中國藥妝店觀察

本刊編輯部

2009年8月12日—13日,在“2009中國藥店展覽會”開展期間,由中國醫藥商業協會連鎖藥店分會主辦、深圳睿泰科企業管理有限公司承辦的“中國藥店創新經營主題論壇——藥妝店與門店經營商品多樣化”吸引了眾多關心藥妝店發展的經營者。來自不同地域、不同崗位的5位專家組成的權威演講團,針對當前國內藥妝店的經營發展與創新模式發表了精彩演說。從終端的立場觀察中國藥妝店的進化過程,分析其進展與不足,評述其難點與癥結,以求推動中國藥妝店的健康發展。演講內容立意鮮明,例證詳實,對于意欲進入藥妝店終端的化妝品企業具有一定的參考價值。現將論壇中的部分演講內容整理如下,以饗讀者。

——編者

專家簡介:

曾供職于屈臣氏及美國沃爾瑪和TSC Corporation公司,參與中美等地區許多著名賣場及藥妝的“商品開發”、“市場定位”、“商品群組與賣場空間的系統整合”等專業工作。現任上海交通大學海外學院EMBA資深講師及清華大學零售總裁班講師。

藥妝店經營策略與技術

藥妝店是全新商業模式的導入,而非僅僅是管理知識與經營技巧的養成;藥妝店的基礎商業模式如果不是消費者所需要的,就無法轉成盈利模式;藥妝店絕非大超市的美清科,它所涉及的專業寬度、深度與消費特性是前者無法比擬的。

中國零售企業與外資著名零售企業的差距在于商業模式滯后

外資零售業進入中國大約20年,培養了一大批諸如高管、主管、店長、銷售經理式的管理人才,使中國人學到了很多先進管理知識,但各類管理人才湊到一起開店,仍然比不過沃爾瑪、家樂福。究其原因,不是資源管理,不是銷售能力,而是商業業態不足。比如百貨店一樓統統賣化妝品,有香奈爾、蘭蔻、雅詩蘭黛、歐萊雅、高絲、資生堂……,你家有我家也有,消費者去一家店,其它店就可以不去了。

開藥妝店不能延用傳統藥房的思維,要根據地域經濟發展狀況和人們消費習慣的變化不斷求新、求變。一般人認為藥妝店應當設在小區、商業區、超市或繁華街道,因為那里的人流量大,容易吸引客源,但香港屈臣氏和萬寧卻大膽地將自己的藥妝店開到機場。機場的消費者一般為乘機旅客、飛行員、空姐等,他們的需求是方便、快速、簡單。因為旅途疲憊,容易造成生理機體紊亂,而且要趕時間,這時選購商品價位已經不是要考慮的首要問題,重要的是店鋪經營者要精準地把握消費需求,根據目標顧客組合商品。需要注意的是,機場藥妝店一定要開在出境地而非入境地,因為入境旅客要回家了,需要的東西到家之后都能夠買到;而出境的旅客離家越來越遠,途中需要的東西要備齊了才放心。

對于商業模式的創新,需要我們不斷地總結、探索,機會隨時都有,需求無處不在,只要用心觀察與思考,新的商業模式就在眼前。

藥妝店獲取利潤的前提是優先掌握商品資源

沃爾瑪剛剛進入中國時,有人認為沃爾瑪雖然是世界零售巨頭,但它并不了解中國。其實,不是他們不了解我們,而是我們不了解他們在做什么。我曾經在沃爾瑪就職,親身經歷了沃爾瑪開拓中國市場的全過程。沃爾瑪進入中國的第一件事就是掌握商品資源,而不是優先掌握市場。它在中國的第一家店開在廣東深圳,因為那里是我國當時輕工產品的集散地,廉價的勞動力和低廉的原材料使他們能夠采購到最低價格的商品;第二家店開在東北,因為那里是國家冬季產品生產的集中地,供應商會爭先恐后地搶奪定單,從而使沃爾瑪找到最低價格的商品。由此可以看出,沃爾瑪之所以能夠宣稱商品“永遠最低價”,是因為它從采購時的成本價已經最低。

藥妝店的競爭力仍然體現在掌握商品上,不僅要掌握商品采購的地域資源,而且要盡可能做到商品多樣化。這是突破同質化,實現差異化,提升核心競爭力的前提條件,已成為中國醫藥零售行業的共識。

沒有任何大眾市場能把消費者“一網打盡”

藥妝店商品群的基本組合構思是消費者,商店空間的基本邏輯也是消費者,兩者整合的思路還是以消費者為出發點。但是,任何零售終端的目標客層都是定位在一定的分眾市場,永遠不可能將消費者“一網打盡”。

我們把消費者可以細分為“四保”客層。一是“保健”,指青少年消費者,他們需要各類營養的攝入保護自身健康成長;二是“保康”,指年青一族,他們追求時尚元素,主張健康美麗,愿意接受新生事物;三是“保養”,指中年消費者,他們關心自身健康狀態,希望通過各種養護措施延緩衰老;四是“保命”,指老年消費者,幾十年的風霜雪雨使他們多多少少地患有一定的疾病,希望通過藥物或其它治療方式保護自己健康長壽。因此,我們的藥妝店經營者要根據以上“四保”客層確定自己的商品定位,并不斷滿足消費者日益增長的服務需求。

藥妝店的商品不是快速消費品,因此它的服務必須到位。比如,消費者去超市或便利店購物不會問牛奶怎么喝?餅干怎么吃?但是去藥妝店購物就一定會問感冒藥一天吃幾次?一次吃幾片?小孩藥一天的藥量是多少?瘦身產品如何使用效果更好?由此可以看出,藥妝店的經營必須通過準確的市場定位,最大程度地滿足目標顧客的各種需求,營造舒適溫馨的購物體驗環境。

專家簡介:

臺灣資深藥妝專家,臺灣藥品行銷暨管理協會特約講師,曾任臺灣健保特約藥局協會第二、第三屆理事長,著有《新業態藥妝店經營制勝手冊》等藥妝專著,在結合臺灣、日本藥妝店經營特點的基礎上,對藥妝店經營有很深的造詣。現為臺北吉而健有限公司總經理。

藥妝店的活性化管理

傳統的藥店僅僅是賣藥的地方,但近年來所謂的藥店正在向多方面拓展,比如日用生活品、化妝品、健康食品等等,這是由消費者日益增長的消費需求所決定的。伴隨著藥妝店的日益興起,相關商品同質化現象也日益凸顯,大眾傳播媒介的廣告效果越來越被消費者質疑,市場競爭趨于白熱化,藥妝店的活性化管理日益被廣大經營者所重視。

為什么需要活性化

傳統藥店賣場的配置,通常讓消費者感覺冷漠、無趣,加上銷售員的漠然置之,顧客即使進入店內也不愿意停留,這將嚴重影響店內的銷售業績。為此,經營者必須經常考慮這樣幾個問題:顧客為什么到本店購物?他們都有哪些需求?如何讓他們在店內停留更多的時間?如何讓他們增加購物數量?

據調查,消費者由于店內促銷或其它原因產生沖動購買的行為約占80%,計劃購買的行為只占11%,另外9%會因為臨時原因延期或放棄購物。這說明如果店內活性化營銷做得好,可以大大提高店內的銷售數量。

為此,經營者要努力塑造具有魅力的賣場集客效果,要讓消費者在科學分類的商品陳列中輕松找到所需商品,并利用燈光、色彩、道具、POP海報等宣傳工具為消費者提供簡潔易懂的商品情報。

藥妝店活性化管理的核心要素

既然活性化管理有利于商品銷售,就要根據商圈內消費者的需求圍繞活性化管理積極工作。一是要塑造有個性的店鋪,尋找能夠滿足消費需求的個性化商品,尤其新開發的功能性產品,確立區別于它店的商品定位;二是注重商品組合多樣化與個性化,通過關聯商品的個性化陳列,誘使顧客產生沖動購買行為;三是要提供多方位的品質服務,通過對服務人員銷售技巧的培訓與消費者購物調查,確立與完善服務內容;四是要營造活潑新穎的購物環境,通過音樂、顏色、漂亮導購以及流行趨勢展示等方式,吸引消費者駐足流連。

為此,從去年下半年開始,公司董事局制定了一個非常具有挑戰性的目標,那就是在不斷拓展非藥品經營范圍的同時,使藥品經營業績有所增長,把被對手搶去的份額奪回來。

為了完成這一目標,突出“專業、健康、時尚”的特點,就必須以不同的業態分別經營不同的品類。

不同品類與不同業態相結合

目前,“健之佳”旗下有健之佳健康藥房、之佳便利店、博仁堂中藥精品店、美信專業藥房以及福利大藥房等五大品牌共550家直營門店,近期還計劃規劃“母嬰店”的銷售業態,其中健之佳健康藥店突出健康、時尚,之佳便利店突出便利,福利大藥房突出平價,博仁堂中藥店突出中草藥、美信專業藥房則突出國際背景,母嬰店這種業態還在積極探索中。

我們的經營策略是在控制商品周轉的前提下,在健康藥房突破藥品銷售份額,使非藥品經營份額提高到25%以上,同時降低對專柜的依賴程度,努力做好自己的品類。注意不要把注意力過于集中在某一單品上,因為市場隨時在變化,單品的銷售很大程度上取決于廠商對市場的敏銳度及適應能力,雖然在一定時期某一品類的運作要依靠單品來沖鋒,但重要的還是在于整個品類的運作。

專業性與服務性相結合

既然是藥房,就要突出專業性,要給消費者以安全感。但經營藥品是不需要體驗的,對于非藥品營銷,體驗與服務就顯得格外重要。

為此,健之佳始終堅持“品質保證、專業服務、顧客滿意”的服務宗旨,通過品類管理和各種溝通方式不斷培養消費者的認知度,同時加大對店員的培訓力度,使我們的專業性與服務性能夠有效地結合起來。

自主拓展與廠商支持相結合

非藥品經營剛開始時,遇到的最大難題就是廠商支持問題,在個人護理品領域,寶潔公司和聯合利華的產品貨款條件通常都比較苛刻;母嬰行業感覺零售商更為弱勢,就連從來沒有聽說過的廠商初次交易甚至會提出現款的條件;但一旦形成規模或達到一定銷量,這些問題就會逐漸緩解。

此外,目前藥妝店的非藥品銷售額中品牌專柜占比還比較高,比如薇姿、雅漾,這些品牌也在逐漸開始向其它通路拓展,這是比較脆弱的結構,必須努力扭轉,最終實現自己主營品類的銷售,這也是我們的一個目標。

為此,我們要在做好自己零售品牌的基礎上,想方設法拓展非藥品經營范圍,增加具有特色的新產品,并力爭在與供應商的談判中取得主動。

編輯/張萍