我國民營家族企業管理模式變革探討

孔　冬　苗　青

摘要：文章通過對我國民營家族企業家族化管理模式、經理人職業化管理模式的選擇與困境分析，指出“家族——管理型”模式是符合我國現階段民營家族企業管理模式變革的路徑選擇。

關鍵詞：民營家族企業；管理模式；變革

隨著我國民營家族企業的成長和日益壯大，有關民營家族企業管理模式變革問題受到理論界和實踐界的廣泛關注，大多數學者主張民營家族企業管理模式必須實現由家族化管理模式向經理人職業化管理模式的轉變。由此。一些民營家族企業率先進行了經理人職業化管理模式的嘗試，但結局并非是理論家和民營家族企業所期望的。大多數試行經理人職業化管理模式的民營家族企業又復歸家族化管理。由此，許多民營家族企業處于“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的兩難困境。如何走出這種兩難困境已成為民營家族企業亟待解決的現實問題，因此，有必要對我國民營家族企業管理模式變革問題進行探討。

一、我國民營家族企業家族化管理模式的選擇與困境

我國民營家族企業在管理模式上普遍選擇家族化管理模式，家族化管理在民營家族企業中廣泛存在的主要原因是：

1、我國傳統的家族主義文化。中國是一個家族文化最為深厚的國家，中國文化是“家的文化”。家族不但是中國人社會生活、經濟生活及文化生活的核心。也是政治生活的主導因素。中國家文化之所以如此重要，是因為它不只是給家庭或家族提供一套規則，而是把它泛化到社會經濟生活的方方面面。日常生活中稱兄道弟，以家族中長幼有序的角色稱呼家族以外的人，以家族或泛家族規則為基礎的身份關系來整合資源、協調人際關系和組織活動，成為中國人長久習而不察或察而不深究的行為規則。因此，“家族主義”或“泛家族主義”傾向在中國的各種組織或單位中都驚人地相似。并普遍地存在著。家族主義或泛家族主義能描述中國人在團隊、組織、社會中行為處事的精髓。作為我國社會經濟組織中一種基本的組織形態——民營家族企業，大多選擇家族化管理模式是符合我國傳統家族文化特點的一種選擇。

2、經理人市場失靈。民營家族企業主和職業經理人雙方的家族主義取向導致雙方缺乏相互信任。一方面，雖然民營家族企業主突破家族人力資本封閉性的動機和行為正日益增強，以及民營家族企業內部的特殊主義的用人規則會發生蛻變，并與“能力至上”的普遍主義規則相融合，但民營家族企業在某種程度上的“隱私”經營造成民營家族企業從外部引入職業經理人可能帶來風險，信息分享的風險和企業主的“集權情結”成為民營家族企業融合經理人力資本的主要障礙。這就造成了民營家族企業在使用職業經理人時帶有一定程度的提防和不信任，這種不信任又必然導致職業經理人對民營家族企業的缺乏信心，從而產生不信任：另一方面。現階段我國職業經理人的非職業性和非道德性，或在自己創業與作為職業經理人之間轉移的成本很低，職業經理人市場的不穩定性。造成職業經理人對民營家族企業的不忠心和不信任，這又必然導致民營家族企業對職業經理人的不信任。因此，一方面，我國現階段確實缺乏具有足夠的良好職業道德和職業行為的職業經理人；另一方面。我國現階段也確實缺乏具有足夠的良好企業家道德和企業家行為的民營家族企業主。在這種特殊的市場環境下，大多數民營家族企業選擇了家族化管理模式。

3、社會信用不足和社會信任度低。這是我國傳統家族主義文化產生的一個結果，也是造成職業經理人市場失靈的主要原因。馬克斯·韋伯認為。中國儒家文化只顧表面的自制。對別人普遍不信任。這種不信任阻礙了一切信貸和商業活動的發展。雷丁指出華人之間的信任是有限的。是個人之間的信任，主要特點似乎是對家庭的信任是絕對的，對朋友或熟人的信任只能達到建立相互依賴關系，雙方都不失面子的程度。福山則認為，華人文化對外人的極端不信任。通常阻礙了公司的制度化。華人家族企業的業主不讓專業經理人擔任管理重任，寧愿勉強讓公司分裂成幾個新公司，甚或完全瓦解。國內學者也認為中國人的信任有其自身的特點而且存在信任泛化現象，認為中國的社會信任缺乏。而私人信任較發達，且私人信任的市場是分割的。或說是一個內外有別的差序結構。中外學者對我國社會信用度研究側重點雖有所不同，但卻一致認為社會信用不足和社會信任度低是造成我國民營家族企業家族化管理模式選擇的重要原因。

由于我國傳統的家族文化和社會信用缺失，以血緣為基礎的親情關系使資源快捷方便地組合起來，“自家人”和諧默契、信任聚合、敬業奉獻、家長權威及其協調能力等使民營家族企業創辦時的交易成本大大降低，民營家族企業內的管理簡化高效，“老板”意識的根深蒂固對民營家族企業的創辦與頑強的生命力提供了深層的心理支持，所有這些大大提高了創業之初民營家族企業的競爭和生存能力。由此，在市場經濟秩序和法制建設尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家族化管理模式是民營家族企業在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。我國大多數民營家族企業選擇家族化管理模式有其充分理由。也成為一種必然。

但是，隨著社會主義市場經濟日趨規范化，尤其是面對信息社會、知識經濟、經濟全球化以及人才競爭日益激烈等新的經濟環境的挑戰，民營家族企業在具備一定規模尋求再發展、特別是在向現代化、國際化和集團化發展過程中，如果繼續采用家族化管理模式，就必然會遇到“人力資本瓶頸”、“關系協調瓶頸”和“決策成本瓶頸”三大瓶，導致企業戰略決策失誤、缺乏科學有效的管理機制、獨裁和集權化傾向嚴重、企業短期投機行為嚴重、無法適應企業對人才的更高需求、協調企業內部及相關人際關系困難等問題。民營家族企業家族化管理模式所固有的弱點，對民營家族企業進一步發展的制約性就日顯突出起來，顯然，這不利于民營家族企業的“第二次創業”。民營家族企業要有新的發展，就應對其家族化管理模式的優點和弱點有一個科學的分析和理性的認識，從而尋找到一種適合民營家族企業發展特點的管理模式。

二、我國民營家族企業非家族化管理模式的選擇與困境

民營家族企業的進一步，需要進行適應現代企業制度的管理模式變革。由于民營家族企業主自身能力不足和家族化管理模式的局限性，這一任務常常被寄希望于具有專業管理知識的職業經理人身上，因此，民營家族企業非家族化管理模式——經理人職業化管理模式被許多民營家族企業所試用。其主要原因是：

1、解決企業成長過程中“人力資本瓶頸”的需要。民營家族企業在完成了艱苦創業之后，相當多的民營家族企業的內源融資能力和親熟網融資能力都很強，企業的技術、機器設備也都很先進。但仍然陷入重重的發展困境之中。主要原因是其進一步發展必然需要大量與其發展相配套的人力資源特別是管理資源，這些人力資源的獲取僅僅依靠家族內部成員顯然是不行的，而中國傳統“家文化”千

百年積淀所形成的家族主義信任結構又阻礙了民營家族企業有效吸納和集成新的管理資源。當民營家族企業在市場競爭中，其內部有限人力資源和家庭或家族成員管理能力不高而導致的內部交易成本大于那些非家族制企業的競爭對手。造成競爭力低下時，那么家族化管理模式就是不合理和低效率的。可見，當前阻礙民營家族企業進一步成長的瓶頸主要不是金融資本、技術和機器設備，而是管理資源這種最重要的人力資本，能否有效吸納和集成新的管理資源。能否有效地融合社會人力資本，特別是作為企業重要管理資源的職業經理人是決定當前民營家族企業健康成長的關鍵問題。

2、解決企業成長過程中“關系協調瓶頸”的需要。在民營家族企業創業之初，感情作為磨合企業內部交易關系的潤滑劑，是企業創業階段不可或缺的因素，民營家族企業主是企業的核心，圍繞著這個核心的是與企業主有血緣或其他關系的管理層，企業的組織運轉靠的不僅是一般的協調關系，更重要的是以血緣親情為紐帶而非以契約為基礎的人際關系。這樣，民營家族企業中核心管理層的工作并非為履行契約。而是出于家庭成員的責任感，這種責任感促使他們為家族的長遠利益努力工作，而不會計較一時得失。但隨著企業的進一步成長。兩權合一的家族在很多民營家族企業中，集成了家庭角色和職位角色的家族成員在一起工作。使彼此間的交往更加密切。其中難免的小摩擦不斷累積，企業內部就出現利益分化。并使利益矛盾凸現出來，這就很容易使得這種親情、人情、鄉土倫理變得脆弱而不堪一擊，可能阻礙甚至惡化兄弟姐妹或幾代人之間的關系。家庭內部甚至反目成仇，四分五裂。家族和企業關系的緊張由“愛和工作之間的矛盾造成”，并且這種矛盾有著不斷擴大的趨勢，如果沒有及時得以處理，更為嚴重的后果，將是將家族和企業割裂，致使家族企業分崩離析，這也是我國民營家族企業不能做大做強的主要原因。由此。為解決民營家族企業成長過程中的“關系協調瓶頸”，許多民營家族企業選擇了非家族化管理模式～經理人職業化管理模式的試行。

3、解決企業成長過程中“決策成本瓶頸”的需要。民營家族企業創業之初，企業主的個人魅力和出色的決策判斷力是企業成功的關鍵。由于企業規模小、經營范圍有限、組織結構簡單等原因，民營家族企業的創業者憑經驗和直覺能夠有效的控制企業，決策權高度集中能夠提高決策效率。但隨著企業的日益發展、市場多元化及競爭的日益激烈，企業決策者的素質能力對決策質量的影響越來越大，當企業發展到一定的規模以后，尤其是涉及到不熟悉的領域時。由于信息的不對稱性。創業者個人決策能力有限等因素的影響，難保企業創業者本人在所有決策上都能做到科學合理，有時企業創業者的直覺往往會誤導決策。同時，企業規模的擴大也使得企業創業者原有的經驗不足以應付新問題的出現。由此。為解決民營家族企業成長過程中決策成本瓶頸的需要，許多民營家族企業選擇了非家族化管理模式——經理人職業化管理模式的試行。

上述三大瓶頸嚴重制約了民營家族企業的進一步成長，民營家族企業非常盼望能通過實行經理人職業化管理模式來解決這些問題。但由于我國職業經理人市場處在初步發育階段，經理人背叛即經理人利用企業的信息和資源另立門戶，采取不正當手段與原企業所有者直接競爭：或惡意跳槽，損害企業利益，以發泄私怨或謀取私利等諸多原因，造成對職業經理人背叛行為的治理已經成為許多民營家族企業面臨的一大難題。1999年，蘭州黃河集團差點被經理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上：2000年。廣東中山華帝集團的7位創始人退出老總崗位，專職于董事會，聘集團原雇員姚吉慶擔任總經理，但上市之后權力又收回等，表明現階段我國民營家族企業實行非家族化管理——經理人職業化管理模式面臨著無法解決的困境，必須從深層次去探討解決困境之路。

三、我國民營家族企業管理模式變革藍本——“家族——管理型”模式

要實現民營家族企業管理模式的變革，必須要解決現階段民營家族企業所面臨的“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的兩難困境，必須既要符合我國傳統家族文化濃厚、社會信用和社會信任不足這一現實特點。又要符合現代企業制度建立的需要，尋求一種既能將職業經理人經營管理能力引入民營家族企業，同時又保持對職業經理人的控制的路徑，創造性地引入外部經營管理能力并融合企業家能力和企業家精神，來解決民營家族企業家族化管理存在的管理能力不足的問題，實現傳統家族文化規則與現代市場經濟規則和現代企業制度規則的有效結合，形成具有特色的家族化管理與職業化管理有機結合的民營家族企業管理模式變革，我們將民營家族企業這種管理模式稱為“家族——管理型”模式，這種管理模式的變革應該成為目前我國民營家族企業“管理革命”的目標模式。

民營家族企業“家族——管理型”模式，其實質就是美國著名企業史學家艾爾弗雷德，錢德勒在其名著《看得見的手——美國企業的管理革命》中提出的第二形態的現代企業制度，即指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股，業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上，家族仍掌握了企業的經營控制權。但是。企業中很大部分中高層經理人員，甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。民營家族企業“家族——管理型”模式，應該是現階段我國民營家族企業實現管理模式變革的藍本。

民營家族企業“家族——管理型”模式，既符合民營家族企業面臨的市場環境特點，又可以解決民營家族企業家族化管理模式面臨的困境。民營家族企業選擇家族化管理模式，主要是受我國傳統家族文化的影響、經理人市場失靈、社會信用不足和社會信任度低等市場環境方面的特點決定的。民營家族企業“家族——管理型”模式，由于家族仍掌握了企業的所有權和控制權，只是適度放開了經營管理權。這就解決了民營家族企業讓渡并與他人分享所有權和經營權面臨的風險，能較好協調貨幣資本出資人與人力資本職業經理人之間的關系，同時也能較大程度上解決我國社會目前社會信用不足和社會信任度低的問題，也符合我國傳統家族文化的特點。民營家族企業家族化管理模式所面臨的人力資本瓶頸、關系協調瓶頸、決策成本瓶頸三大瓶頸的制約。通過采用民營家族企業“家族——管理型”模式，由于經營管理權的適度放開。引進了大量適合企業發展的經營管理人才，這無疑可以在一定程度上解決三大瓶頸的制約。

民營家族企業“家族——管理型”模式，既符合民營家族企業非家族化管理模式——經理人職業化管理模式選擇的需要，又能解決實施經理人職業化管理模式中面臨的困境。對華人家族企業管理研究享有盛名的學者雷丁(G.Redding)和福山(Fukuyama)所提出的華人家族企業信任問題，其實質就是家族企業主天生的“集權情結”。雷丁認

為，對于海外華人家族企業來說。把權力移交給職業經理人，并把控制權與所有權分離，明顯地存在著很大的困難，這也是為什么華人家族企業總也逃脫不了家庭統治模式的一個重要原因。福山認為。華人家族企業通常活力旺盛，同時利潤也很可觀，可是當他們想要使公司制度化。以達成永續經營的目標，而不要依賴創業家族的財力和能力時，通常會碰到很大的困難。企業主多半不愿意為公司引進專業經理人，因為這需要跨出家族聯系的圈子，而他們對外人的信任感太低了。而民營家族企業“家族——管理型”模式，既確保家族對企業的控制，又能吸收現代企業治理的長處。一定程度地發揮職業經理人的管理作用。有選擇地將現代企業制度的優勢融入家族企業中，在保留家族對企業最終所有權和控制權這一家族企業的根本特征的同時，克服了家族化管理對企業進一步發展的制約，從而形成了比較成熟和規范的企業治理模式。可見。民營家族企業“家族——管理型”模式，家族除了擁有企業所有權之外，還擁有對企業的控制權，而分離給職業經理人的僅僅是經營管理權。這種管理模式打破了民營家族企業經營管理人才的局限，提高了企業效率，為民營家族企業做大做強提供了有效的人力資源本保障，可以有效地促進民營家族企業健康成長和持續發展。

民營家族企業“家族——管理型”模式，是符合我國現階段社會經濟、政治、文化環境特點的管理模式，但并不是終極模式。隨著民營家族企業面臨環境特點的變化，其管理模式也必然要隨之改變。其終極管理模式必然是與現代企業制度相配套的經理人職業化管理模式。美國著名企業史學家艾爾弗雷德，錢德勒指出，在家文化觀念較為淡薄的美國。企業由家族化管理模式向現代經理人職業化管理模式轉變經過了一百多年的時間，足見真正經理人職業化管理模式實現的艱辛。也足以說明現階段我國民營家族企業實行“家族——管理型”模式的必要。

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