淺談圖書館員的崗位流動

摘要:崗位流動是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)。本文闡述了圖書館員崗位流動的必要性及其原則,以及穩(wěn)定圖書館員隊伍的方法。

關(guān)鍵詞:圖書館員 崗位流動 必要性 原則

人力資源管理中員工的流動,簡單地說,是指員工所服務(wù)的地區(qū)、部門、單位發(fā)生變化或轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。從某種意義上說,員工流動屬于廣義的員工調(diào)整,也屬于廣義的員工使用。

企業(yè)的人力資源管理部門常常會遇到這樣的難題:一些員工新分配到一個工作崗位時,工作積極性非常的高,能自覺主動地學習,積極接受新事物,積極推動改革創(chuàng)新。工作了一段時間以后,逐漸掌握了工作技能,熟練程度提高了,但是工作和學習的積極性卻降低了。此外,“一個蘿卜一個坑”式的固定崗位制度,還增大了崗位對某一員工的依賴性,為管理增大了難度。另一方面,崗位的長期固定,加大了部門之間的壁壘,“雞犬之聲相聞,老死不相往來”,必然造成相互推諉、效率低下的局面。

長期以來,在圖書館員的崗位分工管理體制中,許多圖書館基本沿襲了崗位終身制。雖然圖書館員崗位專業(yè)分工的固定化,有利于館員熟悉環(huán)境和業(yè)務(wù),有利于工作的穩(wěn)定和連續(xù),但面對現(xiàn)代化圖書館的發(fā)展,這種固有的模式已越來越成為圖書館員工作積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮的桎梏,也是圖書館人才流失的主要根源。因此,在實行館員分工固定的基礎(chǔ)上,適時地進行崗位流動,是調(diào)動和發(fā)揮館員積極性和創(chuàng)造性的良好策略。

一、圖書館員崗位流動的必要性

1.有利于培養(yǎng)復合型人才

科學技術(shù)發(fā)展的一個明顯特點是各學科內(nèi)部知識更新、技術(shù)更新的速度越來越快,各學科互相滲透,高度分化,高度綜合,不斷出現(xiàn)新興學科和邊緣學科。現(xiàn)代科技發(fā)展的趨勢,決定了知識必須廣泛交流,員工必須合理流動。員工流動有利于開闊眼界,增長知識。當前,好多發(fā)達國家和科研人員已經(jīng)開始實行流動制度,流動研究員、客座研究員日益增多,邀請國內(nèi)外專家從事研究或講學已蔚然成風。

目前我國圖書館員的知識結(jié)構(gòu)參差不齊,正規(guī)圖書情報專業(yè)本科以上學歷的人不多,特別是在知識更新速度極快的今天,原有的知識已不能很好地適應(yīng)圖書館飛速發(fā)展的需要,尤其是那些“只能意會不能言傳”的隱性知識,是很難通過被動學習來傳播的。因此,圖書館員的崗位流動,是圖書館內(nèi)傳播知識,促進各層次人員主動學習的好形式。崗位流動,不但可以擴大館員的業(yè)務(wù)接觸面,還可促使館員不斷學習新知識,從而不斷豐富自己的知識結(jié)構(gòu),成為復合型人才。

2.有利于館員工作的豐富化

圖書館工作是一個有機循環(huán)的整體,采、分、編、典、流等各項業(yè)務(wù)工作相互聯(lián)系和制約。一個館員如果只懂一個崗位的業(yè)務(wù),不了解和熟悉其他崗位的工作,一旦某個崗位人員缺崗或調(diào)離時,就會出現(xiàn)其他人難以接替的局面,特別是業(yè)務(wù)性比較強的部門。再者,傳統(tǒng)圖書館的業(yè)務(wù)工作分一線和二線,一線是直接面對讀者服務(wù)的各窗口部門(如流通、閱覽、電子服務(wù)部門),二線是書刊采、編、典的加工部門。長期形成的偏見是二線部門比一線部門重要,二線館員的素質(zhì)比一線館員的素質(zhì)高。由此產(chǎn)生了一些館員不愿意在一線部門工作,而爭著要進二線部門的現(xiàn)象。由于崗位分工很專,難免會產(chǎn)生枯燥的感覺,也容易使館員之間因工作量不均產(chǎn)生矛盾。部門間的本位主義或小團體主義,往往來自于對其他部門的工作缺乏了解,以及部門間的人員缺乏相互的交往接觸。實行崗位流動,便可消除這些弊端。崗位流動后,每個人都有接觸各崗位的機會,對各項業(yè)務(wù)工作產(chǎn)生新的認識,從而增進各崗位的相互了解,樹立崗位平等的觀念,通過工作的豐富化消除員工的不滿,有利于做好整個圖書館工作。以一年為一個輪換期,依次流動,每個人由對單一學科的熟悉,到對所有館藏情況的掌握。館員不僅了解了與本崗位相關(guān)的業(yè)務(wù),豐富了工作內(nèi)容,而且,也樹立了館員的整體觀念。

3.有利于館員參與圖書館的管理

崗位的流動,對管理干部來說,在基層崗位上進行輪換的經(jīng)歷,有助于他們保持體察下情的謙虛態(tài)度,從而減少上下級之間離心離德的可能性。也可使館員在流動中通過各業(yè)務(wù)間的對比,參與圖書館的管理,為領(lǐng)導決策、控制和協(xié)調(diào)各部門的業(yè)務(wù)提供依據(jù),從而提高圖書館的服務(wù)質(zhì)量和效益。

4.有利于館員的積極進取

許多館員由于長期從事一種工作,慢慢產(chǎn)生惰性,不思進取,得過且過,特別是在缺乏競爭的環(huán)境下,干好干壞一個樣,潛能無法釋放,才華無處施展,逐漸喪失了工作熱情和積極性。也有的館員評上職稱后,產(chǎn)生了自滿情緒,不再進行學術(shù)研究和知識的更新,致使知識老化,無法適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求。崗位流動后,館員到了新的崗位,會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣,并能激發(fā)出更高的積極性和創(chuàng)造性。同時,通過同一崗位不同館員知識水平和工作管理技能等方面的比較,建立一種“能者上,平者讓,庸者下”的良性循環(huán)機制。

5.有利于發(fā)現(xiàn)人才

每個人都有特長,每個人都渴望到最能發(fā)揮自己才干和潛能的崗位上工作,以實現(xiàn)自我價值。如果長期從事一種工作,就很難發(fā)現(xiàn)自己擅長什么,適合哪個崗位,有多大工作能力,人才極容易被埋沒。實行崗位流動后,每個人都有發(fā)揮專長的機會,領(lǐng)導也能知人善用,使具有一定專長和工作能力的人脫穎而出。使那些工作能力強、有創(chuàng)新精神的館員能早日走上最合適的崗位,發(fā)揮其應(yīng)有的作用。同時能促使年輕的館員增強事業(yè)心與進取心,自覺地鉆研業(yè)務(wù)、更新知識,掌握圖書館的全面業(yè)務(wù)。因此,圖書館內(nèi)部的崗位流動能通過多崗鍛煉培養(yǎng)人才,是培養(yǎng)復合型人才即經(jīng)濟又有效的方法。

6.有利于館員的身心健康

館員長期在一種環(huán)境下工作,會因恩怨過多而不利于自身的發(fā)展。同時,長年累月重復一種工作,既容易產(chǎn)生急躁情緒,又容易得職業(yè)病。實行崗位流動,館員面對新的環(huán)境,會有一種喜悅的新鮮感,這樣既能調(diào)節(jié)精神,使之保持對工作的熱忱并發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性,又能改變工作姿態(tài),預(yù)防職業(yè)病的發(fā)生,有利于身心健康。

二、圖書館實行崗位流動的原則

圖書館要把崗位流動作為圖書館培訓與職業(yè)發(fā)展的一個重要組成部分來執(zhí)行,并要清楚地認識到在崗位流動中需要發(fā)展和培養(yǎng)員工的何種技能。

1.具體工作中的原則

(1)培養(yǎng)復合型員工

豐田公司采用輪換工作的方式創(chuàng)造條件,讓資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕工人,避免了技術(shù)專長后繼乏人,提高了工人的全面操作能力。

圖書館為了適應(yīng)日趨復雜的知識和技術(shù)環(huán)境,都會要求館員具有較強的適應(yīng)力,當圖書館的工作方法和業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生變化時,能夠迅速實施人力資源的轉(zhuǎn)移。于是,圖書館要求館員不能只滿足于掌握單項技能,必須是復合型人才。在日常情況下,圖書館有意識地安排員工輪換做不同的工作,以取得多種技能,同時也挖掘了各職位最合適的人才。

(2)培養(yǎng)管理骨干

對各級管理人員,豐田公司采取了五年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。美國企業(yè)普遍采用崗位輪換來培養(yǎng)經(jīng)理人,將新招聘的管理人員順次安置在不同的部門和崗位進行輪換,以使其擴展管理知識和技能。國內(nèi)許多企業(yè)為了培養(yǎng)年輕的領(lǐng)軍人物,也讓他通過不同崗位的經(jīng)歷熟悉整個組織的業(yè)務(wù),以便日后更熟練地統(tǒng)攬全局。

對于圖書館的管理干部來說,應(yīng)當具有對業(yè)務(wù)工作的全面了解能力和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這些能力,顯然只在某一部門內(nèi)做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使干部在不同部門間橫向移動,開闊眼界,擴大知識面,并且與圖書館各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種流動以部門主任一級干部為最多,周期也應(yīng)較長,通常為一年以上。

(3)用人所長

對具體的員工個體來說,要堅持用人所長的原則。也就是說圖書館內(nèi)的崗位調(diào)整和流動,要有利于充分發(fā)揮圖書館現(xiàn)有工作人員的潛在才能。圖書館是一個不斷發(fā)展著的有機整體,在發(fā)展中需要不斷調(diào)整它的方向和目標,使之適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟文化發(fā)展的需要。同時,人力資源開發(fā)必須對每個人的能力進行分析,根據(jù)不同的情況進行崗位調(diào)整,做到人盡其才。因此,在制定崗位輪換制時,圖書館應(yīng)該按照每位員工的特點制定詳盡的長期計劃,根據(jù)每位員工的能力特點和興趣個性統(tǒng)籌考慮安排。在圖書館內(nèi)部人才合理流動的基礎(chǔ)上,盡量做到使現(xiàn)有員工能學有所長,提高人才使用效率,使個體的人在不同的崗位發(fā)揮最大的效用,通過不斷的調(diào)整流動,使員工圍繞圖書館的發(fā)展而努力。

2.在制度上要堅持公開、公平、公正的原則

公平,就是要人人遵守。比如,摩托羅拉普遍實行工作輪換制度,給員工提供各種機會,盡可能做到能上能下和民主決策,這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉,也便于每個人發(fā)現(xiàn)自己最合適的工作崗位。在公開性方面,索尼公司的內(nèi)部小報上,經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”,員工可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘,他們的上司無權(quán)阻止。另外,公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作,特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工,不是讓他們被動地等待工作變動,而是主動給他們施展才華的機會。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動,為人才提供了可持續(xù)發(fā)展的機遇。公正,就是營造人才競爭的良性機制。四通公司有句名言:“四通可能犯許多錯誤,但是一個錯誤不能犯,那就是壓制人才。”他們選用人時,堅持“追求卓越,不追求完美,用能人,不用完人”。對公司的員工,“有多大本事,就為你搭多大舞臺”。

圖書館人才競爭的良性機制應(yīng)當是:各項技術(shù)崗位和行政主管崗位實行雙向選擇,競爭上崗,鼓勵先進,其核心是競爭。競爭從狹義上講,就是工作人員之間相與爭強,是知識水平、工作管理技能等方面的比較;就是充分發(fā)揮自己的才能追求成功,并力求超過別人,成為優(yōu)勝者。競爭的結(jié)果是人盡其才。

3.在具體操作上的原則

圖書館各部門所擔負的工作職責有所不同,對員工素質(zhì)的要求也不一樣。在崗位流動時,既要考慮到圖書館內(nèi)部各部門工作的實際需要,也要發(fā)揮崗位輪換員工的才能,保持各部門之間的人才相對平衡,從而推動圖書館整體技能的提升。

(1)總體穩(wěn)定,局部輪換

圖書館在進行崗位流動時,先要制定出一套切實可行的方案,并遵循總體穩(wěn)定,局部輪換的原則,有步驟、有計劃地進行,如確定輪換的部門和崗位、輪換的人員比例等。不要采取大換班的辦法,以免造成負面影響。對一些特殊的崗位,如果換崗后會對工作造成重大影響的,要固定崗或暫緩換崗。對確實有必要換的崗位或特定人員,要視具體情況物色好合適人選后再進行。只有這樣才能不因崗位的流動而影響工作,達到崗位流動的目的。

(2)確定輪換的周期

對于業(yè)務(wù)較復雜的崗位,崗位流動不能過于頻繁,要相對穩(wěn)定,輪換周期也可適當長一些,因為熟悉業(yè)務(wù)要有一個過程。前文說過豐田公司對各級管理人員采取了五年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年1月1日進行這種組織變更,調(diào)換的幅度一般為5%左右。對于其他一些崗位,可視具體情況按年流動。

(3)貫徹“能本管理”的原則

“能本管理”是一種以能力為本的管理,它通過有效的方法,最大限度地發(fā)揮人的能力,從而實現(xiàn)能力價值的最大化。在實行崗位輪換時,要根據(jù)圖書館的業(yè)務(wù)要求科學設(shè)崗,根據(jù)每個館員的業(yè)務(wù)水平和工作能力來安排新崗位。由簡單到復雜,實現(xiàn)輪崗制度的合理化,避免因換崗而影響?zhàn)^員能力的發(fā)揮。

(4)制定考核制度和衡量標準

崗位輪換的成功需要具備以下因素:有具體的、可量化的標準和考核系統(tǒng);要同其他人力政策共同發(fā)揮作用;要根據(jù)圖書館自身的要求和業(yè)務(wù)的需求來“量身定做”;更關(guān)注員工的核心競爭力;指定明確的目標和發(fā)展方向;和獎勵機制掛鉤等。在崗位輪換期間,圖書館的職能部門要建立動態(tài)的考核制度和衡量標準。并加強對薄弱崗位的業(yè)務(wù)指導。根據(jù)館員的實際工作能力和業(yè)績,定期定量進行綜合考核,打破以往一崗在手,不思進取的局面。達到人盡其才,使每個館員在最合適的崗位發(fā)揮其最大的作用。

三、穩(wěn)定館員隊伍的方法

1.創(chuàng)造成才機遇

要真正創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境,讓各類優(yōu)秀人才脫穎而出。尊重人才最重要的是發(fā)現(xiàn)他們的才能,并提供機會讓他們最大限度地施展才能。閑置人才不僅造成了人力資源浪費,而且還會嚴重挫傷他們的積極性。而競爭不是在編織人事關(guān)系網(wǎng)中取勝,如果是這樣,其結(jié)果就不是優(yōu)勝劣汰,而很可能是優(yōu)汰劣勝,會擠走有能力的骨干人員。目前,圖書館人才競爭機制還在培育過程中,需要積累經(jīng)驗,逐步完善。要改革科技成果的評價標準、管理方式和獎勵制度,充分調(diào)動廣大專業(yè)技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性。在培養(yǎng)工作中要給青年人提供足夠的機會和舞臺。

2.加大獎勵力度

要完善優(yōu)秀人才獎勵辦法,重獎做出重大貢獻的科技人才。要貫徹按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。對不同職稱、不同崗位、不同貢獻的人才要逐步拉開工資和獎金檔次。專業(yè)性不是很強,一般人員無需經(jīng)過太多的培訓就可上崗,待遇應(yīng)較低;專業(yè)性較強,對知識技能水平要求較高,工作內(nèi)容有較強的連續(xù)性,待遇應(yīng)該較高;某些關(guān)鍵崗位,不容易被替代,待遇甚至更高。這樣,不同能力的人上不同的崗位,高學歷、有才能的人可以放在圖書館的關(guān)鍵重要崗位,使他們的才能能夠得到施展,個人價值得到實現(xiàn),經(jīng)濟收入也較高,起到留住人才的作用。使知識、才能的價值得到充分的體現(xiàn)。

3.引進人才與現(xiàn)有人才培訓

由于人才市場競爭的結(jié)果,人才資源的流動已不可抗拒。圖書館除了采取積極的態(tài)度,想方設(shè)法有計劃、有步驟地引進人才,為圖書館注入活力外,對本館內(nèi)那些思想覺悟較高、工作責任心強、有一定基礎(chǔ)的同志,要為他們創(chuàng)造條件進行培訓進修,提高圖書館現(xiàn)有人員的總體素質(zhì),避免圖書館內(nèi)優(yōu)秀人才的外流。

4.完善社會保障制度

從勞動力市場調(diào)查看,員工在擇業(yè)時,除了考慮就業(yè)崗位的現(xiàn)時性和貨幣收益性外,還將社會保障制度放在重要位置來考慮。因此,圖書館要創(chuàng)造條件,積極加快制定和完善社會保障制度,為進入圖書館的人員解除后顧之憂,使他們獲得穩(wěn)定感和安全感。

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(劉貴勤,女,1962年生,安徽經(jīng)濟管理學院圖書館,副研究館員)