論企業(yè)文化變革與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)

劉愛(ài)文

摘 要:企業(yè)文化從深層次制約著企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展。從當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的現(xiàn)狀來(lái)看,要推動(dòng)企業(yè)向更高階段發(fā)展,必須重視企業(yè)文化變革,從多個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;民營(yíng)企業(yè);企業(yè)成長(zhǎng)

中圖分類號(hào): 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1002-7408(2009)08-0095-04

在全球化、信息化時(shí)代,企業(yè)在進(jìn)行著持續(xù)的變革,著名管理學(xué)家約翰·科特提出了變革的八個(gè)步驟,最后也是最重要的一個(gè)就是要將變革的新方法融入企業(yè)文化。他指出,如果企業(yè)變革與企業(yè)文化不相容,變革就會(huì)讓位于企業(yè)文化。許多公司進(jìn)行的多年的變革,最終可能會(huì)失敗,因?yàn)檫@些新方法沒(méi)有深深扎根于企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀當(dāng)中。企業(yè)成長(zhǎng)對(duì)于中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)具有更加重要的意義。這一方面是由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨著日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng),同國(guó)際大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)所需要的;另一方面也是由當(dāng)前企業(yè)成長(zhǎng)現(xiàn)狀所決定的。當(dāng)現(xiàn)實(shí)社會(huì)創(chuàng)業(yè)變得較為容易,而守業(yè)、尋求突破并持續(xù)成長(zhǎng)越來(lái)越難時(shí),我們就要深入地從企業(yè)文化變革思考企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展問(wèn)題。

一、企業(yè)成長(zhǎng)周期中的文化因素

標(biāo)準(zhǔn)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論關(guān)注的是眾多同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者之間的完全競(jìng)爭(zhēng),這一理論對(duì)于企業(yè)的規(guī)模和壽命從不考慮。而產(chǎn)業(yè)組織理論研究了更多的是寡頭競(jìng)爭(zhēng),該理論注意到了企業(yè)的規(guī)模和增長(zhǎng)存在著差異。但是,“對(duì)為什么有些企業(yè)能夠生存下來(lái)這個(gè)問(wèn)題,產(chǎn)業(yè)組織研究者并沒(méi)有深入地探究其原因。因此,結(jié)構(gòu)性分析或許可以依靠類似規(guī)模經(jīng)濟(jì)這樣的因素來(lái)解釋為什么在汽車行業(yè)能夠長(zhǎng)期生存下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量比管理咨詢業(yè)內(nèi)的公司熟練要少。但是,結(jié)構(gòu)性變量卻無(wú)法解釋為什么最后是福特公司等主宰了美國(guó)的汽車市場(chǎng),而其他大量新企業(yè)卻不復(fù)存在;或者為什么麥肯錫公司歷經(jīng)幾代合伙人依然興旺繁榮,而大多數(shù)咨詢公司的壽命僅限于第一代合伙人。此類問(wèn)題的詳盡回答對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家而言似乎毫無(wú)必要,他們更感興趣的是產(chǎn)業(yè)集中度及其對(duì)經(jīng)濟(jì)效率的影響?！盵1]276-277

阿瑪爾·畢海德總結(jié)比較了嘗試對(duì)企業(yè)壽命作出的幾種分析,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并沒(méi)有得到真正的解決(見(jiàn)表1)。當(dāng)然,這些研究也提供了若干關(guān)于企業(yè)壽命和成長(zhǎng)周期的一些共識(shí)。

上述研究表明,盡管企業(yè)不存在統(tǒng)一的發(fā)展模式,但企業(yè)確實(shí)存在著不同的成長(zhǎng)階段,并且企業(yè)也顯示出具有特定的壽命。而且,研究還發(fā)現(xiàn),在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中,企業(yè)家發(fā)揮了重要的作用。阿爾弗雷德·錢德勒在《規(guī)模與范圍》一書中分析了美國(guó)、英國(guó)和德國(guó)共200家規(guī)模最大的制造公司的歷史,他指出:在這部書中講述的制度歷史“是由單個(gè)企業(yè)家、業(yè)主和管理者所做的無(wú)數(shù)決策的結(jié)果。對(duì)這些決策制定者而言,他們所面臨的選擇是有限的,而且結(jié)果是不確定的。但是,選擇幾乎總是存在的?！边@些“選擇和行動(dòng)”在很大程度上決定了單個(gè)公司、產(chǎn)業(yè)甚至國(guó)家的績(jī)效。而企業(yè)戰(zhàn)略模型也表明,“企業(yè)的成長(zhǎng)與壽命是企業(yè)家制定并有效執(zhí)行正確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的能力的函數(shù),這似乎是一個(gè)合理的命題。”[1]286-292

除了企業(yè)家的關(guān)鍵決策,企業(yè)文化也是影響企業(yè)成長(zhǎng)的另一個(gè)重要因素?；蛘哒f(shuō),企業(yè)家的影響力在很大程度上是通過(guò)企業(yè)文化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。首先,企業(yè)文化能夠帶來(lái)目標(biāo)感,這也是員工努力工作的原因之一。絕大多數(shù)員工工作的目標(biāo)并不僅僅是為了薪酬補(bǔ)償,這一點(diǎn)是與新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的假設(shè)是有差異的。人們參加工作在在滿足謀生需求的同時(shí),還可以從工作中實(shí)現(xiàn)自己追求的目標(biāo),這一點(diǎn)隨著企業(yè)規(guī)模與能力的持續(xù)提高而增加。更高的目標(biāo)往往會(huì)支持企業(yè)成長(zhǎng)到更高層次。其次,企業(yè)文化使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力和認(rèn)同感,尤其當(dāng)企業(yè)由許多不同類型的人組成,他們散布于不同地區(qū)并具有不同的培訓(xùn)教育背景的情況下。文化價(jià)值觀的差異往往會(huì)帶來(lái)一系列的矛盾,為避免企業(yè)組織內(nèi)部這些矛盾的激化,建立一個(gè)共同的主導(dǎo)性的企業(yè)文化是必要的。企業(yè)文化使員工產(chǎn)生歸屬感,通過(guò)同化來(lái)使個(gè)體的看法靠近組織的觀點(diǎn),從而實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)成長(zhǎng)。再次,文化作為一種意義形成和控制機(jī)制,能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。文化決定了游戲的規(guī)則。盡管人們將管理制度看作是企業(yè)能夠成功運(yùn)作的基礎(chǔ),但是如果這些制度沒(méi)有相應(yīng)的企業(yè)文化作支持,就難以真正發(fā)揮效能。企業(yè)文化決定了員工以何種態(tài)度來(lái)對(duì)待和執(zhí)行制度。這也就決定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確立和實(shí)施,間接影響到企業(yè)的成長(zhǎng)狀況。

企業(yè)文化影響企業(yè)績(jī)效和成長(zhǎng)的假說(shuō)也得到了實(shí)證研究的支持。哈佛大學(xué)的約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特近14年的深入調(diào)查提供了最確實(shí)的結(jié)論。他們?cè)凇镀髽I(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書中發(fā)現(xiàn):企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。具有重視所有關(guān)鍵管理要素(消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素),重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司,其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒(méi)有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中,前者總收入平均增長(zhǎng)682%,后者則僅達(dá)166%;企業(yè)員工增長(zhǎng)前者為282%,后者為36%;公司股票價(jià)格增長(zhǎng)901%,而后者為74%;公司凈收入增長(zhǎng)為756%,而后者僅為1%。而且企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

從實(shí)踐來(lái)看,那些百年企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)就是:確立并傳承了鮮明的企業(yè)文化。例如,IBM公司“經(jīng)營(yíng)思想總體上有以下幾點(diǎn):(1)公司每一位成員的尊嚴(yán)和權(quán)利得到重視;(2)為公司產(chǎn)品在世界各地的消費(fèi)者提供最上乘的顧客服務(wù);(3)為達(dá)到公司目標(biāo),運(yùn)用最佳經(jīng)營(yíng)方式來(lái)進(jìn)行每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。據(jù)說(shuō),老湯姆·沃森(Tom Watson)是這一企業(yè)文化的主要?jiǎng)?chuàng)建者。1962年,IBM公司董事會(huì)主席小湯姆·沃森——老湯姆的兒子和接班人——訪問(wèn)哥倫比亞大學(xué)并發(fā)表演講。小沃森說(shuō):“就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō),企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源或經(jīng)濟(jì)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策要重要得多。當(dāng)然,所有這些因素都極大地影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。但我認(rèn)為,它們無(wú)一不是源自企業(yè)員工對(duì)企業(yè)基本價(jià)值觀念的信仰程度,同時(shí)源自他們?cè)趯?shí)際經(jīng)營(yíng)中貫徹這些觀念的可信程度?！盵2]這就表明,IBM的成長(zhǎng)在深層次是由其企業(yè)文化所決定的。

二、文化變革與民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的階段性

企業(yè)文化并不是一成不變的,它在保持相對(duì)穩(wěn)定的同時(shí)也會(huì)隨著環(huán)境而發(fā)生變革。在一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,企業(yè)文化是適應(yīng)當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)者和員工情況而形成,但當(dāng)該企業(yè)逐步發(fā)展壯大,企業(yè)的管理者和員工本身都發(fā)生了較大的變化,與此相應(yīng),如果企業(yè)文化不實(shí)現(xiàn)變革,則企業(yè)的成長(zhǎng)就會(huì)受到較大限制。從這個(gè)意義上來(lái)看,文化變革不僅是企業(yè)變革的基礎(chǔ)條件,也是影響企業(yè)成長(zhǎng)的重要因素。

從企業(yè)文化變革的實(shí)質(zhì)和方向來(lái)看,它是價(jià)值觀體系逐步擴(kuò)展或創(chuàng)新的過(guò)程。具體來(lái)說(shuō),就是通過(guò)企業(yè)文化對(duì)利益相關(guān)者價(jià)值取向的不斷包容,實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的持續(xù)變革。實(shí)踐表明,由于企業(yè)的利益相關(guān)者具有不同的價(jià)值觀取向,通常情況下,這些價(jià)值觀取向與管理者的價(jià)值觀并不相同。例如,企業(yè)員工對(duì)公平的理解就與管理者是有差異的,股東對(duì)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的認(rèn)識(shí)與管理者之間也是不同的。這就必然導(dǎo)致企業(yè)各利益相關(guān)者之間文化價(jià)值觀的矛盾與沖突。所謂價(jià)值觀體系的擴(kuò)展,是指對(duì)各利益相關(guān)者群體的價(jià)值取向加以包容。當(dāng)管理者擴(kuò)展自己的價(jià)值觀體系時(shí),即將利益相關(guān)者的價(jià)值觀集合最大限度加以理解和包含時(shí),如管理者信奉金錢第一的觀念,而員工則認(rèn)為愛(ài)國(guó)為重,而價(jià)值觀體系的擴(kuò)展并不是說(shuō)要求管理者改變自己的觀念,而是意味著管理者理解員工對(duì)于愛(ài)國(guó)的重視與他自己對(duì)金錢的重視是相同的。管理者擴(kuò)展的價(jià)值觀體系使利益相關(guān)者都可以從中找到自己的需求。

通過(guò)企業(yè)文化變革,企業(yè)發(fā)展出了新的價(jià)值觀體系,增加了各利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度,從而能夠有效降低各利益相關(guān)者的成本,企業(yè)也就進(jìn)入了新的發(fā)展時(shí)期。這樣的企業(yè)在與同類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中就更具成本優(yōu)勢(shì)。這種成本優(yōu)勢(shì)不僅通過(guò)更有創(chuàng)造力的更高效率的勞動(dòng)過(guò)程體現(xiàn)出來(lái),也通過(guò)更低的交易成本體現(xiàn)出來(lái)。即使考慮到其他影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素,如技術(shù)差異、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、交易成本等,而企業(yè)文化價(jià)值觀的影響也是相當(dāng)大的。事實(shí)上,企業(yè)文化價(jià)值觀往往也通過(guò)對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)、策略等經(jīng)營(yíng)方式的制約而對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生影響。

如果將我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)標(biāo)志確定為:資本規(guī)模的擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展和市場(chǎng)盈利能力的提高。企業(yè)成長(zhǎng)的核心是如何與各種社會(huì)資本的融合。根據(jù)企業(yè)與社會(huì)資本實(shí)現(xiàn)融合的能力和程度,或者是依據(jù)企業(yè)所受到的主導(dǎo)性約束條件,可以將企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡劃分為三個(gè)階段。這三個(gè)階段并不同于一般的企業(yè)生命周期,而是企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模與性質(zhì)演變的過(guò)程,其背后反映了企業(yè)是否及時(shí)實(shí)現(xiàn)了文化變革。

第一階段通常是由一個(gè)有權(quán)威、創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè),企業(yè)文化變革主要表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者改變傳統(tǒng)價(jià)值觀念,從事創(chuàng)新活動(dòng)。例如,在溫州地區(qū),改革開(kāi)放初期就能夠突破傳統(tǒng)文化束縛,重視經(jīng)商的新文化,廣泛地開(kāi)展了創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。在這一階段,無(wú)論是企業(yè)的管理者還是員工、資金來(lái)源都相對(duì)局限在家庭家族或者朋友同鄉(xiāng)中,在一定程度上企業(yè)所面對(duì)的顧客也是較為熟悉的。這時(shí)企業(yè)的形態(tài)主要是家庭企業(yè)或較緊密的家族企業(yè)。由于企業(yè)規(guī)模較小,基于“緣約”的企業(yè)組成體現(xiàn)出了容易溝通、協(xié)調(diào)成本低等優(yōu)點(diǎn)。在這一階段,企業(yè)成長(zhǎng)所受的約束主要表現(xiàn)為企業(yè)家能否有效吸引外部資金及技術(shù)進(jìn)入。

第二階段是由家庭企業(yè)、家族企業(yè)向泛家族企業(yè)轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化變革主要表現(xiàn)為對(duì)非家族成員價(jià)值觀的接收和認(rèn)同。在這一階段,為了改善企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不利局面或存在的難題,創(chuàng)業(yè)者面臨著是否引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、外籍員工等外部資源的重大選擇。那些成功實(shí)現(xiàn)了文化變革的企業(yè)可以進(jìn)一步順利發(fā)展,而那些未能有效推動(dòng)文化變革的家族企業(yè)則隨著企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同度下降,出現(xiàn)生存發(fā)展困境或者隨著創(chuàng)業(yè)者自身退休死亡而告終。例如,美國(guó)的王安公司就是在王安將公司交給兒子后走向了破產(chǎn),其原因并非技術(shù)落后,而是該公司未能及時(shí)推動(dòng)文化變革,難以適應(yīng)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

第三階段是企業(yè)進(jìn)一步向家族臨界控股公司、公眾上市公司的轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化變革主要表現(xiàn)為面對(duì)重大的環(huán)境變化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,企業(yè)文化能否及時(shí)創(chuàng)新并得到認(rèn)同。盡管企業(yè)可以成長(zhǎng)為規(guī)模較大的市場(chǎng)強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)者,但環(huán)境的重大變化通常會(huì)迫使那些大型公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略以及核心技術(shù)的轉(zhuǎn)型,實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)型是一個(gè)痛苦的過(guò)程,其阻力不僅來(lái)自于市場(chǎng),更來(lái)自于長(zhǎng)期以來(lái)熟悉的企業(yè)文化。遇到這樣的重大挑戰(zhàn),許多企業(yè)由于無(wú)法完成文化變革而遭到淘汰,只有一小部分企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng),成為行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”和“百年老店”。例如,在信息技術(shù)到來(lái)時(shí),許多未能適應(yīng)這一新潮流,拒絕變革的公司消失了;在金融危機(jī)的困境下,像雷曼兄弟等上百年的投資銀行,由于未能及時(shí)扭轉(zhuǎn)自己的“冒險(xiǎn)文化”,最終遭到了市場(chǎng)的懲罰,無(wú)奈破產(chǎn)。

三、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化創(chuàng)新的方向選擇

綜合來(lái)說(shuō),中國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)是在社會(huì)轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特定環(huán)境下進(jìn)行的,這一環(huán)境既增加了企業(yè)變革文化,提升競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力,也為企業(yè)提供了越來(lái)越廣泛和復(fù)雜的文化選擇。因此,進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)不僅是一項(xiàng)單純的管理活動(dòng),它實(shí)際上也是一個(gè)不斷適應(yīng)環(huán)境的文化變革過(guò)程。因此,當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)和變革時(shí)企業(yè)文化存在著諸多難題。

中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查結(jié)果顯示,中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大多認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性,但在行動(dòng)上還存在較大差距。當(dāng)問(wèn)及“根據(jù)您的感覺(jué),您所接觸的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中重視企業(yè)文化建設(shè)的人有多少”時(shí),調(diào)查結(jié)果顯示,認(rèn)為所接觸的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中重視企業(yè)文化建設(shè)的人“很多”的占2.9%、“較多”的占32.2%、“較少”的占63.9%,認(rèn)為“幾乎沒(méi)有溝惱1%。多數(shù)企業(yè)對(duì)文化創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)不夠充分,沒(méi)有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃,未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的主要工作。調(diào)查結(jié)果顯示,不足三成(28.1%)的企業(yè)有企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃。從企業(yè)規(guī)?？?隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,有企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃企業(yè)的比重呈明顯遞增趨勢(shì)。此外,企業(yè)文化建設(shè)的主要困難還包括缺乏良好的外部環(huán)境、內(nèi)部共識(shí)和內(nèi)在動(dòng)力。調(diào)查結(jié)果顯示,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)前三位的困難是“缺乏良好的外部環(huán)境(46.2%)”、“內(nèi)部缺乏共識(shí)(38.4%)”和“缺乏動(dòng)力(33.9%)”,其他選項(xiàng)依次是“沒(méi)有完善的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度(27.3%)”和“找不到適當(dāng)?shù)膶I(yè)顧問(wèn)(26.7%)”、“沒(méi)有完善的企業(yè)管理制度(16.4%)”、“不想花錢(13.3%)”、“不知道如何做(13.1%)”和“不清楚企業(yè)文化的含義(6.6%)”。[3]

當(dāng)然,促進(jìn)企業(yè)文化變革和創(chuàng)新并非易事,它往往要面對(duì)來(lái)自各個(gè)層面的阻力,也就是說(shuō),促進(jìn)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)需要從社會(huì)、企業(yè)和個(gè)體各方面同時(shí)加以推動(dòng),使企業(yè)家、員工和顧客、社區(qū)都能夠認(rèn)同企業(yè)文化的創(chuàng)新。具體來(lái)說(shuō),需要注重下列幾方面的工作。

(1)促進(jìn)企業(yè)與內(nèi)部外部進(jìn)行廣泛的交流與溝通。信息技術(shù)雖然為改善管理提供了新的條件,但其本身并不能消除企業(yè)內(nèi)部之間及與外部的屏蔽。企業(yè)家通過(guò)“干中學(xué)”積累文化資本的途徑就是與各相關(guān)利益者進(jìn)行廣泛的交流與溝通,實(shí)現(xiàn)對(duì)不同價(jià)值觀體系的理解與包容。實(shí)際上,所謂的“學(xué)習(xí)型組織”就是要通過(guò)人們價(jià)值觀的擴(kuò)展來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享。例如,海爾集團(tuán)充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)文化在培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的重要作用。從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層來(lái)看,張瑞敏和管理團(tuán)隊(duì)都十分重視企業(yè)文化的建設(shè)和作用,企業(yè)文化建設(shè)被張瑞敏當(dāng)作自己主要抓的兩件事之一,他把海爾的價(jià)值觀念和企業(yè)文化制度化,認(rèn)為這些是海爾成功的關(guān)鍵。為了推動(dòng)企業(yè)朝希望的方向發(fā)展,張瑞敏建立了一個(gè)“文化中心”,其目的就是用海爾的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則教育公司員工。該中心組織員工開(kāi)展小范圍討論,并通過(guò)新聞簡(jiǎn)報(bào)、影像資料、公告版以及其他一些交流渠道提高行為標(biāo)準(zhǔn)。每次兼并新公司,張瑞敏都會(huì)和他的管理人員通過(guò)個(gè)人事例、管理系統(tǒng)以及工作流程將海爾的價(jià)值理念灌輸?shù)叫碌墓局?。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化的重視也得到了應(yīng)有的體現(xiàn)。當(dāng)然,海爾的擴(kuò)大與發(fā)展得到了中國(guó)政府與銀行的大力支持。但是張瑞敏和楊綿綿認(rèn)為海爾獨(dú)具特色的價(jià)值體系對(duì)海爾今天取得的成功也起了非常重要的作用。[4]

(2)重視不同企業(yè)利益相關(guān)者的價(jià)值取向并保持平衡投資。在對(duì)各利益相關(guān)者投資效果評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行平衡記分考察,即利用利益相關(guān)者投資/利益相關(guān)者價(jià)值指標(biāo)進(jìn)行綜合比較,以確定在企業(yè)投資與戰(zhàn)略上對(duì)于哪一類利益相關(guān)者的價(jià)值取向重視不夠,或者是對(duì)哪一類利益相關(guān)者的價(jià)值取向過(guò)于強(qiáng)調(diào)。通過(guò)評(píng)估,企業(yè)能夠知道它的每個(gè)重要利益相關(guān)者群體的要求、期望和目標(biāo),能夠找到一種最大限度滿足大多數(shù)利益相關(guān)群體需求的平衡。在利益相關(guān)者價(jià)值取向綜合平衡的基礎(chǔ)上,企業(yè)就可以進(jìn)一步改善企業(yè)文化價(jià)值取向,制訂企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。具體來(lái)說(shuō),就是要將每一個(gè)利益相關(guān)者群體的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)在企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃中得到明確表述;要將征求客戶和合作商的意見(jiàn)作為制定計(jì)劃流程的一部分;要將客戶代表和員工代表、政府社區(qū)代表被包括到戰(zhàn)略計(jì)劃的制定過(guò)程中來(lái)。例如,深圳華為公司制定了《華為基本法》,提出了四條核心價(jià)值觀。包括:以人為本,尊重個(gè)性,集體奮斗;在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上開(kāi)放合作和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)體系,崇尚創(chuàng)新精神和敬業(yè)精神;愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活,決不讓雷鋒吃虧;在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。在這些價(jià)值觀中,我們既看到了對(duì)國(guó)家和人民的重視,也看到了對(duì)個(gè)性的尊重,既看到了對(duì)技術(shù)的重視,也看到了對(duì)各種利益相關(guān)者的尊重。這些核心價(jià)值觀的形成無(wú)疑了華為企業(yè)文化所具有的內(nèi)生變量與外生參數(shù)。

(3)實(shí)現(xiàn)各層次教育內(nèi)容的更新。企業(yè)家的特定文化價(jià)值觀主要來(lái)自于各類教育,包括家庭教育、學(xué)校教育與社會(huì)教育。從這個(gè)意義上說(shuō),文化價(jià)值觀是內(nèi)生的。但是一個(gè)國(guó)家所限制的教育內(nèi)容特別是價(jià)值觀教育往往影響和制約著家庭教育及社會(huì)教育,這就決定了不同社會(huì)中企業(yè)家供給的狀況。要形成企業(yè)家成長(zhǎng)的良好環(huán)境,首要的不僅是增加教育年限,而是更新教育的內(nèi)容,讓多元化的價(jià)值觀得以進(jìn)入教學(xué)內(nèi)容,使人們能夠在比較中選擇形成自己的價(jià)值觀。

參考文獻(xiàn):

[1][美]阿瑪爾·畢海德.新企業(yè)的起源與演進(jìn)[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社,2004.

[2][美]約翰·科特,詹姆斯·赫斯克特.企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)[M].華夏出版社,1997: 22.

[3]中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)網(wǎng)站:www.cess.gov.cn。

[4]林恩·夏普·配因.公司道德:高績(jī)效企業(yè)的基石[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2004: 17-18.

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