知道德隆的問題在那兒，要是沒有金剛鉆，也不敢攬這個瓷器活兒。我們的下屬企業沒有投資的權力，德隆的問題出在下屬公司每個都可以投資，肯定會出問題，最后資金鏈就出問題。

我們的管控模式是從上到下的。在方正，CEO李友，一年有權簽出的資金最多是200萬元，我的權力是500萬元。如果我有權簽5個億，李友簽三四個億，那就出問題了。再有，給外面的企業擔保，我們從來不做。

到去年，我們整個集團資產比2001年翻了上百倍，銷售收入也大幅增加。可以說多元化基本成功。

《商務周刊》:去年方正要調整集團的定位，對于方正來說，向投資控股公司轉型會帶來怎樣的改變?

魏新:我們當時做了那么多投資，都是下面的企業在發展，集團起支撐作用，但是投了這么多，除了分紅和資產，一直沒有考慮這些投資給集團的現金流回報，因為過去我們的定位是產業集團。而且從集團的角度來看，每一個產業公司都應該有自己獨立的管理體系。集團考慮的是要有退出機制，要有資本的考慮，比如下屬公司可不可以上市，可不可以整合到上市公司中。整合的過程中，把能賺錢的東西都放進一個上市公司中，讓上市公司的資產有所改善，那么我的資產可以增值，在一定的時候也可以退出。未來集團也可能會做財務投資，但是會以產業投資為主。財務投資是要等機會，有機會可能做。

《商務周刊》:新的定位給予下屬產業公司更多的權力，那么不同產業文化和管理模式是不是各不相同?

魏新:不會。方正的核心理念一定都要有，就是持續創新，方方正正做人，實實在在做事。核心的理念必須要有，當然可以根據自己的企業特點加進一些自己的東西，形成自己的文化。

《商務周刊》:向投資控股公司轉型，集團的組織架構和管理模式是否也要有相應的調整?

魏新:轉換過程中，整個管控模式要有一個過渡，所有的人都要有個適應的過程。原來權力在集團層面上，現在下放到產業公司，機構和流程都會發生變化。而且一旦權力下放，風險管控模式也要有個新的適應過程。過去我們的風險控制還是比較成功的，在新的模式下怎么保證不出問題，現在我們也正在做方案。

這些都需要集團層面來協調。實際上GE也是一家投資控股公司。之前有好多國外大的咨詢公司找到我們，要幫我們做方案，但我都謝絕了。為什么呢，因為他們肯定沒有我們了解中國，也沒有我們了解方正，我們如果哪天準備要走向國際，那我肯定請你，因為我沒有你了解國外。

要根據自己的企業情況、自己的戰略導向，來決定自己該做什么。方正的投資控股不是剝離產業集團，而是把經營權下放。這和國有投資控股公司不同，他們主要是處置國有資產，我們下面有實業，只是因為我們的產業公司已經做到這種規模，如果集團還去控制下屬公司的經營，越來越會隔靴搔癢，高高在上，因為傳導線路太長。

《商務周刊》:在方正過去20多年的歷史中，創新對于方正來說，在不同階段有著怎樣不同的意義?

魏新:創新的概念，包含了技術創新、管理創新、經營模式創新等不同類型。從技術創新的角度講，我們大概經歷了三個階段，第一個階段是王選老師主持的748工程，當時是在封閉狀態下的自主創新，先有激光照排，才有方正;之后是改革開放之下的全面引進，電腦就是一種技術引進的產品，我們做電腦就是沒有核心技術的，這個行業的核心技術在微軟和英特爾手里;現在是開放狀態下的又一輪自主創新，對于方正來說，就是我們的數字復合出版工程，我們叫做第二次技術革命，實際上就是把激光照排那套技術產品轉到網絡環境下，一次制作，多次發布，包括文字、聲音、影像，有線、無線全都可以發布。

從管理模式上講，包括理念上的東西，我們做企業文化重塑，這些都是創新。一個原則五個統一，我認為是管理模式上的創新;專業化基礎上的有限多元化，是經營模式創新。現在我們向投資控股型集團的轉型，從產業控股轉向戰略管控和財務管控，都是管理和經營模式上的創新。

《商務周刊》:和之前相比，未來作為方正集團的董事長，您的工作會發生怎樣的變化?

魏新:兩年前我就已經說過，日常的事情，總辦會去解決就行了。除非大的戰略導向、重大的人事問題、重大的投資問題，再上報董事會。我們現在給總辦會的權力越來越大，因為他們是執行班子，我的觀點認為日常的東西就應該交給他們。而且李友他們做得也很優秀，我們也愿意把更多的權力放過去。他們也比董事會的人年輕，我覺得應該講，方正這個層面上我們是后繼有人的。

2007年之前，他們報到董事會的東西還是太多，最多的時候一年開了20多次董事會。我的觀點是，你們在前線，是前敵總指揮，對戰場上瞬息萬變的東西比我們清楚，拿來讓我們董事會拍板，也不見得就比你們拍得正確。但是那時他們總辦會討論后形成東西了還是要拿到董事會來討論，他們覺得在董事會上討論討論，聽聽老板們的意見，心里有底。

再過兩年，我們新的三年規劃實施之后，這些經營上的東西就都要放到產業集團里去了，總辦會也不管了。