財富５００強的組織創新

　　美國著名管理學大師德魯克曾指出：“組織的目的是解放和動員人的能力，而不是取得對稱、和諧或一致。”對于名列全球500強的跨國公司而言，這一點尤為致命。
　　
　　進入全球財富500強的企業，往往都是超大型的跨國公司，其規模龐大、業務復雜，經過長期的經營不斷發展壯大，它們經歷了時間和環境的考驗。其企業組織形式成熟、有效目先進。
　　全球500強組織結構首先遵循公司基本組織形式。公司的基本要素通常包括職能、產品和地域三部分，這三個基本要素相互競爭、沖突和補充，公司可以依據這三個基本要素的特點或需要把其組織活動分類，并據此確定相關崗位之間的關系。而公司的組織結構以哪一個要素為主干，將反映并影響到盈虧責任的擴充，資源的分配和控制，以及員工對有關上級和職員的職業性服從、協調和價值取向的優先安排。對于三個可選擇為組織結構主干的基本要素，管理理論據此提出了三種組織結構基本形式，也就是職能部形式、地區部形式以及產品部形式。
　　職能部形態的組織結構以職能部為主干來劃分和驅動。在這種公司結構中，公司經營活動通過各職能部門的高度專業化管理和控制，在公司總部的層面上協調和統一。其優點是易于管理和集中。缺點是各職能部門之間有較大的沖突。該形態較適應于產品種類單一、經營地區較集中、內外環境穩定的公司。日本的日立及日產公司就是以職能部結構的戰略來發展公司組織的典型。
　　地區部形態的組織結構以地區部為主干來劃分和驅動。在這種結構中，公司總部層面的集中管理的壓力減少，具體的管理和控制下放在各地區部，簡化了職能間的協調；每一地區的生產和銷售容易依市場情況做出調整。但缺點是管理相對分散，公司的戰略意圖難以統一執行；各部門重復配置資源而增加管理成本。因此這種形態較適應于經營地區廣、有狹窄生產線的成熟企業。一些歷史悠久的世界500強企業，如英荷殼牌、帝國化學工業和英國石油在早先大多采用地區部結構的戰略來發展組織。
　　產品部形態的組織結構以產，品部為主干來劃分和驅動。在這種結構中，公司總部的經營管理中心由職能轉到中心，兼顧了集中決策與分散管理兩方面，產品的生產和銷售比較容易貼近市場。其缺點則是各部門重復配置資源，因此容易造成浪費，使得技術和信息資源無法充分共享。該形態比較適應于有較寬生產線，技術含量比較高的企業。美國的通用電氣是采用這種組織結構的典型。
　　
　　
　　500強的組織結構
　　
　　世界500強企業的組織結構往往是三種基本形態的結合，一般采用下面三種結合方式的一種或數種。
　　國際部結合方式。這種方式中，其國內部分基本上屬于產品部結構，國外部分采用地區部和產品部同時驅動的組織結構，即矩陣結構。這種結合方式就是，公司總部下增設一個專門負責公司國際業務的機構來管理國外的實體及其業務，協調國外部分與國內部分的關系。國外部分組織的基本形態可以和國內部分不一樣。國際部分設立方便，不會對公司原有的管理體制帶來沖擊，又可改善公司總部對國外經濟活動的管理和協調。缺點是國際部的業務需依賴于國內其他部門；協調和發展國外經營活動所需的資源大多掌握在國內部門手中，所以這種方法適用于國際業務所占比例不高的公司。國際部的初級形式是出口部，它只負責公司的進出口業務。國際部結構虛設形式是母子結構，公司總部不設實體機構來協調各海外子公司，對子公司的經營活動不實施具體的管理與控制，但保持控股關系。母子公司間的聯系由母公司的總經理與子公司經理個人之間的聯系來保持。美國著名的化學公司普羅克特一甘布爾就是采用這種國際部結合方式。
　　混合結合方式。在這種結合方式下，公司的一部分強調一種組織形式而另一部分強調另一種形式。這種混合結合方式的主要特征是把兩種或三種基本形態混合在一起。公司的一部分可能用產品要素來驅動，而其他部分可能由地域要素或功能要素來驅動。采用這種方式使組織結構可以綜合所混合的基本形態的優點，但也可能帶進了各種基本形態的缺點。這種結構適應大部分的跨國公司。我們熟知的美國埃克森公司就是采用這種混合結合方式。
　　矩陣結合方式。這種方式中，公司的每一部分同時用兩種或三種要素來驅動，即每個子公司要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。其優點是信息流豐富、應變能力強，這有利于應付復雜的國際業務環境的需要。但缺點是組織結構不穩定，容易發生沖突，難以管理，這種方法適應于技術實力、資本實力和管理能力強的企業。飛利浦的組織結構就采用了這種矩陣結合方式，從強調地區部驅動到強調產品部驅動，通過這樣的過程，以求兼具地區部結構和產品部結構的優點。
　　在實際操作過程中，世界500強企業在組織結構上總會側重某一基本形態，因此也就更多地包含了該基本形態的優缺點和適用性。目前在世界500強企業中，大部分企業把他們的組織發展戰略更多地向地區部結構或產品部結構上傾斜。許多歐洲公司，像飛利浦、英國石油、帝國化學工業等已經更多地側重于產品部驅動戰略；一些美國公司，如杜邦則去除了它們的國際部，增強了他們的產品部驅動戰略；而像索尼這樣的日本公司，正在通過建立區域機構的方法來弱化原來的職能部驅動戰略。
　　
　　500強企業組織
　　結構的創新
　　
　　世界500強中的企業幾乎都經歷了由小變大、從國內到國外、從地方性到全球性的過程，其組織結構也隨著公司的發展，經歷了一個漸進式的創新歷程。這_歷程可以概括為三個階段。
　　本國范圍經營階段。在這一時期，企業大國采用職能部結構。一些國內市場龐大且對外開放程度不高的國家，它的企業可能會采用本國范圍的產品部、地區部或混合-方式的組織結構。這一階段企業出口最終產品大多經進出口商或耀商來進行。當出口額達到一定規模并目有了穩定的銷售渠道后，公司開始在國外設立分銷機構，把產品直接銷往國外，公司總部仍會設立一個出口部來統籌國外業務。
　　多國范圍經營階段。當公司在國外生產變得有利可圖時，公司就在國外增設生產機構和實體性公司。公司的組織延伸往往從鄰國開始，如美國公司往往先投資于加拿-大，日本公司則先到東南亞投資，歐洲公司一般先在歐洲鄰國設立分支機構。此外，語言、文化和政治制度的相似性也是組織延伸所要考慮的因素。隨著國外業務范圍的擴大和國外分支機構數目的增加，美國的公司會傾向于設立國際部來統一管理國際業務，控制和協調國外分支機構。歐洲的公司則傾向于采用關系較簡單的母子公司結構，公司設一個或多個相對獨立的子公司分別管理海外業務，海外業務的大體分割和協調由子公司的總經理和母公司的總經理共同協商。如果公司國外業務量所占比例相當大，分支機構或子公司也相當多，那么它可能會設立多個平級的國際部或含海外業務的產品部和地區部。
　　全球范圍經營。這也是世界500強企業發展的第三個階段。隨著公司海外業務的不斷發展，相當數量的資本、人力、技術投入到國外經營中去，公司在許多國家也有生產基地。當海外經營的份額占公司總份額的比重已相當大時，公司的生產經營不再以國內為重心來開展，此時公司的業務遍布全世界，管理層和雇員也來自世界各地，公司在經營決策和執行上都把全球作為一個統一的市場來考慮，相應的組織結構也被全球性組織結構所代替。在大部分公司以及地區部、產品部的驅動作用得到進一步強化，混合結合方式更多地被使用。全球性組織結構包括全球經營范圍的職能部結構、地區部結構、產品部結構以及混合結構和矩陣結構。也有一些公司在海外的業務盡管十分龐大，但其國內業務仍是重點，這樣的情況下，部分公司會繼續用國際部來管理本國之外的全球業務。
　　自上世紀90年代開始，越來越多的世界500強企業開始采用這樣的管理結構，也就是以產品部為主導，輔以歐美亞等大陸層面的地區部來協調，這樣的結構被稱為大陸結構。每個地區部注重于市場服務、銷售服務和管理支持等功能。公司總部的工作重心轉移到戰略管理上來。首先做出這種調整的公司是那些組織為矩陣結構或部分矩陣結構的公司。
　　這樣的漸進式發展變化比較容易進行，不會對企業的管理體系和業務活動造成比較大的沖擊，但演變進程會較慢，所產生的影響也會在整個演變過程中持續存在。盡管有些實力雄厚的企業在發展歷程中可以直接從本國范圍的產品部結構直接過渡到全球范圍的產品部結構，但這種漸進式的演變過程還是為多數世界500強企業所采用。
　　
　　通用電氣的“零管理層”與組織創新
　　
　　美國通用電氣公司(GE)是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1／4左右。GE總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成，如果單獨排名，有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多，據稱有25萬多種品種規格。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。美國《工業研究》雜志舉辦的“1977年度100種新產品的評選中，GE公司的新產品”獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產的。
　　這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜一豪斯登國際電氣公司等三家公司合并而成。在兩次世界大戰中，這家公司大發戰爭財，獲得了迅速發展。第一次世界大戰后，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居于統治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。
　　通用電氣公司在創立后的80多年中，以各種方式吞并了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份，1939年國內所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家。1976年底在國內35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。
　　由于通用電氣公司經營多樣化，品種規格繁雜，市場競爭激烈，它在企業組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業部制”。當時，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業經營的需要，該公司對組織機構不斷進行調整，“零管理層”便是通用電氣的組織創新上的一個成功。GE公司的航空發動機廠曾經有3萬名員工，現在就職的只有8000人左右。在這樣大的一家工廠中，卻只有一個廠長和全廠工兩個階層，沒有任何中間管理層，這也就是本文提及的“零管理層”。在一般的工廠常見的車間中，工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等所有部門，被全部取消。在生產過程中所必須的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理和供銷接待工作，都有工人輪流用擔任。而一些臨時性的工作，如招聘新工人、就由各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成后即解散。
　　這樣做的好處在于，一是大大精簡了工廠的機構，二是使在生產過程中所有的職工都是平等的。這種“零管理層”的組織結構是由80年代進行的“無邊界行動”的變革所推動產生的。所謂“無邊界行動”，是管理學上無邊界原理的一次實踐論證，也就是在公司的領導部門內部，打破行業、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。例如，計劃部門接到一張訂單，那么有關這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下達產品任務，監督制造，運輸、裝配、調試、檢修以及后期維護，都由這個部門一直負責到底。這樣做既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構、人員。GE總裁杰克·韋爾奇曾針對這種現象指出：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓這個房子變成一個整體。”在這樣思想的指導下，通用電氣敞到了打破垂直邊界、水平邊界的無邊界管理。
　　企業的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以達到增長效益的作用的。GE公司原來從董事長到基層的工人，大約有24-26個階層，通過推定“無邊界行動”和“零管理層”，其公司的階層減少到5—6層。這樣變革組織結構，使得通用電氣這樣的老牌公司能夠輕裝上陣，一度成為全美利潤率最高的公司，對于以工業產品為主導的企業來說，這不啻為一個奇跡。
　　GE的變革從多方便對傳統的管理觀念是一種挑戰，它反對整齊劃一，強調個性，崇尚相對資助。個體的魅力再次得到彰顯；原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個工位標準化很強的生產方式，變成了每個工人極為多變的生產方式；原來枯燥單一的簡單化生產，變成了復雜、多樣，有一定興趣的生產；原來用加強每一位公認的專業化程度來達到熟練、準確，進而保證產品質最的專業化管理體系，而現在是用每一道工序，每一件產品都打上制造者的姓名，通過這種責任化體系來完成對質量的控制，這種強調個體的管理方式，加大了效率度。
　　實際上，GE的“零管理層”，就是要求一個工廠，乃至一個公司所有的員工在工作時，都處于一種平面相交的環境中。所謂平面相交，就是沒有層次，沒有等級，以工作中的人人平等，創造平等、和平、民主的工作氛圍。這種管理方式被越來越多的企業所采用，更對中國企業的發展壯大，走向國際化是個非常好的借