國有企業如何留住優秀人才

褚占友

摘要:本文詳細地論述了國有企業人才流失的原因,以及人才流失給國有企業帶來的巨大危害和影響。同時針對人才流失的原因和危害,提出了國有企業要避免人才流失,必須建立完善的、與時俱進的用人機制,只有這樣才能真正實現企業與人才利益和目標上的共享,才能留住人才。

關鍵詞:國有企業 人才流失 留住人才

近幾年來,隨著經濟的發展,企業間的人才流動越來越普遍,人才流動的步伐快越來越快。從社會角度看,這有利于實現人力資源的合理配置,提高人力資源的使用效率。從企業內部看,適度的人員流動,也可優化企業內部人員結構,使企業充滿生機和活力。但從國有企業人才流動狀況來看,形勢卻不容樂觀,其中一個比較突出的現象是優秀人才流失的問題比較嚴重。國有企業的優秀人才流失現象為什么會這么嚴重?筆者認為主要有以下幾個方面的因素:

一、官商意識嚴重

國有企業中還存在著官本位思想和官僚主義作風,導致國有企業普遍對專業技術人員重視不夠,要想提高地位、改善待遇,只有拼命擠“當官”這座獨木橋,嚴重影響和挫傷了優秀人才的積極性。

二、管理不夠規范

一部分國企在管理上基本靠領導的意志行事,有的連基本章法都沒有。即使有的制定了政策,但在執行過程中隨意性很大,影響了制度的嚴肅性和政策的公平性。對于優秀人來說,從思想上對此會有強烈的抵觸情緒。

三、職業發展缺乏規劃

有些國有企業對優秀人才的使用,更多程度上是靠慣性,缺乏合理的計劃和對職業生涯的科學規劃與指導。許多剛分配就業的優秀大學生經常反映:企業把我們招來了,但到底讓我們干什么啊?有時候幾個月過去了還沒有明確的崗位和職責。對那些剛剛大學畢業、滿腔熱情地想大展宏圖、干一番事業的優秀的年輕人來說,無異于當頭潑上了一盆冷水,對他們的激情造成嚴重的傷害。

四、薪酬制度不合理

在有些國有企業,往往為企業發展、利潤做出主要貢獻的專業技術人才和管理人才的收入沒有競爭優勢,而像管理員、辦事員、服務員等低層次人員的工資反而不少拿,甚至傳達室看門的一年都能拿三四萬,這種對外缺乏競爭、對內缺乏公平的薪酬分配制度,影響了許多優秀專業技術人才、管理人才的積極性。

五、培訓不夠重視

由于擔心人才流失,投資得不到回報,有些國有企業對培訓工作不夠重視,不舍得投入。

毫無疑問,國有企業優秀人才流失,會給企業帶來許多不容忽視的影響。首先,最直接的影響是給國有企業帶來人才流失;其次,會給其他員工帶來負面影響;第三,最為重要的是由于人才流失,會不同程度地影響國有企業的經營和發展。

面對優秀人才的流失,國有企業應該采取哪些措施才能留住人才?企業領導者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環境呢?筆者認為應該堅持以下幾個方面。

(一)留人應樹立新理念

1. 人力資本比財力資本更重要

財力資本靠人力資本推動才能增值,人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來,人才對國有企業的貢獻率也越來越大,所以人才成了國有企業間爭奪最激烈的資本。當今社會強調能力、智力、智慧,人才是國有企業發展的最佳動力源泉。

2. 用好人比選好人更重要

有些國有企業的領導認為“外來的和尚會念經”,而不注重開發本企業員工的積極性、主動性、創造性,不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性,而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置,才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人,更應該給他廣大的空間和舞臺,這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

3. 物質激勵與精神激勵同等重要

當今人性中不能忽視“利益人”的特點,市場經濟交換的實質是利益交換。人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事,力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的,會干預人對經濟利益的合理追求,企業必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念,企業必須對員工實施嚴格的外部監督,同時運用物質刺激手段來強化其積極性。

當然我們不排除其他方式例如精神激勵方式。現代社會學認為,人的需要是分層次的:第一層次是“生存”,第二層次是“交際”,第三層次是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業,我們發現,如果忽略了“生存”,也就是薪水問題,任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業,留人也很困難,因為人畢竟是有事業追求的。

(二)留人應重視“四靠”

1. 靠事業留人

人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能,人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人,人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間,要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力,有才華的人會把事業作為自己的第一追求,所以應該讓想干事的人有事干,能干事的人干成大事,這也是國有企業最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才,但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的“事業”環境,這正是國有企業領導更應該思考的問題。

2. 靠先進的企業文化留人

文化力就是競爭力,文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合,文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化,企業文化本身必須給人以無限想象的空間,同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時,除了工薪等利益之外,更重視追求的是發展自我、完善自我,使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤,而忽視掉了員工的精神需求,就是給人才加薪,那也只能是留住人才一時,卻留不住人才一世。

3. 靠職業生涯管理留人

要使每個人都有合適的崗位,有全面的培訓,有系統的學習,有整體的關心,給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯,這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說,職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以,給人職業生涯對于他來說,就是給他成功的階梯,大多數人才在這個時候都會安心留下。

4. 靠運用優厚待遇留人

具體地講,一是運用股票運作留人,因為員工持股,可以解決資產占有與雇傭關系的改善;經營持股,可以解決資產占有者與經營者的矛盾。二是利用股票期權,讓經理人認股、入股權計劃,這就給管理者以穩定可觀的報酬收入。

(三)留人要為之提供“平臺”

1. 公平競爭的平臺

企業內部的環境對于每一個員工來說都應該是公平的。國有企業的人才市場化程度還不高,企業內部也僅是開展了選拔和任用,而人員評價、工作評價還比較落后。缺乏一個公平競爭的環境,所以建立公平的競爭環境對于人才的成長至關重要。在某些國有企業內部,人們的不滿往往是認知上的不平衡,而不是能力上的差異,所以最終將導致人才的流失;而留下的人也不會因此就獲得平衡,如同一個天平,缺失了一方,另一方仍會有不平衡感受產生。

2. 參與企業社會合作的平臺

不少企業在留人上有一個誤區,就是要求員工成為企業的附屬品,不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源,不是物。個人的能力也是多方面的,作為社會的一分子,他在有能力的情況下,應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德準則,應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華,畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。

3. 企業領導能力是提供這些平臺的關鍵

要想留住優秀人才,企業領導的能力非常重要。留人靠環境,更要靠好的領導,領導如果能把人力學運用好,留住好的人才自然不在話下。首先,領導要有人格魅力,形成同心,整合群力,這樣企業的凝聚力就能形成,從而使員工心理上真正形成團隊。其次,領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力,這樣創新力就會顯現。第三,領導要做到修己以安人,只有安人才能留人。要了解每一位員工,根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人,就要用人所長;對有勇、有謀、有特長的人,要相敬相親,以賢相待;對有強烈私心的人,則要審慎對待,用其才但更要防其奸,必要時也不要吝惜,立即請其走人。

當今國有企業應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進,不斷地變革、調整。只有留住企業的“明星”,留住骨干員工,國有企業才能做大做強。