中國企業跨國并購的特征分析

一、中國企業跨國并購的背景

20世紀90年代開始,第五次并購浪潮席卷全球,在經濟全球化的背景下,以強化市場地位、降低成本、提高效率、優化資源配置等為目的的跨國并購成為國際資本運動的主要形式。

改革開放以來,中國企業在走出國門、邁入國際市場,走國際化經營之路方面也取得了顯著的成績。中國企業的跨國并購活動開始于上世紀80年代,比較有代表性的企業如中信、中化、首鋼、華潤等。中國企業的跨國并購活動基本可分為以下幾個階段:

第一,萌芽階段(20世紀80年代—1996年)

中國企業跨國并購活動始于20世紀80年代,這一階段跨國并購有以下四個特點:一是跨國并購規模小、次數較少;二是跨國并購的目標地局限在美國、加拿大、印度以及香港;三是涉及的行業主要是石油化工、航空等少數壟斷行業;四是參與跨國并購的企業局限于國家大型企業,有代表性的企業,如中信、中化、首鋼、華潤等。

第二,起步階段(1997年—2001年)

1997年以來,全球企業并購高潮迭起,中國企業跨國并購也初見端倪,與前一階段相比,并購能力明顯提高,主要表現在:一是并購主體呈現多元化。民營、鄉鎮企業也參與進來。如2001年2月,萬象并購美國UAI公司。二是并購規模數量增大增多。三是并購地區拓展到歐洲等其它地區。四是并購的行業逐漸延伸到電氣、網絡、醫藥等領域。

第三,較快發展階段

2001年加入WTO,中國企業對外直接投資猛增,尤其2002年被稱為“中國并購元年”,如TCL并購施耐德,網通收購亞洲環球電訊,華立收購菲利浦的CDMA手機芯片,中海油收購印尼及澳洲油田,中石油收購印尼油田及氣田,海爾收購意大利一家冰箱廠等。2003年至今并購速度和規模不斷加快擴大,如京東方收購韓國液晶顯示器企業,上汽收購韓國雙龍汽車,TCL收購阿爾卡特,聯想收購IBMPC等。

二、跨國并購的涵義

兼并(MERGER)與收購(ACQUISITION)簡稱并購,是目前世界上最為活躍的國際間企業產權變動和交易方式。兼并是指兩家或兩家以上的獨立的企業、公司合并組成一家企業,通常由一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司。按照國際慣例,在市場經濟中的企業兼并是企業變更和終止的方式之一,是企業競爭優勝劣汰的正常現象,也是商品經濟高度發展的產物。企業收購則強調買方企業向賣方企業的收購行為,將被收購方納入到公司的體系中。兼并與收購可統稱M&G。從法律形式上分析,兼并與收購的主要區別在于:兼并的最終結果是兩個或兩個以上的法人合并成為一個法人,而收購的最終結果不是改變法人的數量,而是改變被收購企業的產權歸屬或經營管理歸屬。

跨國并購則是指一國企業為了某種目的,通過一定的渠道和支付手段,將另一國企業的一定份額的股權直至整個資產進行收買的行為。從中可以看出,跨國并購涉及兩個或兩個以上國家的企業,“一國企業”是并購發出企業或并購企業,“另一國企業”是被并購企業,也叫目標企業。這里所說的渠道,包括并購企業直接向目標企業投資,或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式。這里所說的支付手段,包括支付現金、從金融機構貸款、以換股和發行債券等方式。

三、中國企業跨國并購的動因

(一)謀求國際市場和品牌知名度

中國企業通常采取貿易的方式進入國際市場,但對于歐美高度發達和成熟的市場,新品牌的進入是異常困難的。由于中國企業大多缺乏國際性品牌,使得產品在國際市場銷售不暢,只能貼牌生產賺取低廉的加工費,因此,通過跨國并購盡快建立起中國企業的國際品牌并形成自己的營銷網絡,既能滿足企業發展的需要,又能迅速有效地開拓國際市場。如2002年9月,TCL收購施耐得,使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額,超過了歐盟給予中國7家企業40萬臺配額的總和。

(二)獲得戰略資產,實現戰略突破

通過跨國并購,企業能夠迅速獲得一些急需的戰略性資產,實現本企業的戰略性突破,有利于做大做強。如2004年12月8日,聯想并購IBM的全球個人電腦業務,并購后,聯想成為世界上僅次于戴爾、惠普之后第三大PC廠商。通過并購買到了“能解決自己問題的業務”即國際化需要的大量人才、品牌、研發能力、完整的渠道和供應鏈,也就是獲得了一些自己需要的戰略性資產,為聯想的發展壯大打下堅實基礎。

(三)延伸價值鏈,獲取更多附加值

中國自然資源總量雖然豐富,但人均貧乏,通過跨國并購,尋求自然資源,以整合上游資源延伸行業價值鏈或者整合下游資源以獲得更多附加值。比如中海油對印尼氣田的收購就是掌握上游資源確保穩定原材料供給。京東方對冠捷科技的并購就是掌握下游分銷網絡保證海外銷售。

四、中國企業跨國并購的特征

通過分析中國企業跨國并購的實際案例,可以看出中國企業跨國并購呈現如下特征:

(一)并購規模小,逢低吸納模式占主體

中國企業跨國并購的規模,相對于發達國家以及新興工業化國家而言,還比較小。并購不是選擇“強強聯合”,而是選擇逢低吸納。由于存在很多劣勢,如規模小,贏利低,產業資本和金融資本結合度不高等,大多數的中國企業是用自己企業的制造和市場優勢去整合國外公司的品牌、技術和全球營銷網絡。由于目前中國公司的狀況,在選擇目標公司時都是選擇不太好的公司,在目標公司最弱或重組時把它并購下來是中國企業跨國并購的主要做法。如聯想并購IBM,是在IBM的個人PC處于虧損狀態下。

(二)并購的動機多為獲取國際性戰略資源、品牌和高端技術等稀缺要素

中國企業的跨國并購,主要出于獲取國際性戰略資源、品牌和高端技術這些對中國企業相對來說缺乏的要素。從并購的主體參與者來看,大型資源型企業和高科技企業起了主導作用,中石油、中海油屬于前者,聯想、新浪、盛大、TCL屬于后者。在國內,大型資源型企業具有強大的財務實力,進行海外擴張無論在政策還是資金上都具有別的企業不具有的優勢;而高科技企業由于所在行業的特點,決定了其不能拘泥于國內市場,埋頭于自主開發銷售,必須以并購方式獲取技術,從而進入國際市場。

(三)逆向并購,并購目標以發達國家企業為主

西方國家的并購史表明以往的跨國并購都是以發達國家企業并購發展中國家企業為主,而一般的認識也是發達國家的企業實力更強,發生并購可能性更大。然而與這種認識不同的是,此次中國企業跨國并購浪潮除資源型并購案例外,其他技術密集型企業的并購都指向了美國、歐洲、日本、韓國和加拿大等主要發達國家和地區。這種逆經濟發展水平的并購行為在讓西方國家認識到中國強大了的同時也使他們懷疑中國企業并購成功的可能性。

(李春迎,1953年生,河南周口人,河南工業貿易職業學院院長、副教授)